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ENCUENTROS CON CAPGEMINI |

Paulo Morgado, Consejero delegado de Capgemini

Dice Sami Kahale –el presidente de Procter & Gamble Sur de Europa– que la crisis ha cambiado las expectativas de los consumidores, que hoy más que nunca piden valor. Y valor no solo es precio, sino también lo que se obtiene de él: ventajas y experiencia. Y de eso su empresa, con 180 años de historia -casi 50 en España sabe mucho, como lo demuestran cada día sus marcas mil millonarias -Dodot, Gillette, Ariel, Fairy, Evax, Ausonia… -, irresistibles para los consumidores y necesarias en los lineales de la distribución. En un tiempo en el que la disrupción digital lo agita todo, P&G se enfrenta a 3 grandes retos: desarrollar sus capacidades y experiencia en el entorno online, construir lo que ellos llaman una ‘ciudadanía mundial corporativa’ basada en la ética, la responsabilidad social, el respeto al medio ambiente y la igualdad de género y, por último, el desarrollo y la inclusión del talento, no en vano a lo largo de los años han ido consolidando una admirada cultura de empresa que ha dado grandes líderes a todo el sector.

Sami Kahale Presidente de Procter & Gamble Sur de Europa

Sami Kahale nació en Egipto (1961), pero se mudó a Roma cuando tenía dos años y medio. Formado en colegios estadounidenses, se graduó en Ingeniería por la University of Notre Dame (Indiana, USA) y cuenta con un MBA in Economics en el Babson College (Massachusetts, USA). Kahale ha desarrollado toda su carrera profesional en Procter & Gamble, empresa a la que llegó en Italia en 1984, incorporándose primero al departamento de marketing y siendo pronto promovido a brand manager de la categoría de limpieza del hogar. En 1988 asume la responsabilidad de la marca de pañales Pampers y 6 años después es nombrado director de marketing. En 1997 inicia su carrera internacional, trasladándose a Bélgica como responsable de las categorías de limpieza del hogar y lejías para Europa. En 1999 es nombrado director general del negocio europeo de cuidado bucal en Reino Unido. Más adelante, en 2003, es nombrado vicepresidente de las categorías de Salud y Belleza para Europa del Este, Oriente Medio y África en la central europea de Ginebra (Suiza) y en 2006 pasa a ser vicepresidente de la división de cuidado del cabello y coloración para Europa del Este, Oriente Medio y África. En Julio de 2007 Sami Kahale se convierte en el máximo responsable de Procter & Gamble Italia y desde Julio 2014 es el presidente de Procter & Gamble Sur de Europa, con responsabilidad para España, Italia y Portugal. 

Paulo Morgado. P&G es una empresa con 180 años de historia y varias marcas mil millonarias. ¿Qué importancia tiene el mercado español para la compañía? 

Sami Kahale. Hace casi 50 años que estamos en Iberia y esperamos quedarnos mucho tiempo más, porque es un mercado muy importante para P&G. Hemos lanzado y desarrollado algunas marcas que son relevantes en distintas categorías, como Dodot en cuidado de bebés, Evax y Ausonia en higiene femenina, Oral B en higiene bucal y Ariel en limpieza. Las dos primeras son líderes en el mercado. Somos una empresa importante, estamos entre los principales anunciantes de España y aportamos mucho valor con marcas que los consumidores eligen. Creemos que verdaderamente ayudamos a la economía. 

PM. P&G es conocida por su capacidad de formar managers y líderes que luego ocupan puestos directivos en otras empresas. Además contáis con un sólido programa de promoción interna: todos los CEO de la compañía han crecido dentro de la empresa. 

SK. Estaba en Estados Unidos, trabajando en el sector de las altas tecnologías, cuando me invitaron a asistir a un curso de tres días sobre marketing en P&G (Cincinnati). Allí conocí a gente joven y dinámica y descubrí que detrás del jabón hay todo un mundo, que me resultó muy interesante. Después de pasar entrevistas desde Estados Unidos, empecé a trabajar en P&G Italia (Roma), en el área de marketing. Al principio me dije: “Lo haré, pero dentro de un año volveré al sector de los ordenadores”. Y aquí estoy 30 años después. Este es un trabajo muy estimulante en el que he aprendido mucho. 

“ERES LÍDER SI TIENES SEGUIDORES, TANTO OFFLINE COMO ONLINE. SI NO ESTÁS EN CONTACTO CON LO QUE PASA FUERA, NO TENDRÁS SEGUIDORES”.

PM. ¿Qué es lo que más te impresionó de la forma de trabajar de P&G? 

SK. La responsabilidad que me dieron desde el primer día. Entré en la empresa y ya era responsable de llevar a cabo la campaña de promoción de una marca en concreto. Me daba mucha satisfacción, porque veía el impacto de mi trabajo en el mercado. Las promociones que yo ideaba estaban en todas las tiendas. 

PM. ¿Cómo ha evolucionado tu rol como líder en los últimos 10 o 15 años? 

SK. Evoluciona cada año, con cada cambio. El mundo se transforma con tanta rapidez que tienes que reinventarte y readaptarte para estar al día. Para mí, una de las definiciones de ‘líder’ es muy simple: lo eres si tienes seguidores, tanto offline como online. Si no estás en contacto con lo que pasa fuera, no tendrás seguidores. Debes conseguir que las personas crean y confíen en ti. De hecho, los mejores líderes, hoy en día, son aquellos que pueden adaptarse a todos los cambios y seguir aprendiendo no sólode la experiencia en su trabajo, sino también de su propia curiosidad para estar siempre en los primeros puestos. 

“LOS MEJORES LÍDERES SON AQUELLOS QUE PUEDEN ADAPTARSE A LOS CAMBIOS Y SEGUIR APRENDIENDO NO SÓLO DE LA EXPERIENCIA EN SU TRABAJO, SINO TAMBIÉN DE SU PROPIA CURIOSIDAD”.

PM. En P&G llevas los mercados del sur de Europa (Italia, España y Portugal). ¿Hay actualmente alguna diferencia relevante entre los consumidores dedichos países? 

SK. Son bastante parecidos, porque la crisis ha cambiado un poco sus expectativas. Todos se muestran muy sensibles al valor. Éste no es sólo el precio del producto, sino también lo que se obtiene de él: las ventajas y la experiencia. También les encanta la innovación, les gusta probar. En cambio, los clientes (retailers) son distintos. En España, tenemos clientes como Mercadona y Dia; en Portugal están Sonae, Continente, Pingo Doce, Jerónimo Martins; en Italia, Coop, Esselunga, Acqua & Sapone. El grado de concentración de cada mercado también es diferente.En Portugal está más concentrado -sólo hay unos pocos retailers-, como sucede en el norte de Europa. España está a medio camino, y en Italia está muy fragmentado. El grado de complejidad del negocio varía. 

PM. ¿Hay alguna marca que ningún retailer se pueda permitir sacar de sus lineales? 

SK. En principio no. Todos los retailers sobreviven aunque retiren alguna marca. Dicho esto, creo que existen marcas irresistibles que los consumidores quieren y que por tanto los retailers necesitan, como Dodot -que representa prácticamente el 50 % de cuota de mercado-,Fairy -ídem- y Gillette. 

PM. De vuestro portfolio, ¿cuál es tu marca preferida? 

SK. He trabajado con prácticamente todas ellas, por lo que es difícil elegir. De la lista que tenemos en España -porque el portfolio es diferente según el país-, diría que Gillette, porque soy un gran consumidor de dicha marcay he crecido con ella. Dodot también me gusta mucho, porque, cada cierto tiempo, surgen nuevos consumidores -nuevas madres- y las necesidades cambian, lo cual resulta muy estimulante. Por último, tengo muy presente Head & Shoulders. Trabajé en el cuidado del cabello cuando estaba en Ginebra, donde fui responsable del área de mercados emergentes. Lanzamos la marca en Turquía y, a pesar del escepticismo de la gente, la marca funcionó. Hace un par de años la lanzamos también en Italia y está funcionando muy bien, con un 8 % de cuota de mercado. En España, es líder de mercado. 

“FABRICANTES Y RETAILERS DEBEN TRABAJAR JUNTOS, PORQUE ASÍ PUEDEN CREAR VALOR. SI EL RETAILER TIENE DATOS DE LOS CONSUMIDORES Y EL FABRICANTE TIENE CONOCIMIENTOS SOBRE ELLOS, PUEDEN ASOCIARSE PARA LLEGAR A CIERTOSCONSUMIDORES O A CATEGORÍAS NUEVAS”.

TRANSFORMACIÓN DIGITAL 

PM. El mundo ha cambiado mucho en términos de acceso a la información, y seguirá cambiando. Dentro de 20 años, si podemos volver a tener esta conversación, puede que nos demos cuenta de que estábamos en la prehistoria. En este sentido, ¿cuáles son tus sensaciones sobre el mercado? 

SK. Lo que estamos viviendo es realmente impresionante y disruptivo. Los datos disponibles -o potencialmente disponibles- gracias a la tecnología digital son infinitos. Creo que el poder está cambiando de manos. En el pasado, residía en los fabricantes, que solían hacer un producto, hablar con el consumidor y entenderle. Desarrollaban una campaña publicitaria que emitían por TV, obtenían un alcance del 80 % o del 90 %, llevaban el producto a las tiendas y todo funcionaba a la perfección. Luego, el poder pasó a manos de los retailers. Éstos empezaron a hacerse más grandes y a lanzar sus marcas propias. Ahora, el poder ha pasado a manos de los consumidores, porque son ellos quienes hablan sobre los productos, buscan información, leen reseñas, comparten opiniones con sus amigos… Todo el mundo tiene acceso a la información donde y cuando quiera, por lo que la propiedad de losdatos está cambiando. Nosotros hemos construido P&G basándonos precisamente en el conocimiento de los consumidores y estos siempre estarán en el centro. Hay que entender cómo se mueven, conocer su recorrido de compra y saber hacia dónde van a evolucionar. Las empresas que sean capaces de acceder a los datos de los clientes y dominar su conocimiento estarán en una mejor posición para ganar. Para eso, es fundamental que fabricantes y retailers trabajen juntos, porque así pueden crear valor. Por ejemplo, si el retailer tiene datos de los consumidores y el fabricante tiene conocimientos sobre ellos, pueden asociarse para llegar a ciertos consumidores o a categorías nuevas. 

PM. La compra de Whole Foods por parte de Amazon ha revolucionado al mercado. Las empresas online, nativas digitales, tienen mucho poder ante el nuevo consumidor y ahora están desarrollando sus propias marcas. ¿Qué pasará con las empresas tradicionales? 

SK. ¡Ojalá lo supiésemos! Lo que está claro es que esta situación irá a más. En Estados Unidos, las cinco principales empresas son tecnológicas, algo que no había ocurrido nunca antes. Hay un cambio claro hacia este tipo de compañías. Sin embargo, esto fuerza a las empresas tradicionales a mejorar. Siempre podemos dar con alguna innovación o un producto mejor para los consumidores. En el caso de P&G, somos la empresa que más invierte en investigación -cerca de 2.000 millones de dólares al año-. Por otra parte, creo que, en el futuro, habrá dos mundos independientes: uno online y otro offline. El primero explotará mucho más de lo que lo está haciendo ahora, pero el segundo no va a desaparecer. De hecho, como hemos visto en el caso de Amazon, los pure players quieren dejar de ser sólo una parte del negocio y convertirse en players de 360°, y para ello necesitan tener acceso a tiendas físicas y ofrecer una fuente offline que les permita desarrollar dicho ecosistema. 

PM. Todos los años llegáis a 5.000 millones de personas a través de diversos estudios de mercado. ¿Cómo están evolucionando dichos estudios con el mercado digital? 

SK. Hablamos siempre con los consumidores a través de focus groups y cara a cara en las tiendas. Pero esto no es suficiente. Es necesario entender qué ocurre, qué se dice sobre nuestras marcas y cuáles son los productos estrella, en cualquier área. Para ello, hay que hacer uso del entorno digital, donde podemos ver la reacción de los consumidores al instante. Cuando analizamos el comportamiento de los consumidores, vemos que van primero al online, luego a la tienda y después compran. Cada vez hay más personalización. 

“LOS PURE PLAYERS QUIEREN DEJAR DE SER SÓLO UNA PARTE DEL NEGOCIO Y CONVERTIRSE EN PLAYERS DE 360°”.

PM. Solíais estar entre los primeros puestos de anunciantes en España. ¿Cómo está cambiando el entorno online el destino de vuestras inversiones de marketing? 

SK. Donde esté el consumidor estaremos nosotros. Por eso, un porcentaje importante de presupuesto en medios ha pasado al mundo digital. Sin embargo, a veces hablamos de lo digital como un fin, cuando en realidad es una herramienta. Los demás vehículos seguirán existiendo. Cuando desarrollamos nuestras marcas, las conectamos con nuestros consumidores mediante medios digitales, pero también mediante la televisión. Más que hablar sobre la tecnología de las plataformas, hay que preguntarse qué quiere el consumidor: comprar de forma fácil en el lugar y momento que quiera. El liderazgo está en manos del consumidor, no de la tecnología. 

LOS CONSUMIDORES DEL FUTURO 

PM. Me alegró mucho algo que leí, y es que P&G va a dedicar muchos esfuerzos a los consumidores de más de 50 años, que son un colectivo muy significativo de la población en los países desarrollados. 

SK. Efectivamente, es mi proyecto estrella. Cuando estaba en Italia, intentamos encontrar una manera de que la compañía invirtiese en dicho país. Estábamos en plena crisis, los mercados estaban de capa caída y lanzar un producto en Italia era más caro que en cualquier otro país europeo, por lo que no éramos un país atractivo para las inversiones en ese momento. Pero entonces encontré una razón estratégica de inversión: el envejecimiento de la población. Italia es el país más viejo, junto con Alemania y Japón, por lo que las personas mayores iban a ser los consumidores del futuro. Actualmente, cerca del 50% de la población europea tiene más de 50 años. En 2021, las personas mayores de 65 años serán el grupo de edad con mayor representación -con más de 100 millones de personas-, igualando al grupo entre 50 y 64 años. Teniendo esto en cuenta, pusimos en marcha un programa dirigido al consumidor de más de 50 años, tanto online como offline, llamado ‘Victoria’. Y está funcionando muy bien: empezamos en España -llegando a más de dos millones de personas-, luego seguimos en Alemania, Rusia, Reino Unido y Francia, hasta convertirse en una estrategia mundial, con el sur de Europa a la cabeza. 

“EL ENVEJECIMIENTO DE LA POBLACIÓN ES UNA RAZÓN ESTRATÉGICA DE INVERSIÓN PARA LAS EMPRESAS. EN 2021, HABRÁ MÁS DE 100 MILLONES DE PERSONAS MAYORES DE 65 AÑOS”

PM. ¿Qué productos impactarán más a este tipo de consumidores? 

SK. Aquellos relacionados con la salud. Desde productos para el cuidado de la piel como Olay Regeneris hasta productos dirigidos al cuidado bucal como Regenerist y Kukident. Para personas mayores de 65 años, mencionaría Ausonia Discreet, para paliar las pérdidas leves de orina, o Ariel Cápsulas, que cuentan con la ventaja de ser más pequeñas y fáciles de usar que los detergentes habituales. 

PM. ¿Y qué hay de los millennials? 

SK. Los millennials están familiarizados con el sector tecnológico. Es parte de su ADN. También le dan mucha importancia a la responsabilidad empresarial: quieren saber quién está detrás de una marca, quién es la empresa, si tiene código ético, si es de fiar, si está llevando a cabo acciones beneficiosas para el medio ambiente… Debemos estar en contacto con ellos y entenderles no sólo desde dentro, sino también desde fuera. Te pongo un ejemplo: la semana pasada estuve dos días en Milán con mi equipo de liderazgo. Nos centramos por completo en el mundo digital, reuniéndonos con equipos externos para debatir sobre distintos temas. Así, iniciamos una colaboración con Pangea, una plataforma creada por un emprendedor español de 22 años que reúne a los mejores millennials. Dicha colaboración nos permitirá estar en contacto con ellos y entender exactamente qué es lo que quieren. 

“A PESAR DE HABER RECORTADO EL 60 % DE NUESTRAS MARCAS, AÚN TENEMOS EL 95 % DE BENEFICIOS. NOS HEMOS QUEDADO CON AQUELLAS QUE PUEDEN CREAR VALOR PARA EL SECTOR”.

PM. ¿Crees que en un futuro P&G ampliará su ecosistema de colaboradores? 

SK. Sí, lo ampliaremos en todo el knowhow digital. Somos un actor importante y, por supuesto, estamos permanentemente en contacto con Facebook, Google, Amazon y Alibaba. Es importante tener la mente abierta y aprendemos de distintos actores, países y start-ups. Y seguiremos aprendiendo. 

PM. Crecer más rápido y con más beneficios está en la mente de todos los directivos. ¿Cómo conseguirlo? 

SK. Esperamos aumentar nuestros ingresos brutos en un 2 o 3 % y nuestro balance de cuentas por acción crecerá también a una sola cifra. En España y Portugal estamos creciendo al margen de la lentitud del mercado. En los últimos años hemos recortado el 60% de nuestras marcas. Esta es probablemente la mayor transformación que hemos vivido. En la actualidad tenemos 65 marcas líderes que operan en diez categorías. Y a pesar de haber recortado el 60% de nuestras marcas, aún tenemos cerca del 95% de beneficios. Esto quiere decir que el 60% denuestras marcas, en total, sólo hacían el 5% de nuestros beneficios. Mantenemos solo aquellas marcas que creemos que pueden crear valor para el sector en el que competimos y para los accionistas. La colada, el cuidado de la ropa y del hogar son grandes categorías en las que tenemos cuotas importantes, pero aún podemos crecer. Por ejemplo, lo hemos logrado con las cápsulas de Ariel. En Estados Unidos y otros países están funcionando muy bien. En España, hace años, este segmento era cero, mientras que ahora entre el 10 y el 12 % del mercado son cápsulas. Todavía hay espacio para que a través de la innovación categorías maduras dejen de ser commodities.

3 PRIORIDADES DE SU EMPRESA 

PM. Nuestras tres prioridades son: diversificar el espacio de los clientes –es decir, llegar a nuevos clientes con los cuales no trabajamos todavía–, seguir formando a las personas muy rápidamente, porque la competencia que se nos pide como empresa de tecnologías de la información es muyelevada, y, como siempre, tener éxito y cumplir los objetivos. 

SK. Hay tres áreas en las que debemos centrarnos. La primera es seguir desarrollando nuestras capacidades y nuestra experiencia en el negocio online. La segunda es acelerar la construcción de lo que llamamos ‘ciudadanía mundial corporativa’. Cuando hablamos de ciudadanos del mundo, nos referimos a cinco cosas: ética y responsabilidad corporativa; hacer cosas buenas por la comunidad en la que operamos; inclusión de la diversidad; favorecer un mundo más igualitario y sostenibilidad medioambiental. Latercera es seguir desarrollando nuestro talento. Aunque lo hacemos aún en todas las ramas de P&G, quiero que se desarrolle de forma proporcional en el sur de Europa. 

SOBRE EL TERRENO 

SK. Para aprender y mejorar, lo más importante es estar en contacto con el mundo exterior. Esto quiere decir ver la realidad en primera persona, no en un papel ni en un ordenador. No hay que quedarse en la oficina, sino desplazarse a las tiendas -tanto tuyas como de la competencia-, hablar con los consumidores y con los socios, visitar algunas empresas emergentes o incubadoras… Por ejemplo, cuando estaba en Ginebra, fui responsable de los mercados emergentes, por lo que viajaba el 70 % del tiempo. Fue fantástico, porque entran en juego diferentes dinámicas culturales que debes entender y tienes que estar atento a lo que sucede en otros mercados. Hacer negocios en Rusia es muy diferentea hacerlos en Arabia Saudí. 

PM. En Capgemini tengo que ser y actuar como el primer comercial, por lo que dedico mucho tiempo no sólo a vender servicios y pasar tiempo con los clientes, sino también a hacer el seguimiento del proyecto que tenemos en curso. Creo que lo fundamental cuando vas a un país es aceptar y disfrutar de las diferencias y tratar de captar lo mejor en cada cultura. Por otra parte, internet es una herramienta crucial. Representa la apertura para absorber cada vez más ideas y para no tener una visión arrogante, para no pensar siempre que nosotros siempre tenemos razón y los demás están equivocados. 

 TOMA DE DECISIONES RÁPIDAS 

SK. Disponemos de muchísimos datos e información a la hora de tomar decisiones, y también nos van a llegar otros en tiempo real. Pero no siempre podemos confiar en los resultados que nos da el análisis de datos. En los negocios se necesita instinto empresarial y valor. Los datos son imprescindibles, porque son una fuente increíble de ventaja frente a la competencia, pero a veces, aunque los datos no lo digan, tú sabes lo que es correcto y simplemente tienes que hacerlo. También se deben observar las implicaciones que tienen las decisiones, porque pueden llevarte a perder mucho dinero. Sin embargo, creo que lo positivo es que en las empresas todo el mundo es consciente de esto y quiere ser más rápido. 

PM. Tenemos mucha información que tratar y que digerir. Debemos responder muy rápido a los nuevos retos del entorno. Esto pone en acción a una inteligencia que se basa más en lo práctico, en el ensayo-error, que en el gran análisis. Tenemos que tomar medidas no porque sean las adecuadas, sino porque es un experimento que nos proporciona información y, entonces, con dicha información, tomamos una decisión. A partir de ahí aprendemos y determinamos si era la decisión correcta o no. El reto es que nuestra practicidad es distinta a la de las empresas digitales. El mundo se mueve muy deprisa, por lo que las decisiones deben tomarse al instante y nuestros mecanismos deben ser reconstruidos muy rápido. De lo contrario, no dispondremos de la ventaja en esta practicidad de encontrar la solución. 

ADAPTARSE A LA ERA DIGITAL 

PM. En nuestro sector, en España, Capgemini tiene una ventaja bastante elevada respecto a las empresas nativas digitales, y es que sufrimos exactamente los mismos problemas que nuestros clientes, porque no son nativos digitales. Recientemente publicamos un estudio que dice que el 70 % de los directivos afirma que el mayor periodo de cambio al mundo digital es cultural. Creo que estamos en una buena posición para ayudar a que las empresas migren desde el mundo no digital al mundo digital, porque es necesario que tengan en cuenta diversos aspectos, no sólo las tecnologías de la información, sino también la cultura, los procesos, la forma en la que plantean su estrategia… Éste último aspecto es importante. Ya no se planifican estrategias a tan largo plazo como se hacía antes (planificación, luego un plan de acción y ejecutarlo). Hoy vas aprovechando las oportunidades que se te presentan por el camino, de modo que la estrategia se plantea más sobre la marcha. Creo que esta manera de ver a nuestros clientes tiene que adaptarse a este mundo tan cambiante en el que vivimos. 

SK. No hay muchas compañías como la nuestra que lleven funcionando 180 años. Lo hemos logrado poniendo al cliente en el centro de todo e innovando en todas las áreas: producto, personas, talento, estructura, etc. También hemos sido capaces de adaptarnos en contextos de guerras mundiales, recesión, crisis del petróleo, cambio de la prensa a la radio, a la tele y ahora al mundo digital… Creo que seguiremos siendo una empresa líder en el sector del gran consumo siempre que ofrezcamos y desarrollemos las marcas que los consumidores quieren y sigamos con la innovación en productos.

Paulo Morgado, Consejero Delegado de Capgemini

Directivos
Paulo Morgado es consejero delegado de Capgemini España, donde llegó avalado por una exitosa carrera en Portugal de más de 20 años en puestos de gestión, un profundo conocimiento del mercado tecnológico y numerosos cargos de representación en diversos organismos del país vecino. Convencido de que la estrategia es la ejecución, es un firme defensor de las buenas prácticas y de la meritocracia como modelo de desarrollo profesional.

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