FUENTE:
Nuria de Pedraza

Directora de Comunicación y Relaciones Institucionales de AECOC

La seguridad de los alimentos no ha hecho sino crecer durante las últimas décadas. Sin embargo, el riesgo cero no existe. Crisis como la de las vacas locas hace unos años o la de la listeria, más recientemente, pueden poner en jaque a una empresa o a todo un sector. También las fake news que pueblan las redes representan un gran desafío. Nuria de Pedraza, directora de comunicación y de relaciones institucionales de AECOC, nos da 10 claves para afrontar cualquier crisis que pueda afectar a la reputación de nuestra compañía.

CARACTERÍSTICAS DE UNA CRISIS

  • Causantes de pánico
  • Relevantes
  • Inesperadas
  • Situaciones complicadas
  • Imprevisibles
  • Siempre son noticia

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Dicen que sólo hay dos tipos de empresas: las que ya han sufrido una crisis y las que la sufrirán. Aunque la frase suene excesivamente alarmista, lo cierto es que la realidad demuestra que ninguna compañía –con independencia de cuál sea su tamaño o sector– está exenta de afrontar situaciones en las que deberá plantearse, primero, si debe convocar a su comité de crisis y, después, si debe comunicar.

La crisis de las vacas locas en 1996, la de los pollos precocinados contaminados por salmonela en 2005, la del E-coli en 2011 o la más reciente de la listeria son sólo algunos ejemplos vividos en nuestro país que confirman que, a pesar de los esfuerzos del sector, el riesgo cero no existe.

España, al igual que sus vecinos europeos y las economías más desarrolladas, cuenta con estrictos controles para garantizar que los productos que se comercializan son seguros y de calidad. Sin embargo, en ocasiones, se registran accidentes, errores o malas praxis que colocan al sector alimentario en el centro de la escena mediática y que tienen un indudable impacto sobre la reputación de la empresa, sector o país que lo padece.

Toda crisis tiene un detonante. Es decir, un hecho que hace que se disparen las alarmas y que impacta directamente en el consumo y la imagen de la empresa o sector que la sufre. Si bien en pleno auge de las redes sociales buena parte de las crisis a las que las empresas se ven expuestas hoy en día, y lo van a estar aún más en el futuro, pueden tener su origen en una información poco rigurosa, en rumorología o directamente en las ya famosas fake news (noticias falsas).

Fake news

¿Recuerdan la crisis del E-coli y su impacto sobre los productos hortofrutícolas españoles? Quizás con ese nombre no, pero ¿Y si les hablo de la “crisis de los pepinos”? Eso ya les va sonando, ¿verdad? Justamente esa crisis es un buen ejemplo de cómo una información poco contrastada, nada rigurosa o directamente falsa puede desencadenar una gran caída de ventas y dañar terriblemente la imagen de un sector tan expuesto a la rumorología como el alimentario.

Todo empezaba en mayo de 2011 cuando una epidemia por la bacteria E-coli detectada en Alemania causaba la muerte de varias personas y la ministra de salud de Hamburgo, Cornelia Prüfer-Storcks, atribuía el origen de la bacteria a los pepinos españoles, concretamente procedentes de dos empresas andaluzas.

Pocos días después, la misma representante de las autoridades sanitarias germanas admitía el error y reconocía que los pepinos españoles no eran los causantes de la infección, aunque no eran capaces de determinar el origen del problema. Pero el daño ya estaba hecho: las ventas –no sólo de pepinos sino de productos hortofrutícolas españoles en general– caían en picado y los daños reputacionales eran incalculables.

Seis años después de la peor crisis vivida por el sector hortofrutícola español, el gobierno alemán se veía obligado a indemnizar a las dos empresas andaluzas más directamente implicadas en el suceso, con 400.000 y 700.000 euros para cada uno de ellas. Pero, ¿y los daños reputacionales? ¿Quién se hace cargo de ellos?

Este caso nos deja el primer aprendizaje: No es necesario que exista un “problema real” para detonar una crisis; basta con que nuestros grupos de interés crean que la hay para que sea necesario trabajar en la gestión y comunicación de la misma.

“Toda crisis, por pequeña que sea, deja huella. No obstante, de una crisis bien gestionada se puede salir no sólo airoso sino incluso reforzado”.

Antes, durante y después de la crisis

La estrategia de comunicación de crisis de cualquier empresa u organización debe plantearse por etapas: antes, durante y después de la crisis (prevención, gestión y recuperación). El escenario previo a la crisis es fundamental, porque es el que permite a las empresas prepararse adecuadamente y dotarse de los instrumentos necesarios para llevar a cabo una gestión eficaz en tiempos de crisis.

En momentos de calma hay que trabajar en comunicación del riesgo; es decir, llevar a cabo una “auditoría” que nos permita saber a qué tipo de situaciones peligrosas podríamos estar expuestos para determinar cómo procederíamos en cada una de ellas.

Tener hecho este trabajo previo –en el que definiremos quién formaría el comité de crisis en cada situación posible y el protocolo básico de actuación– es fundamental porque permite ganar un tiempo valiosísimo en el momento en que estalla la crisis.

Realidad y percepción, ¿van siempre de la mano?

Otro aspecto a considerar en nuestra estrategia de comunicación es que una cosa son los hechos y otra las percepciones y, lo que es más importante, que el consumidor toma sus decisiones en base a su percepción de la realidad, no a la realidad. Por ello, el objetivo que una empresa debe perseguir en su estrategia de comunicación de crisis es que los hechos y las percepciones difieran lo menos posible. Dicho así suena sencillo, pero en realidad no es tarea fácil.

Superada la fase previa, el dilema aparece cuando estalla la crisis y nos asalta la duda de si es conveniente o no comunicar y en qué momento hay que hacerlo. Aunque esta decisión queda siempre en manos del comité de crisis y es compleja de tomar, hay dos situaciones que exigen dar un paso adelante: que tengamos en el mercado productos potencialmente peligrosos para el consumidor o que la situación suponga daños reputacionales claros para la compañía.

En ese tipo de situaciones la recomendación es comunicar siempre, y además hacerlo proactivamente porque liderar nosotros la comunicación es la única oportunidad que vamos a tener para que nuestros mensajes se escuchen y para conducir la comunicación en la dirección que más nos convenga. Es importante tener en cuenta que cuando un tema interesa, los medios de comunicación van a informar sobre él y si nosotros no comunicamos, alguien lo hará en nuestro lugar.

Por tanto, otro aprendizaje importante es que si hay riesgo para el consumidor, o bien los daños en términos de imagen y reputación son claros, hay que comunicar. Pero, ¿quién y cómo debe comunicar?

Medios. Cuando un tema interesa, van a informar sobre él. Si nosotros no comunicamos, alguien lo hará en nuestro lugar.

Tell the truth

Cuando se constituye el comité de crisis es importante designar a un/a portavoz que será quién asuma la responsabilidad de hacer las declaraciones ante los medios de comunicación. El portavoz debe ser alguien con un alto nivel de responsabilidad dentro de la compañía, a ser posible un miembro de su equipo directivo, con buenas dotes de comunicación y con la formación necesaria para afrontar con éxito la difícil tarea de ser “la cara visible” de la empresa en tiempos difíciles. El portavoz será quien traslade los mensajes consensuados por el comité de crisis y deberá hacerlo con transparencia, rigor, seriedad y coherencia. Ni que decir tiene que la información compartida debe ser siempre veraz y que el mayor error que alguien puede cometer en comunicación de crisis es saltarse el principio fundamental de las tres “T”: Tell the Truth (Di la verdad) porque, como indica la sabiduría popular, “con la verdad se va a todas partes” y porque el precio de la mentira es tan elevado en términos reputacionales que nunca vale la pena correr el riesgo.

El consumidor y la sociedad general es capaz de perdonar el error, pero no la ocultación de información importante, el engaño ni, por supuesto, la intencionalidad de una mala praxis.

También es fundamental trasladar la información de un modo claro y directo, con un lenguaje que el consumidor entienda –huyendo de todo tipo de tecnicismos– y detallando los pasos que la compañía ha dado o está llevando a cabo para controlar la situación y evitar que pueda volver a producirse en el futuro.

Tras el cierre de la crisis es importante comunicarlo y también, en un plazo prudencial, poner en marcha algún plan de comunicación que permita recuperar el posicionamiento y la imagen perdida porque, indudablemente, toda crisis, por pequeña que sea, deja huella. No obstante, los ejemplos demuestran que de una crisis bien gestionada en términos de gestión y de comunicación– se puede salir no sólo airoso sino incluso reforzado. Así que preparémonos y, sobre todo, estemos atentos a las señales de alerta porque, como decía el político norteamericano Henry Kissinger, “un problema ignorado es una crisis asegurada”.

Perdonar el error. El consumidor es capaz de perdonar el error, pero no el engaño ni la intencionalidad de una mala praxis.

CRISIS DE LA LISTERIA: 10 CLAVES PARA COMUNICAR BIEN

  1. No es necesario que exista un “problema real” para sufrir una crisis, basta con que nuestros grupos de interés crean que lo hay.
  2. Antes que en comunicación de crisis hay que trabajar en comunicación del riesgo.
  3. Uno de los objetivos primordiales de la comunicación es conseguir que los hechos y las percepciones coincidan.
  4. Si hay riesgo para el consumidor o claros daños reputacionales hay que comunicar siempre.
  5. Tell the Truth: No mentir.
  6. Comunicar con claridad, evitando el vocabulario técnico o científico.
  7. Impulsar un plan global de comunicación, informando a empleados, proveedores, clientes… y buscando el apoyo de partners más “neutrales” desde el punto de vista de comunicación (colectivo científico, académico, asociaciones empresariales…).
  8. Prestar atención a todos los canales (web, redes sociales…).
  9. No eludir responsabilidades.
  10. No limitar el esfuerzo de comunicación a la fase “activa de la crisis” (recuperar la confianza).

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NURIA DE PEDRAZA
Directora de Comunicación y Relaciones Institucionales de AECOC

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