20/05/2020

Pablo-Izeta

PABLO IZETA,  PRESIDENT – EUROPE & LATAM DE VENANPRI TOOLS

Los cambios que vienen

El impacto COVID-19. La repercusión en la industria está siendo significativa:

  • Se ha reducido la movilidad, con problemas para recibir materias primas y componentes de los proveedores.
  • Se está reduciendo aquella interacción física que puede evitarse, y en su lugar está creciendo la digital. Los clientes ya no reciben visitas, y los clientes de nuestros clientes tampoco. La mayoría de puntos de venta están cerrados o adaptándose al “nuevo normal”.
  • Ha caído la demanda rápidamente. Esta lección ya la aprendimos en 2008: hay que ajustar, de nuevo, exceso de capacidad de fabricación y de inventarios.

“Ajustes, sí, pero sin comprometer el desarrollo futuro”.

El plan desescalada de Venanpri Tools. La prioridad en el cortísimo plazo ha sido asegurar la liquidez. Hemos tomado medidas de corto plazo, ajustando el gasto y planeándolo para escenarios múltiples, con reducciones de coste que luego no debamos lamentar. Estamos tomando decisiones a 3 meses con impacto a 3 años, y esto es muy importante: ajustes, sí, pero sin comprometer el desarrollo futuro. No hemos recortado en inversiones productivas clave o en desarrollo de nuevo producto, por ejemplo.

Además, estamos haciendo un esfuerzo de comunicación y transparencia que entendemos como clave para conseguir el compromiso de todos durante la crisis. Nunca se comunica de más.

“Las restricciones de movilidad, periodos de cuarentena, barreras comerciales entre países, etc. van a traer cambios en toda la cadena de suministro, sobre todo para los que somos proveedores. Aprovisionamiento y producción están volviendo a instalarse cerca del punto de venta y del usuario final”.

Una mirada hacia adelante. Veo una rápida evolución en aspectos que van, sobre todo, de personas y habilidades:

  • Desarrollo de habilidades en la nueva “economía de la distancia”. Un vendedor tendrá que aprender a gestionar toda la relación con el cliente de manera remota, más allá de la videoconferencia. Por su parte, un manager deberá liderar equipos virtualmente, y mantener la cohesión sin el contacto social y la cercanía del día a día en la oficina. En definitiva, todos tenemos que re-aprender para mejorar la inteligencia colectiva de la organización. Cuidar el talento para no comprometer el desarrollo futuro.
  • Tecnología y digitalización. La pandemia ha hecho cambiar hábitos de trabajo, comida, compra, viajes… Un 13% de europeos contestaron en una encuesta a primeros de abril que tienen intención de navegar por primera vez en tiendas online. Los puntos de venta físicos están abriendo sus tiendas e-commerce. Esto nos obliga a digitalizar a nuestra red comercial offline para hablar el mismo idioma que nuestro cliente y el usuario final, entre otras habilidades críticas a desarrollar. Y afecta a todas las áreas y procesos de la empresa. Aquellas empresas con un back-office comercial preparado y herramientas de gestión potentes tienen ahora mismo una ventaja competitiva que explotar.
  • La globalización, en cuarentena. Las restricciones de movilidad, periodos de cuarentena, barreras comerciales entre países, etc. van a traer cambios en toda la cadena de suministro, sobre todo para los que somos proveedores. Aprovisionamiento y producción están volviendo a instalarse cerca del punto de venta y del usuario final.

Esta crisis está acelerando muchos cambios que ya estaban en proceso. Nos toca ser ágiles jugando para ganar, no para no perder. Las empresas con la actitud correcta van a salir ganadoras de esta crisis.

Javier-Sanz

JAVIER SANZ ARRIAGA,  COORDINACIÓN CENTRAL DE COMPRAS DE BRICOR

Cambio de escenario y nuevos retos

El impacto Covid. Las decisiones iniciales han ido enfocadas a organizar y priorizar la salud de los empleados apostando por el teletrabajo y conciliación. Se ha dotado de formación, medios y posibilidades de comunicación interna para seguir operativos. Esto ha exigido una reorganización de tareas y de los equipos para enfocarlos a lo más necesario.

Comercialmente, la situación fue de “tiendas y espacios comerciales cerrados y nuestros clientes en casa”. Ante esta apocalíptica situación, la única salida para aquellas empresas que estaban preparadas ha sido el mundo online. En este momento, se ha podido confirmar el verdadero nivel de desarrollo que se ha invertido durante estos últimos años en esta área. La digitalización no va a esperar a nadie. Según los últimos datos compartidos en distribución, en este período se ha podido recuperar entre el 40%-50% respecto al año pasado. Esta situación es insostenible para las estructuras actuales.

Interesante también ha sido seguir la evolución de la venta a medida que avanzaba el tiempo de confinamiento: abastecimiento (principalmente alimentación), preparación (construye tu nuevo lugar de trabajo, pinta, ordena, repara…) y disfrute (cocina, menaje y outdoor, acondicionamiento del exterior el que pueda…).

La logística, principal área impactada. Tema recurrente en las recientes reuniones del Comité AECOC de Ferretería y Bricolaje, donde ya se pusieron sobre la mesa la viabilidad del modelo actual. Durante estos dos meses hemos estresado el sistema y hemos podido obtener mucha información que debe servir para poder comprobar si realmente este modelo es sostenible y, sobre todo, si estamos preparados para mantener mucho tiempo este ritmo de pedidos que ha superado a un Black Friday, ya que esta forma de compra seguirá aumentando:

  • ¿Cuántos pedidos se han repartido diariamente? ¿Cuántos vehículos de reparto están pasando por el centro de las ciudades?
  • En el momento en que se recupere la rutina habitual, se incrementará el nivel de contaminación y tráfico y, sin lugar a dudas, volverán las restricciones. Esto requiere un replanteamiento inmediato.
  • La forma de gestionar la “última milla” será estratégica para la viabilidad del modelo.
  • Con estos volúmenes, también habrá que replantearse la dotación de equipos.

“Una pandemia ha sido la excusa necesaria para dar un impulso a muchos cambios estructurales que todo el mundo decía necesarios, como el e-commerce, pero muy pocos se atrevían a ejecutar de una forma tan inmediata”.

Decisiones tomadas. Como ejemplo, a nivel operativo/logístico, la lucidez y rapidez en la toma de decisiones en una empresa es la que se revertirá como impulso en el desarrollo de la misma. Una de las decisiones más importantes tomadas en ECI y con el objetivo de dar un servicio mejor y más rápido a nuestros clientes ha sido la creación de un almacén logístico de 4.000m2 en un plazo de 15 días. Hitos en los que este grupo ha puesto de manifiesto la colaboración transversal tan necesaria en una empresa.

También se ha puesto en marcha multitud de acciones que se han llevado a cabo para la mejora de las condiciones de la sociedad. Donación de EPI´s, dotación para hospitales, ayuda a los sectores más desfavorecidos…. Sostenibilidad y compromiso social serán unas variables que harán cambiar la percepción de la sociedad y su valoración tanto sobre los fabricantes como los distribuidores.

El plan de desescalada de BriCor:

  • Clientes – tiendas. Higiene, señalización e información y apoyo al cliente. El comportamiento de los clientes es una incógnita y hay que demostrarles que pueden volver a su tienda de referencia como un lugar seguro (con las medidas tomadas, mucho más que antes).
  • Equipo humano. Compromiso y capacidad de adaptarse a las nuevas necesidades de la empresa. Teletrabajo como nueva variable que ha llegado para quedarse con el diseño de nuevos espacios y formas de aislamiento y la compatibilización de teletrabajo con trabajo presencial. Tanto empresa como trabajador deberán hacer un esfuerzo para adaptarse a esta nueva situación.

Preparando el día D. A lo largo de estos meses hemos podido extraer algunas lecciones como la preparación para una nueva relación con el cliente: ¿Cómo será la vuelta a las tiendas? ¿Hasta qué punto seguirá el volumen del negocio online? ¿Todas las categorías se seguirán comportando de la misma manera? Hay muchas incógnitas.

Una pandemia ha sido la excusa necesaria para dar un impulso a muchos cambios estructurales de los que todo el mundo decía necesarios pero muy pocos se atrevían a ejecutar de una forma tan inmediata.

Resumiendo, y si en la siguiente frase sustituimos especies por, empresas, personas etc… “Las especies que sobreviven no son las más fuertes ni las más inteligentes, sino aquellas que se adaptan mejor al cambio” C.Darwin

Jose-Antonio-Jimenez

JOSÉ ANTONIO JIMÉNEZ,  SALES DIRECTOR PAINTS, EUROPE, MIDDLE EAST & AFRICA DE AKZO NOBEL

El nuevo consumidor marcará el futuro

El impacto Covid-19. Akzo Nobel está modulando la respuesta a la pandemia en función de la realidad de cada país y de cada sector de actividad (industrial o de consumo) en el que estamos presente. La premisa fundamental es la máxima protección sanitaria de nuestros empleados y colaboradores, compatibilizándola con el apoyo y ayuda a nuestros consumidores, clientes, proveedores y sociedad.

En España nuestras 4 fábricas reforzaron los sistemas de prevención con anterioridad a la publicación del estado de alarma. En las semanas más críticas, incluso logramos mantener los volúmenes de producción destinados a industria esencial; barnices para envases de alimentación, pinturas para respiradores, etc. El 100% de los empleados, cuya presencia física no es esencial, está operativo en teletrabajo desde primer día de confinamiento. También hemos aumentado las inversiones en tecnología y formación para asegurar que los niveles de productividad y de servicio a nuestros clientes se vieran afectados lo menos posible. El compromiso y la responsabilidad de los más de 1.000 empleados que tenemos en España está siendo excepcional y digno de mención. En el ámbito de la RSC también actuamos con donaciones de EPIs a hospitales.

El plan de desescalada de Akzo Nobel. En general, el confinamiento, con independencia de su grado, está teniendo efectos enormes en los patrones de comportamiento de nuestros consumidores. Más tiempo libre, más tiempo en casa, menos profesionales en los hogares y unas más que probables vacaciones low cost, junto a un tiempo excelente en el inicio de la temporada, han provocado que hayamos pasado de forma inmediata de una crisis de demanda a una de oferta. En días, y en función de cómo cada país ha desescalado, hemos hecho la transición de fábricas paradas, almacenes llenos y el reto de hacer frente a un crecimiento del mercado online del 7.500%, a una realidad de colas en las tiendas y lineales vacíos. Nuestro reto ahora es tener las fábricas al máximo de capacidad, almacenes con refuerzo de actividad y comunicación constante con nuestros clientes para satisfacer la demanda. En España, y debido al tratamiento que se le está dando a nuestro sector, esta transición está siendo más suave. El ir por detrás de otros mercados nos ayudará a poner en práctica soluciones ya testadas en otros países.

“La mayor complicación ahora vendrá dada por el calado de la crisis económica y su traducción social. Todos vamos a sufrir los efectos. En este contexto, tener marcas potentes, clientes con una vinculación alta, empleados comprometidos y solvencia financiera serán las claves para surfear lo que venga: tormenta o tsunami”.

Pensando en el día D. Los próximos meses en España se presentan complejos y complicados, aunque afortunadamente no tanto como en los dos meses pasados. Vamos a enfrentarnos a realidades muy diferentes por regiones, clientes, formatos comerciales y sectores de actividad. Si seguimos la tendencia europea, en el mercado de pintura decorativa podremos ver un desarrollo muy importante del bricolaje y una situación muy difícil para los profesionales. Otro factor importante será la consolidación de la pintura como una categoría que, al igual que en el retail físico, esté también entre el top 3 de venta online. No obstante, todavía hay que mejorar en la experiencia de compra online en esta categoría. Por otro lado, la mayor complicación nos vendrá dada por el calado de la crisis económica y su traducción social. De una forma u otra, todos vamos a sufrir los efectos. En este contexto tener marcas potentes, clientes con una vinculación alta, empleados comprometidos y solvencia financiera serán las claves para surfear lo que venga: tormenta o tsunami.

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