Jonathan Escobar
CEO de ActioGlobal
¿Por qué muchas grandes empresas se estancan? A esta pregunta trata de dar respuesta Jonathan Escobar en su libro Lead to Beat: The Leadership Rhythm That Shapes Tomorrow.
El CEO de ActioGlobal cree que, frente a la ambigüedad, complejidad, fragmentación y turbulencias del presente, las organizaciones necesitan claridad, foco y un lenguaje compartido. “La gente tiene que saber qué es sí y qué es no”, sentencia.
Nuestra biografía explica muchas veces quiénes somos y lo que hacemos. A Jonathan Escobar, de 41 años, el trabajo se lo ha dado todo. Con tan solo 16 años dejó la escuela y se puso a trabajar. Era lo que hacía la mayoría de chicos de su edad y de su entorno. Durante dos años se dedicó a limpiar máquinas en una empresa industrial. Jornada tras jornada observaba con interés a los ingenieros que se paseaban por la planta con sus planos en mano, tomando decisiones que generaban un gran impacto en la productividad de la compañía. Y un día quiso ser como ellos. Se lo dijo a su madre: “Mamá, quiero ser ingeniero. Voy a regresar al colegio para estudiar bachillerato e ir a la universidad”. Y así lo hizo, compaginando en todo momento estudios y trabajo.
Tras licenciarse en ingeniería en organización industrial se especializó en alinear redes de personas en torno a objetivos comunes. Su auténtica escuela fueron la multinacional norteamericana Procter & Gamble y la alemana Grupo Hartmann. En la primera aprendió a poner al cliente en el centro de todas las decisiones, mientras ayudaba a la organización a que la estrategia acabase en ejecución. En la segunda tuvo un rol internacional que lo llevó a trabajar en India, Europa, Estados Unidos…, liderando la transformación global de la compañía. Allí aprendió “la ecuación del cambio”, que fue para él toda una revelación: “Para generar cambio se necesita buen contenido y también aceptación”.
En 2018 regresa a Barcelona para liderar su propia empresa, ActioGlobal, que trabaja para provocar el cambio e implantar “ways of working” en grandes compañías en más de 30 países.
En su libro Lead to Beat: The Leadership Rhythm That Shapes Tomorrow, que verá la luz próximamente, Jonathan Escobar comparte los aprendizajes de más de veinte años impulsando la ejecución estratégica en empresas como Danone, Unilever, Pepsico, Grupo Eroski, Calidad Pascual, Frit Ravich, Ametller Origen o bonÀrea. En el libro aparecen más de 27 CEOs y directivos de altísimo nivel reforzando los resultados que ha conseguido en todo el mundo. Su enfoque no pasa por trabajar más, sino por hacerlo con claridad, foco y un ritmo colectivo de liderazgo distribuido. Todo ello para conseguir cerrar la brecha que con frecuencia existe entre estrategia y ejecución.
Consciente del impacto que el liderazgo femenino tiene en la transformación organizacional, en 2022 puso en marcha la plataforma ActioWomen, que reconoce cada año a mujeres directivas referentes. Además, invierte en startups innovadoras de distintos sectores (energía, nutrición, gran consumo…) y geografías a través de Actio.Ventures. Y lo hace para mantenerse al día de lo que llega.
¿Por qué se estanca el crecimiento en muchas empresas?
Porque existe una gran distancia entre las estrategias y la ejecución, entre la ambición y los resultados. Es algo que he visto en las diferentes organizaciones y países en los que he trabajado, particularmente en organizaciones complejas, multicategoría, multiproducto y multiregión.
Ya lo dijo Peter Drucker: “La estrategia es commodity, la ejecución es arte”.
Estrategia y ejecución son como el yin y el yang. Si no tienes una buena estrategia, aunque definas prioridades perfectas, no llegarás a buen puerto. Igualmente, si defines una gran estrategia pero no eres capaz de llevarla a la acción, no pasará nada. Entonces, ¿qué es más importante, ¿el día o la noche? La ejecución sigue a la estrategia como la noche sigue al día. Y tras la ejecución viene de nuevo la revisión estratégica, el día sigue a la noche.
¿Cuál es el objetivo de las empresas a las que acompaña en sus procesos de cambio?
Todas tienen la ambición de crecer. Son empresas con gran complejidad interna porque están creciendo, han crecido muy rápido o quieren crecer más rápido y, por tanto, pueden tener las tensiones naturales de esa evolución. Nosotros somos una especie de entrenadores personales del CEO, de su comité de dirección y de sus equipos. Nuestro objetivo es que esa estrategia no se quede en el PowerPoint, sino que acabe en prioridades claras, en equipos y en una gobernanza y seguimiento de esas prioridades.
¿Cuáles son los principales problemas a los que se enfrentan esas empresas hoy?
Los principales problemas son la hiperfragmentación, la ambigüedad, la turbulencia y la entropía del mundo en que vivimos. El mercado se ha fragmentado en un montón de micromercados, con consumidores que cada vez requieren más personalización. Por otra parte, la frontera entre lo social, lo digital y lo físico ya no existe, lo que genera mucha indefinición y ambigüedad. También hay turbulencias y entropía: continuamente suceden cosas que cambian el contexto. Todo puede mutar en un instante. Aunque las estrategias definidas sean las correctas, tenemos que ser capaces de evolucionarlas y aprender a gran velocidad conforme a los cambios del entorno. El mundo antes cambiaba, pero no así de rápido.
¿Cómo pueden las organizaciones lidiar con la hiperfragmentación, la ambigüedad, las turbulencias y la entropía del entorno?
En mi libro Lead to Beat: The Leadership Rhythm That Shapes Tomorrow explico los 4 drivers que actúan como motor de las organizaciones que consiguen acelerar sus resultados: el foco brutal, el liderazgo distribuido, el impacto por encima de la actividad y el ritmo de evolución.
Preparar la organización para el futuro es uno de las principales funciones de los directivos. ¿Cómo se enfrentan a este reto?
En primer lugar, los directivos son conscientes de que tienen que tener dirección, pero saben que el camino para llegar ahí no va a ser fácil, porque no sabemos lo que va a pasar la próxima semana, máxime en las cadenas de suministro del retail, que son tan complejas.
En segundo lugar, una vez marcada la dirección, van a tener que ser muy dinámicos y flexibles, porque por el camino van a pasar cosas.
Por otra parte, también observo un cierto agotamiento, porque los últimos años el sector del gran consumo se ha tenido que enfrentar a continuos cambios del mercado: covid, inflación, escasez de mateterias primas, cambios en las formas de trabajar… Hemos pasado de un mundo donde trabajamos todos físicamente en las oficinas a tener que adaptarnos a remoto, y ahora estamos experimentado ese mundo híbrido que genera complejidad y es una variable adicional.
En este contexto, ¿cuál es la mayor preocupación de los líderes de las empresas hoy?
El activo más escaso que tenemos hoy en el mundo es el talento, y esa es la mayor preocupación de los directivos ya sea en África, Oeste Medio, Estados Unidos, Latinoamérica o Europa. Estamos viviendo un cambio respecto a la visión del trabajo –en muchos aspectos negativos– que hace que falten profesionales en algunas áreas. Es importante que haya youtubers, pero no todos podemos serlo; también necesitamos carniceros, fruteros, cajeros, vendedores y personas que sean capaces de llevar las marcas a otro lugar. Esa falta de talento provoca el agotamiento del talento actual, porque al final las empresas siempre tiran de las mismas personas.
En la situación actual, ¿qué tipo de liderazgo se necesita en las empresas?
Las empresas necesitan un liderazgo capaz de generar mucha claridad. El liderazgo tiene que ponerse delante de su gente y dejar muy claro qué es sí y qué es no, porque por debajo hay un montón de gente intentando interpretar y peleándose entre ellos. La claridad es algo esencial: claridad de dirección, claridad de propósito, claridad de prioridades.
Dicho liderazgo tiene que ser capaz de multiplicar el talento sin silos ni privilegios jerárquicos. Cuando nosotros desarrollamos estas formas de trabajar en las organizaciones, a veces surge un talento que está tres niveles por debajo del comité de dirección. Cuando hablamos de ‘distribución de liderazgo’ no significa que multipliquemos el número de directivos, sino que seamos capaces de visibilizar el talento a través de los silos y las capas jerárquicas.
Asimismo, el liderazgo debe manejar bien la proximidad, pero no para hacer microgestión. Se trata de retar a los equipos y dejarles hacer, estando cerca si alguien levanta la mano y solicita apoyo.
«La claridad es un camino inequívoco para cualquier compañía. Claridad de dirección, claridad de propósito y claridad de prioridades. Y, muy importante, aceptación. Sin aceptación, el cambio no llegará».
¿Cómo alinear a toda la organización con los objetivos de la empresa?
Nosotros no intentamos cambiar a nadie; lo que intentamos es que el equipo de dirección trabaje con un lenguaje común. Cuando el equipo de dirección tiene un lenguaje común, el resto de la organización desarrollará ese lenguaje y unos hábitos comunes, que son los que después facilitan que el liderazgo sea coherente, consistente y genere claridad en todo el equipo.
Todo el equipo de dirección debe entender de la misma manera qué es definir una prioridad, y la comunicación de esas prioridades no la puede hacer cada uno a su manera, cuando cada uno quiere, sino todos a la vez de la misma manera.
¿Cuál es el mejor consejo que le han dado?
Para generar cambio necesitas muy buen contenido, pero también aceptación. El mejor contenido del mundo sin aceptación no genera cambio”. Esto me lo dijo en su momento un directivo alemán de Hartmann, hoy un amigo, que me vio llegar como un elefante a una cacharrería. Un domingo me invitó a una barbacoa en su casa y al final me puso esta ecuación que me cambió la vida: Cambio = Contenido x Aceptación. Podemos tener las mejores teorías, modelos y metodologías, que sin aceptación no sirven de nada; no vamos a generar cambio.
3 COSAS QUE TIENEN QUE HACER LAS EMPRESAS
1. Generar mucha claridad.
2. Multiplicar el talento, sin silos ni privilegios jerárquicos.
3. Manejar bien la proximidad, sin microgestión.
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