FUENTE:
TDN | Tendencias de Negocio
02/01/2017

Durante los últimos 5 años Correos ha llevado a cabo una verdadera transformación de su negocio de la mano de Javier Cuesta Nuin. A su llegada a la empresa el nuevo presidente se marcó 3 objetivos claves: ganar eficiencia, ser la compañía de referencia en paquetería y ser líderes en comunicaciones digitales. En esta conversación con Paulo Morgado –consejero delegado de Capegmini España– nos cuenta que los dos primeros objetivos ya se han se han conseguido; el tercero, “hay que darle tiempo, pero se conseguirá”.

“La misma causa que provocaba el descenso de nuestro negocio tradicional hacía que creciera otro: el de la paquetería. No había que ser Einstein para saber hacia dónde teníamos que ir”



​”Explicar el cambio es fundamental para que la gente lo entienda. Todos los miembros del Comité de Dirección teníamos la obligación de visitar dos veces al mes carterías y oficinas”

PAULO MORGADO. En los últimos años Correos ha abordado un gran cambio interno, que responde a la necesidad de hacer frente a la liberalización del mercado postal por una parte y a la transformación digital de las empresas por otra. Las comunicaciones online han sido una amenaza para el negocio tradicional, ya que las cartas están quedando desplazadas en la comunicación entre las personas, pero el e-commerce ha permitido a Correos realizar un extraordinario desarrollo de la paquetería y también reinventarse como empresa a través de Comandia, una plataforma que ayuda a las pymes a vender online. 

JAVIER CUESTA. En 2012, cuando yo me incorporé al proyecto, éramos plenamente conscientes del declive de nuestro negocio tradicional; el envío de cartas y documentación postal estaba cayendo en torno a un 10% anual desde 2008. Y sabíamos que ese descenso no era temporal, debido a la crisis, sino que tenía su explicación en el cambio tecnológico. Cuando tienes ante ti un muro y ves que si no giras te vas a estrellar, es más fácil tomar la decisión de cambiar y también es más fácil que ese cambio sea bien aceptado por toda la organización.

Nosotros tuvimos suerte, pues la misma causa que provocaba el descenso de nuestro negocio tradicional hacía que creciera otro: el de la paquetería. No había que ser Einstein para saber hacia dónde teníamos que ir y lo que teníamos que hacer para conseguir ese objetivo.

¿Cuáles han sido las claves del éxito de los cambios realizados?

Hicimos 2 cosas bien. Por una parte, éramos conscientes de que o teníamos éxito en desarrollar nuestro servicio de paquetería derivada del comercio electrónico de forma muy rápida –para 2016- o íbamos a tener muchísimos problemas. Aceptar esto, que parece tan sencillo, significaba que  teníamos que invertir en tecnologías e infraestructuras. También teníamos que cambiar nuestro portfolio de productos y nuestra forma de hablar con los clientes. Teniendo esto claro, convencimos a nuestro accionista, SEPI –Sociedad Estatal de Participaciones Industriales- para realizar las inversiones necesarias. Por otra parte, el equipo directivo de esta compañía hizo un buen trabajo de comunicación interna, porque había que explicar muy bien a toda la organización hacia dónde  íbamos a ir y por qué. Cualquiera dentro de Correos, desde una directora hasta el cartero que trabaja en Tarancón, tiene clara la importancia de que el porcentaje de entregas en el primer reparto tiene que ser el más alto del mercado.

Y al ser una empresa pública, todos esos cambios había que realizarlos en un plazo de 4 años, que es lo que dura una legislatura…

No fue exactamente un plan a 4 años. Nos marcamos objetivos a corto y a más largo plazo, pero siempre pudiendo revisarlos porque hoy los planes son móviles. Sabíamos lo que queríamos hacer e identificamos 136 acciones, claras y bien definidas, que teníamos que ejecutar. Algunas de esas acciones eran tan simples como diseñar un nuevo cargo, que puede parecer fácil, pero había que hacerlo; otras eran tan complicadas como conseguir dar el mejor servicio en el mundo de la paquetería comercial en España. Llamamos a nuestro plan 100-300-1.500, porque había acciones a realizar en plazos de 100, 300 o 1.500 días. Y 1.500 días no son exactamente los 4 años que dura una legislatura en España porque, aunque Correos es una empresa pública, queríamos desligar  nuestro plan de acción de la evolución política. Entre las acciones a realizar estaba también mejorar la eficiencia operativa y comercial y cambiar la mentalidad de la organización, que es donde más hemos trabajado.

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