C84 | Artur Yuste – Grupo Cuevas. “Queremos dejar un legado en Galicia”

Ana Martínez Moneo C84
Nº 235 – MARZO 2021

Con casi 80 establecimientos propios, franquiciados y cash&carry, 700 empleados y una facturación de 125 millones de euros, Grupo Cuevas mantiene su posición en la competitiva distribución gallega. Su apuesta por el servicio y el entorno rural les han permitido crecer un 133% en 12 años. Artur Yuste, su director general, no se conforma: “Nuestra larga historia se escribe siempre con lo que haremos mañana; lo conseguido solo es un estímulo”.

• “No tenemos pretendientes. Nuestro proyecto es demasiado ambicioso. Nuestra apuesta es firme. Queremos desarrollarnos y tenemos ganas, equipo y accionistas”.
• “¿Alguien se plantea lo rentable que puede ser llevar un palé de mercancía a la estación de esquí de Manzaneda, que está a una hora y media de Ourense? La rentabilidad que tiene es buscar la posibilidad de llevar el servicio a los sitios más recónditos de Galicia. Porque lo local y lo rural están en nuestro ADN”.

Mayo de 2010. Artur Yuste (Lleida, 41 años) es nombrado director general de Grupo Cuevas con tan solo 30 años, cuando su máximo directivo en ese momento, Manuel Rodríguez de la Fuente, fallece a los 46 años en un accidente de tráfico mientras practicaba deporte. El Consejo de Administración no dudó en proponer a Artur, que desde hacía dos años era el número dos de la compañía, para hacerse cargo de la gestión en un momento interno y externo realmente complicado: seguir construyendo el legado que su predecesor había comenzado y hacer frente a la crisis económica que vivíamos entonces. Dos retos que coincidieron en el tiempo y que “abrumaron un poco”, pero no intimidaron a Artur. No obstante, explica que sí que le sorprendió por su juventud e inexperiencia, sumado a que tan sólo llevaba 4 años en la compañía. De carácter tranquilo y reflexivo, supo controlar los nervios e inseguridades iniciales y dedicar toda su energía y sus esfuerzos a afrontar la situación económica y, a partir de ahí, continuar un proyecto con el que seguir creciendo. Y lo logró: los siguientes 5 años el grupo creció en torno a un 20%.

Pero si hay algo que para Yuste ha sido clave en esta evolución ha sido el fuerte carácter familiar de la empresa, que hoy queda representado por su administradora única Elena de las Cuevas.

154 años de experiencia, trabajo e implicación. Un ADN que se ha impregnado de generación a generación, que para el directivo “cada una de ellas nos han enseñado cosas diferentes que hoy nos definen como empresa: la primera generación fue emprendedora, con mucha capacidad de arriesgar y crear. La segunda nos ha enseñado mucho sobre responsabilidad social y con el entorno. La tercera marcó un camino a través de la innovación con la apertura de cash&carries, la entrada en el mundo de automoción o la producción de castaña. Todas revolucionaron el negocio en su momento. Y la cuarta ha confiado en la profesionalización para crecer”.

Artur Yuste comparte en esta revista los “secretos” de Grupo Cuevas, sus reflexiones sobre este año de pandemia y los planes de crecimiento que marcarán el futuro de la compañía.

Ana Martínez Moneo. Grupo Cuevas ha crecido un 133% entre 2008 y 2020, incluido el año de pandemia. ¿Cuáles han sido las palancas que han permitido dar este salto?

Artur Yuste. El principal ha sido nuestra capacidad de cambiar nuestra forma de pensar. No pensamos cómo podemos ganar dinero sino cómo podemos ayudar a nuestros clientes. Esto es muy sutil, es intangible, pero muy importante.

La implicación total del personal también ha sido clave. Una empresa está conformada por activos y personas. Los activos están pero no generan; quienes realmente generan crecimiento son las personas. Cuando no solo piensa una mente sino muchas, el crecimiento puede ser exponencial.

Y esto lleva a potenciar el trabajo en equipo, que sería la tercera gran palanca. Hemos sido capaces de integrar completamente la cultura del equipo. Ese trabajo conjunto, humilde y generoso ha producido muchas sinergias ganadoras.

Y por último, la capacidad de analizar las necesidades. Galicia es un territorio diferente a cualquier otro. Ser capaces de identificar lo que nuestros consumidores necesitan y ponernos en sus zapatos utilizando la empatía ha generado un caldo de cultivo precedido por todo lo que hemos heredado. Y el hecho de heredar una empresa con una posición sólida financiera, con muchos años de historia y con un ADN muy arraigado ha sido lo que nos ha ayudado a experimentar este crecimiento, que evidentemente no es muy normal.

• SUPERMERCADOS PLENUS. Son la gran apuesta de Grupo Cuevas. Un modelo que refuerza el servicio, la proximidad y los productos frescos y locales. En la actualidad cuentan con 14 tiendas y en breve reconvertirán a esta enseña los dos supermercados Aquí.

El sector de distribución en Galicia es muy competitivo y con un arraigo local muy fuerte. ¿Cómo compite un grupo como vosotros con los numerosos operadores regionales de mayor tamaño?

Fundamentalmente, por el servicio. La realidad es que a día de hoy no hay grandes diferencias de precios en España, por lo tanto, no es un elemento diferenciador fundamental. No obstante, es cierto que los grandes retailers nacionales tienen otras fuerzas de negociación. Por tanto, tenemos que medirnos de otra forma, en aquello que los grandes tienen más complicado, que es el servicio, la atención y adaptación más rápida a las necesidades de los clientes. Creo que esto es lo que nos ha posicionado en nuestra geografía.

Por otra parte, la densidad de población que tiene Galicia difiere muchísimo de la que puede haber en otros territorios de España, por eso una de nuestras palancas estratégicas es la economía local y rural. ¿Alguien se plantea lo rentable que puede ser llevar un palé de mercancía a la estación de esquí de Manzaneda, que está a una hora y media de Ourense? Si miras sólo la rentabilidad, seguro que no la tiene. La rentabilidad que tiene es buscar la posibilidad de llevar el servicio a los sitios más recónditos de Galicia. Pero en Manzaneda, que tiene 1.000 habitantes, si llegas a darles el servicio al final lo valoran mucho más. Esa valoración se multiplica porque los hijos de ese cliente van a la ciudad y en esa ciudad también estamos. Nuestras raíces y sus raíces se juntan y crean una simbiosis que produce fidelidad y nos permite repartirnos el trozo de pastel con los operadores más grandes.

Nuestra fortaleza. No podemos competir en precio con los grandes retailers nacionales, pero sí en servicio.

Con sólo 41 años y dos crisis de envergadura a tus espaldas. ¿Cómo has vivido la convulsión provocada por el covid-19?

Uno de los principales miedos del ser humano es la incertidumbre y en esta crisis la incertidumbre ha sido “la reina”. Personalmente ha sido perturbador. Veía en la televisión unas noticias que eran continuamente cambiantes y que no me permitían hacerme una idea de lo que iba a pasar al día siguiente. Y eso es lo que peor puede pasar cuando gestionas una empresa y miles de personas dependen de tus decisiones, el no saber. Si un día decían que la mascarilla no era obligatoria, esa medida me generaba una serie de decisiones personales y profesionales. Al día siguiente no me pueden decir lo contrario. Y cosas así han pasado y nos han desconcertado. Lo que más valoro es tener una meta y cuando llegue a esa meta tendré otra, y así sucesivamente. Pero no me dejes correr sin meta porque no sé adónde voy. Ha sido demoledor.

Profesionalmente, lo que se ha vivido es inhóspito: tener a cientos de personas expuestas sin poder darles protección, supermercados con horas de colas donde nuestros lineales podían vaciarse dos veces al día, el nerviosismo, la incertidumbre, el miedo… Ha sido una experiencia inaudita. Pero dentro de lo que cabe, nuestro sector ha sido uno de los grandes beneficiados. Eso sí, ha sido a cuenta de nuestras “costillas”. Sé que no tenemos derecho a quejarnos, que hemos aprendido a adaptarnos y a ser resilientes, pero ojalá pudiésemos rebobinar la película y borrar lo sucedido.

Concentración. Son momentos propicios para que se produzcan movimientos, pero más en el mundo de la distribución al por mayor que en la minorista.

A pesar del momento, en 2020 el grupo facturó 125 millones, un 15% más que el año anterior (muy superior a la media del sector, en 6,5%, según Nielsen). ¿Qué palancas han permitido obtener tan buenos resultados?

Como decía, para mí las empresas son activos y personas. Los activos los reforzamos en la medida de lo posible. Si bien es cierto que los números tan positivos han venido determinados por la puesta en marcha de la nueva sede con una nueva plataforma logística, inaugurada justo antes de comenzase todo, con 21.320 m2 de superficie útil y 22 muelles de carga. Con ella hemos podido dar una respuesta mucho más eficiente y mucho más rápida. Esto nos ha ayudado muchísimo, pero –como decía– fundamentalmente, han sido las personas. Han dado el máximo sin fallar ni un día, a pesar de aumentar los ratios de absentismo debido a la situación sanitaria. Por ello, también hemos hecho un esfuerzo extra en nuevas contrataciones.

Nuestro foco de trabajo en 2020 ha sido estar al lado de las personas, formarlas y velar por su seguridad dentro de nuestras posibilidades. Y gracias a ellas hemos podido estar ahí, al lado de nuestros clientes, en todo momento.

Cash & carry. Abrimos algunos establecimientos al consumidor final, lo que nos ha permitido aguantar bastante bien la caída drástica de las ventas.

No obstante, las divisiones de cash &carry, distribución, comercialización de frutas y verduras y automóvil habrán sufrido más…

Ha sido una de cal y una de arena. Tenemos tres divisiones: distribución, donde englobamos a pequeños distribuidores al canal horeca y franquicias Spar, cash and carry y los supermercados. Las franquicias y los supermercados han tenido crecimientos desorbitados, en torno al 40%-50% y 20%, respectivamente. Por el contrario, el cash and carry y el canal del distribuidor en el canal horeca han caído sin precedentes. En el cash and carry lejos de mirar a quien había que vender había qué mirar cómo cobrar y eso es lo peor que te puede pasar. Cientos de clientes estaban cerrados y no sabíamos si volverían a abrir. Y muchos ya no lo han hecho…

Lo que hicimos fue reforzar algunos cash and carry para abrirlos al consumidor final, lo que nos ha permitido aguantar bastante bien. El mundo del distribuidor al canal horeca ha sido un desastre sin paliativos y lo seguirá siendo porque esta crisis todavía no se ha zanjado. Creo que lo peor en este sector está por llegar, que será cuando finalicen los Erte y los ICO. O hay una clara ayuda por parte del Gobierno de España y de las Administraciones Públicas o muchas de estas pequeñas empresas desaparecerán. Ya en la anterior crisis hubo una criba muy importante y en esta segunda me temo que también la habrá.

• EL VALOR DE LAS PERSONAS. Artur Yuste dice que las empresas están formadas por activos y personas. Que los activos están pero no generan, y que quienes realmente generan crecimiento son las personas. “Y cuando no solo piensa una mente sino muchas, el crecimiento puede ser exponencial”.

¿Y qué impacto ha tenido en la exportación de castañas? Porque exportáis a más de 30 países…

Marzo supuso un shock. Cuando cierran las fronteras y hay confinamientos casi mundiales la inquietud que nos generó en esta línea de negocio fue alarmante, porque exportamos el 25% de la producción. Se trata de una venta más temporal. Sí hay una serie de productos que se venden durante el año, pero es en otoño donde está nuestra mayor venta. Hay que empezar a trabajar en abril para suministrar en septiembre, octubre, noviembre y diciembre. La incógnita a cinco meses vista era tremenda.

Al final, creo que hemos hecho un buen trabajo y hemos aguantado bien. Ha habido una pequeña bajada en ventas, pero teniendo en cuentas las expectativas que teníamos en mayo, doy saltos de alegría.

Has reivindicado con fuerza el valor del sector agroalimentario gallego como motor de empleo e impulso de la economía local. En tu opinión, ¿qué valores deberían potenciar la industria y la distribución alimentaria para poner en valor su trabajo y aportación a la sociedad? ¿Cuáles son las asignaturas pendientes?

El valor que hemos demostrado no estaba, en absoluto, detectado por la sociedad. Sí puede haber una capacidad de seguir mejorando en la cadena de suministro, pero no creo que sea sustancial, porque ya es muy eficiente y competitiva. Evidentemente, de forma global ha habido muchas faltas y roturas de stock –aunque las menores de toda Europa–, y ha habido momentos en los que no se ha podido suministrar en tiempo y forma, pero en general la respuesta ha sido de 10. En mi opinión, hemos hecho muy bien nuestro trabajo, hemos dado todo lo que hemos podido y más. Lo que nos falta como sector es creernos lo que somos y reivindicar que este esfuerzo no quede en el olvido.

Tienda online. Empezamos en octubre; vamos despacio, pero mes tras mes las ventas van creciendo.

2021 ha comenzado con más complicaciones de las esperadas con una tercera ola que ahora parece que empieza a remitir, pero muy lentamente. ¿Cómo ves la evolución de estos primeros meses?

En nuestro sector creces o mueres. Esto resulta más fácil cuando tus crecimientos son más bien bajos. Después de un año como 2020, con incrementos del 20%, crecer se avecina complicado, aunque seguiremos haciendo todo lo que esté en nuestra mano para conseguirlo.

Nos estamos enfrentando a un mercado muy maduro, por tanto, ya no es absorber más crecimiento en cuanto al aumento del gasto del cliente, sino que tenemos que ser mejores y conseguir fidelizar. Y nuestro plan estratégico de 2021 va más en esa línea. Según datos Nielsen, el cliente visita 7 puntos de venta diferentes en un mes. Nuestro trabajo está en facilitarle esa ruta y que en un único centro tenga todas las necesidades a su mano. Un gran reto…

En definitiva, el año va a ser muy complicado porque venimos de mucho crecimiento y de un consumo inconsciente, porque lo que ocurrió en marzo pasado no fue consciente. Pero hay que seguir buscando crecimiento. No podemos pararnos. Que sea difícil no significa que sea imposible y seguramente venga de rascar micro-cuotas de participación donde no las teníamos.

En un mercado maduro… Ya no se trata de crecer a través de gasto del cliente, sino que tenemos que ser mejores y conseguir fidelizar.

¿Y cómo se está preparando Grupo Cuevas para este escenario de crisis económica que se avecina? ¿Dónde están las prioridades?

En 2020 lo hemos hecho muy bien y en 2021 tendríamos que hacerlo igual de bien. Espero que no cometamos errores tan garrafales como los de 2010, 2011 y 2012 entrando en una guerra de precios que lo único que hizo fue empobrecer más a la sociedad. Espero que esto no suceda con tanta intensidad, aunque es cierto que está sucediendo. También espero que seamos conscientes de que no podemos perder un ojo para que el vecino se quede ciego.

El cliente tiene que tener un consumo responsable, así que si hay menos dinero la responsabilidad tiene que ser mayor. En España hay mucho desperdicio alimentario y creo que el cliente tiene que aprender a comprar lo necesario, a no ser impulsivo. Y nosotros tenemos que ayudarle. Precisamente, esa es una de las bases fundamentales del proyecto Aquié, impedir la compra impulsiva. Esto te aporta lo que estamos buscando: fidelidad.

¿Cuáles son los planes de crecimiento y expansión?

Entramos en Castilla y León en 2018 con la apertura de un cash & carry en Ponferrada y en 2019 adquirimos otros 3 cash & carry a Dia.

En Galicia tenemos todavía mucho recorrido por hacer porque nosotros somos pequeños y quedan parte de nuestras capacidades por explotar. En Castilla y León es pronto para decir que estamos implantados, necesitamos crecer mucho más allí. Para ampliar la casa los pilares tienen que estar bien forjados. Por su parte, Portugal es un territorio diferente en el que hasta el momento no nos hemos sentido cómodos y en el que no estamos pensando.

¿Cuáles son vuestros grandes retos a corto y medio plazo?

Una línea estratégica clara es potenciar la enseña Plenus, que es la que mejor implantación está teniendo. Ahora mismo tenemos 14 tiendas bajo esta enseña y las 2 con Aquí, que se reconvertirán en breve en Plenus. Tenemos un plan de crecimiento con una o dos aperturas anuales y un plan de reforma con el que casi todos los supermercados están ya reformados con la nueva imagen.

En cash & carry todavía tenemos muchas cosas por hacer, pero tenemos que ser cautelosos con lo que pueda pasar en el futuro más próximo. Pase lo que pase, el apoyo al canal horeca será total.

El tercer bastión son las franquicias. Desde 2015 somos distribuidores exclusivos de Spar para toda Galicia, Zamora y León. La implantación es un coche que no tiene mucha velocidad pero que tiene mucha autonomía, por lo tanto, no paramos. Crecemos año a año. Donde hay muchas oportunidades es en el entorno rural, donde muchas veces son autoempleos o tiendas muy pequeñas que pueden dar un servicio muy importante a estas zonas, pero también en la ciudad con gente que quiere desarrollar su propio negocio y ganar dinero. Además, estamos trabajando para dar una mayor rentabilidad al franquiciado.

Nuestra apuesta es crecer orgánicamente, pero por supuesto estaremos atentos a las oportunidades que puedan surgir.

ANA MARTÍNEZ MONEO
C84
amartinez@aecoc.es