César Vargas
CEO de Pascual
Las claves de éxito del pasado no garantizan necesariamente el liderazgo futuro. Conscientes de ello, en Pascual han puesto en marcha el Proyecto Aura, una profunda transformación para ganar agilidad, foco y capacidad de crecimiento. La compañía ha empezado a reorganizarse en un ecosistema de 5 negocios especializados para responder con mayor rapidez a las nuevas demandas del mercado y del consumidor. César Vargas, su CEO, es el encargado de pilotar esta nueva etapa, con el objetivo de acelerar el crecimiento de valor de la compañía familiar, manteniendo identidad, valores y visión de largo plazo.
La historia de Leche Pascual nace en 1969 en Aranda de Duero (Burgos) de la mano de Tomás Pascual, un joven emprendedor que transformó una pequeña cooperativa lechera en quiebra en un proyecto industrial mucho más ambicioso, basado en la industrialización, la calidad y la innovación. Considerado una de las figuras clave de la modernización del sector alimentario en España, Don Tomás –como le conocía todo el sector– impulsó hitos que cambiaron el mercado lácteo nacional, como la introducción de la leche UHT, el envasado en brik (1973) o el desarrollo de variedades como la leche desnatada y semidesnatada (1980), adelantándose a las necesidades de una sociedad y de un consumidor en plena evolución. Su propósito ya entonces era muy claro: ofrecer productos cada vez más saludables, locales y respetuosos con el medioambiente, una ambición que la compañía mantiene intacta. Pero su legado fue más allá del lácteo: también incorporó con éxito nuevas formas de entender la distribución, la política comercial, el marketing y la publicidad. Esa cultura de innovación sigue siendo hoy uno de los grandes signos de identidad de la compañía.
Con el tiempo, y con Tomás Pascual Gómez-Cuétara –segunda generación– al frente, Pascual ha pasado de ser una empresa con un modelo de crecimiento basado en la expansión (y un portfolio muy diversificado) hacia otro centrado en la creación de valor.
Ahora, la compañía afronta una de las transformaciones más ambiciosas de su historia. El objetivo: ganar agilidad y foco estratégico sin renunciar al legado de valores que ha marcado su trayectoria. Para ello ha puesto en marcha el Proyecto Aura, que consiste en pasar de ser una gran organización integrada a convertirse en un ecosistema de cinco compañías especializadas –lácteos, hidratación, café, internacional y distribución para hostelería–, con mayor autonomía operativa y capacidad para acelerar la innovación y la toma de decisiones.
Al frente de esta nueva etapa está César Vargas, director general de negocios los últimos 3 años y nuevo CEO de la compañía desde enero. “El burgalés errante que vuelve a casa”, como él mismo se define, aporta una amplia experiencia internacional en compañías de gran consumo como Unilever, Bacardí, González Byass o Suntory, donde ocupó puestos de alta dirección en Portugal, Países Bajos e Irlanda. Resalta que tanto Bacardí como Suntory son dos empresas multinacionales, pero también familiares que, en su opinión, tienen muchos nexos en común con Pascual como la visión de futuro, de propósito, de largo plazo, que permite “tomar decisiones sin precipitación”, así como unos estándares muy exigentes en metodología y procesos. “Aquí se trabaja con tiempo y con sentido”, resume.
César Vargas concede a esta revista una de sus primeras entrevistas como nuevo CEO de Pascual. Cercano, atento y espontáneo, nos explica cómo será esta transformación, qué objetivos persigue y cómo afronta un reto que define como “tremendamente ambicioso” porque toca muchísimas áreas de la compañía, desde la parte operativa hasta la cultural, y con el que se siente “muy ilusionado y con un sentido de la responsabilidad enorme”. “La propiedad me está entregando un legado y hay que hacerlo crecer, pero cuidarlo a la vez. Tenemos que respetar los valores, el sentido y el propósito que marcó su fundador y que han construido la compañía, y que la familia ha seguido manteniendo durante tantísimos años”, explica.
Pascual tiene 57 años, durante los cuales ha ido detectando las necesidades de la sociedad y del consumidor. ¿Cómo es la compañía hoy?
Pascual es conocida por la leche, pero el agua Bezoya es muy importante en nuestro portafolio. Tenemos cafés, bebidas vegetales, yogures de larga vida, una distribuidora y un negocio internacional muy potente. Estamos muy diversificados en producto y en canales. Se nos asocia más con el retail, pero este canal hoy pesa el 43%, mientras que la hostelería representa ya el 50% y nuestro negocio internacional un 7% y creciendo. Y gracias a esta diversificación, la compañía encadena cuatro años de crecimiento, y recuperando niveles de rentabilidad pre-pandemia. Cada vez somos más multinacional, aunque todavía en ciernes, pero con una proyección muy interesante.
El legado. ”Ser fieles a la esencia nos aporta sentido de pertenencia. Ese compromiso del equipo es un tesoro muy difícil de conseguir y que hay que cuidar”.
Ahora Pascual afronta una profunda transformación estratégica con el objetivo de liderar la alimentación del futuro. ¿Por qué se da este paso y por qué ahora?
Las estrategias que nos trajeron hasta aquí ya no son suficientes para asegurarnos un crecimiento en el futuro. Nuestra “obsesión” es aportar más valor al mercado, a la sociedad, a nuestros trabajadores, socios y clientes y también a la propiedad, porque es la garantía de mantener un legado. Queremos acelerar el crecimiento de valor de esta compañía.
El entorno es extremadamente complejo; existe incertidumbre y volatilidad en absolutamente todo. A nivel nacional tenemos un mercado muy maduro, con una alta concentración del retail. A esto se suma la convivencia desde hace unos años con la inflación, que está trayendo tensiones enormes a toda la cadena de valor y de suministro, y las dificultades en el relevo generacional de ganaderos y transportistas. Los negocios cada vez se complican más. En hostelería estamos viendo cada vez mayor profesionalización y concentración.
Por otro lado, el consumidor cada vez es más exigente, y ya no hay un solo consumidor; hay miles de consumidores diferentes, que saben muchísimo más porque tienen acceso a mucha información. Saben lo que quieren y lo quieren ahora.
Es el momento idóneo para redefinir nuestra hoja de ruta. Con un portafolio tan complejo hace falta reaccionar muchísimo más rápido y por eso vamos a pasar de ser una gran compañía a un ecosistema de cinco empresas distintas –lácteos, hidratación, café, internacional y distribución para hostelería–, cada una con autonomía para poder operar más ágilmente, con más foco y priorización.
Grandes multinacionales con portfolios también muy diversificados están desinvirtiendo y poniendo foco en sus negocios core. En cambio, Pascual mantiene todos sus negocios y los potenciará aún más. ¿Por qué?
Nuestra respuesta a una necesidad muy parecida es ligeramente diferente. De momento no estamos dispuestos a renunciar a ninguno de esos negocios. Lo que queremos es tener compañías especializadas en cada una de las categorías, aunque esto nos lleve a desligar sinergias a corto plazo, que es normalmente el movimiento contrario al que muchas compañías hacen: intentar concentrar para buscar sinergias. Nuestro objetivo es especializarnos, incluso con el riesgo de tener incrementos en costes, para ofrecer un mejor servicio al cliente y al consumidor, para estar más focalizados en cada negocio y responder de una forma muchísimo más rápida.
El objetivo de Pascual es liderar la alimentación del futuro. ¿Cómo va a jugar la compañía en este tablero?
Allí donde compitamos queremos estar seguros de que jugamos para ganar, por tanto, jugaremos en categorías donde queremos ser líderes o, como mucho, segundos, pero con vistas a ser líderes. Esta apuesta nos obligará a priorizar unas sobre otras. Y estamos trabajando en dos vías: el crecimiento inorgánico, M&A, y las alianzas estratégicas, porque el futuro va de escala y de eficiencia. Pascual está al comienzo de una nueva etapa que le permitirá seguir innovando, creciendo y liderando la alimentación del mañana.
A corto plazo, para 2026 iremos haciendo una transición ordenada, ejecutando los planes de negocio actuales mientras adapta estructuras, personas y sistemas al nuevo modelo. Esperamos crecer alrededor de un 4%.
LAS FRASES
Proyecto Aura. “La meta es clara y ambiciosa: convertirnos en una compañía más ágil, más digital, más sostenible y patrimonialmente más valiosa, y hacerlo con el mejor equipo de profesionales”.
Canal horeca. “Es absolutamente estratégico. En el negocio de café es donde vemos más oportunidades de crecimiento. Vamos a ser muy atrevidos en crear un modelo ganador para crecer aceleradamente”.
Colaboración. “Los requisitos, la escala y las eficiencias difícilmente los puedes conseguir solo. La clave son los acuerdos. La mentalidad de ganar–ganar es crucial”.
Desarrollo sostenible. “El compromiso es a muy largo plazo. Las decisiones tomadas hace 40 años ya respondían al propósito de nuestro fundador de dar lo mejor para el futuro de la alimentación y ser responsables con el medioambiente’”.
