FUENTE:
Ana Martínez Moneo

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Javier Pijoan, Director General de Bacardí Iberia

Javier Pijoan se hizo cargo de Bacardí Iberia en julio de 2016 en un momento críti- co para la compañía. Su misión era dar la vuelta a los malos resultados arrastra- dos durante 6 años. Después de 3 años de decisiones drásticas, difíciles y arries- gadas, la compañía volvió a crecer desde entonces hasta hoy. Hoy la división Iberia tiene un ambicioso plan de crecimiento: duplicar el tamaño en 10 años. ¿Cómo? Poniendo a las personas en el centro de todo, porque “no hay un buen plan de ne- gocio sin un plan de personas”.

Decisiones. Soy un firme creyente de elegir qué hacer y qué no hacer. No podemos hacer todo en todo, porque es imposible.

Conocí a Javier Pijoan hace 9 años en Viena. Tuve la oportunidad de entrevistarle para la revista TDN Tendencias de Negocio, que edita también AECOC, y conocerle más allá de lo profesional. Allí comenzó su carrera internacional con Heineken, compañía en la que estuvo 18 años (12 años en la división de España y 6 en Europa, formando parte del Comité de Dirección europeo y siendo responsable de las ventas de 25 países). Su última parada antes de regresar a España fue Ámsterdam.

Dejar Heineken fue, tal y como explica Javier, la decisión más difícil de su vida porque entraba en juego su futuro profesional y también el bienestar familiar. “Fueron 6 años increíbles para todos, pero la familia quería volver a España para reforzar nuestras raíces”, cuenta. Y en ese momento de reflexión surge la “atractiva” propuesta de la familia Bacardí. “Iberia es un mercado muy especial para la compañía –explica- porque es el tercer mercado más grande del mundo y tiene un componente emocional muy importante, ya que el fundador nació en Sitges (Barcelona), y el objetivo era transformarla”.

Han pasado los años y hoy sigue siendo aquella persona cercana, entusiasta y enérgica que conocí. Nos recibe en las nuevas oficinas de Bacardí Iberia en el corazón de Barcelona, para compartir con nosotros cómo ha sido este período, las dificultades y alegrías vividas, las decisiones tomadas y los resultados.

LAS CIFRAS DE BACARDÍ LIMITED

  • 157 años, 7 generaciones, 500 familias.
  • Presente en 170 países.
  • 200 marcas.
  • +20 centros productivos en 11 países.
  • +7.000 empleados en el mundo (320 en España).

Ana Martínez Moneo: Ud. llega a Bacardí Iberia en julio de 2016. ¿En qué situación se encontraba la compañía?

Javier Pijoan:Llegué en un momento complejo. Las ventas llevaban cayendo 6 años, en el transcurso de los cuales se había perdido el 45% de la facturación y se había reducido un 40% la plantilla… Teníamos que darle la vuelta a la empresa y durante estos 3 años nos hemos enfrentado a un proceso de transformación integral.

¿Qué cambios han realizado en estos casi 3 años?

Hubo que tomar decisiones muy difíciles como cerrar dos plantas de producción o hacer dos ERES que afectaron a 250 personas. Otras más operativas y de eficiencia, como hacer un outsourcing del centro de distribución, moverlo a Madrid o trasladar las oficinas centrales a Barcelona. Otras más estratégicas como cambiar el route to market o elegir las marcas foco. Todo ello con la dificultad de cambiar la rueda del coche, que estaba pinchada, y hacerlo en marcha, sin poder parar en boxes. Es algo difícil de gestionar, pero hay que ganar la carrera, o por lo menos lucharla. Y en este proceso estamos.

Además, la familia Bacardí se ha involucrado en el proyecto al 100% y nos hemos sentido apoyados en todas las decisiones. Ha sido un privilegio haber podido llevar a cabo una transformación tan importante y ver que los resultados avalan el trabajo realizado.

Momento crítico. Tuvimos que cambiar en marcha la rueda pinchada del coche, sin poder parar en boxes. Difícil de gestionar, pero hay que luchar cada día por ganar la carrera.

¿Y cómo es Bacardí hoy?

Es una empresa totalmente distinta. Llevamos 3 años creciendo en ingresos beneficios y plantilla. Nuestra situación es mucho más estable y sostenible. No hemos solucionado todos los problemas, porque todavía tenemos algunas marcas en situaciones complejas, pero trabajamos con una agenda muy clara, bien enfocada y con mucho apoyo por parte de toda la compañía para cumplir con nuestro plan estratégico de cara a los próximos 10 años. El nivel de engagement, de satisfacción, de desarrollo, de talento… es muy alto.

Dentro también hemos cambiado. Hoy somos una compañía con mucha diversidad. Hemos incorporado a personas de más de 28 nacionalidades, un 40% del total de empleados son mujeres, un 35% son millennials, en el comité de dirección un 46% son también mujeres. Es una satisfacción poder liderar un plan a largo plazo donde la gente crece.

Somos una empresa familiar que sigue manteniendo los valores de los fundadores, que se resumen en lo que en Bacardí denominamos las 3 F’s: founders (mentalidad emprendedora), fearless (valentía) y family (espíritu familiar). La combinación entre la misión del fundador, el atrevimiento y la lucha diaria del emprendedor y el cuidado de las personas con la gestión de una gran multinacional hace que sea una compañía muy especial.

Objetivo, crecer. Pensando en el largo plazo, creando valor, invirtiendo en personas y marcas y sin bajar precios.

PEQUEÑAS JOYAS. El mercado de tequila crece a triple dígito. Por ello, hace un año Bacardí adquirió Patrón, por la que se pagaron 5 millones de dólares, líder en el mercado americano. Toda su producción es manual, gracias al trabajo de miles de personas. Cada fruto de agave es recolectado, cortado y preparado. Cada corcho, cada etiqueta, cada caja las hacen personas, no máquinas, con lo cual cada botella tiene una historia detrás.

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¿Cuáles han sido las decisiones clave que han ayudado a volver al crecimiento?

  1. Cambiar la estrategia de las marcas. El portfolio cuenta con más de 200 marcas, por lo que decidimos hacer una reflexión estratégica para identificar las ganadoras, las de mayor proyección. Soy un firme creyente de elegir qué hacer y qué no hacer. No podemos hacer todo en todo, porque es absolutamente imposible. De esta forma, hemos elegido cinco grandes batallas (vermut, whisky, ron, ginebra y “las pequeñas joyas” como el tequila –ver recuadro-). Y de ahí no nos movemos. Esto lo aplicamos para todo: en las inversiones, la dedicación que ponemos detrás, el orden y la secuencia en la ejecución…
  2. Adaptar la organización. Teníamos una organización que no apoyaba la estrategia ni se sentía involucrada, debido a las diferentes reestructuraciones que se habían vivido en los últimos años. También soy un firme creyente de las personas, así que la adaptamos. Para ello, como he comentado, hubo que tomar las decisiones más difíciles. Cambiamos el 45% de los perfiles profesionales. Hemos incorporado nuevo talento porque pensamos que la combinación de gente de la casa con gente joven y la diversidad es lo que nos va a llevar al siguiente nivel.
  3. Poner foco en las personas. De nuevo, soy un enorme creyente del liderazgo inclusivo, auténtico, cercano, del trabajo en equipo sin jerarquías con una estrategia muy clara y apoyada por una organización donde las personas son el centro de todo. Dedico el 75% de mi tiempo a la gente. La estrategia y las marcas las conocemos, sabemos qué tenemos que hacer… Por lo tanto, la atención a las personas es clave porque son las que las ejecutan. Y sinceramente creo que ésta ha sido nuestra clave del éxito para volver al crecimiento. Nuestras marcas están más o menos donde estaban. Son marcas milenarias con más de 150 años. Sin embargo, las personas y el liderazgo son los que hacen la diferencia, permitiéndonos volver a crecer por encima del mercado.

¿Cómo van las ventas este año?

Acabamos de cerrar el año fiscal a 31 de marzo y hemos crecido en ventas por tercer año consecutivo, tanto en volumen como en valor y en beneficios, lo que son buenísimas noticias dado que llevábamos 6 años cayendo. Además, desde hace 3 años estamos creciendo por encima de la media de la industria, algo que nos da una grandísima satisfacción con muchísima modestia y humildad.

Este año el mercado está siendo menos dinámico que el anterior (decreciendo 1,7% en los últimos 7 meses), provocado por la incertidumbre política y la menor confianza del consumidor, más que por indicadores económicos. La economía española sigue creciendo, la tasa de paro sigue bajando, pero en el sector de hostelería la menor confianza del consumidor y la climatología han hecho que se haya reducido el consumo un 3%. Y la hostelería es para nosotros el 75% del negocio, así que crecer con cifras de mercado en negativo es una muy buena noticia.

Además, nos encontramos con un cambio de hábitos el consumidor: por un lado, bebe menos, por tanto, consume menos bebidas espirituosas, aunque de más calidad; por otro, se preocupa más por la salud, ha cambiado sus ocasiones de consumo (sale más de día que de noche), y se ha vuelto más exigente, algo que debemos tener en cuenta.

¿En qué palancas se está apoyando la estrategia para seguir creciendo?

Todo lo que hacemos tiene que estar basado en el consumer and shopper insights. El consumidor tiene que estar en el centro de todas nuestras decisiones. Durante los años de crisis, estuvimos muy focalizados hacia dentro. Perdimos un montón de trenes. No fuimos capaces de adelantarnos a algunas de las tendencias del mercado. Esto ha cambiado. Ahora nuestro foco es primero entender a los consumidores para adelantarnos a las tendencias e intentar anticiparnos a las necesidades de nuestros partners de marcas (bares, restaurantes y retailers) y también a nuestra competencia.

Independientemente de las dificultades de mercado, tenemos el 14% de cuota de mercado y todavía nos queda un 86% por conquistar. Que el mercado sea más grande o pequeño da igual, porque la oportunidad es tan grande que el que crezca un 1% o decrezca un 2% nada tiene que cambiar para que nosotros sigamos creciendo.

Las personas. Dedico el 75% de mi tiempo a la gente. La atención a las personas es clave porque son las que ejecutan.

BLOQUES CON MÁS POTENCIAL DE DESARROLLO

  1. El vermut con la marca Martini. Somos líderes con el 75% de la cuota de mercado. Los consumidores españoles tienen mucho interés en descubrir: vermuts locales, artesanos, de diferentes orígenes… estamos viendo un resurgir. De hecho, es una de las categorías que más crece. Nosotros tenemos la suerte de contar con la marca líder que tiene la responsabilidad de desarrollar la categoría y hacerla crecer apostando también por la innovación y la calidad con propuestas premium, como el Martini Riserva.
  2. El whisky con Dewar’s y William Lawson’s. Es la categoría líder de espirituosos, con un 32% de cuota. Estas dos marcas están funcionando muy bien entre los consumidores jóvenes. Además, hay un mayor interés por los productos premium. No obstante, hay que tener en cuenta que la categoría de whisky está cayendo aproximadamente el 2%.
  3. El ron premium con Santa Teresa. El tradicional ron blanco Bacardí cuenta con un 65% de cuota de mercado. Pero, en el mercado español el ron oscuro representa el 88% de las ventas. Nosotros no teníamos propuestas ganadoras en este sentido. Al poco de mi incorporación y con el apoyo de la familia, tuvimos la suerte de llegar a un acuerdo a largo plazo para distribuir la marca venezolana Santa Teresa los próximos 25 años. Cuando conoces su historia, propósito y lo que hay detrás de la marca te enamoras: cómo la familia Vollmer ha sido capaz de poner en Venezuela un programa social para reintegrar a presos y personas con problemas. La contribución que hacemos con ella a la sociedad está por encima del valor de la marca.
  4. La ginebra con Bombay Sapphire, marca que puso de moda el gintonic, la copa de balón y que desarrolló el segmento premium, una categoría que está en un proceso de transformación y de cambio. Hay una competencia enorme, que se recrudece con el boom de ginebras de sabores. Aun así, hoy seguimos teniendo una de las 5 marcas más icónicas del mercado con una agenda muy sólida.
  5. Las “pequeñas joyas”, marcas nicho premium. Grey Goose en vodka, St-Germain en licores o Patrón en tequila. Contamos con un equipo de brand ambassadors que forma y crea experiencias con esas marcas. Es un trabajo a largo plazo, exclusivo cliente a cliente, iniciativa a iniciativa.

 

Javier Pijoan

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MARTINI FIERO. Es el último lanzamiento de Bacardí. Un producto 100% natural, súper refrescante, que combinado al 50% con tónica hace una bebida fresca, ligera y deliciosa.

¿Qué lugar ocupa la innovación en un sector muy consolidado como el de bebidas espirituosas?

En Bacardí entendemos la innovación como un proceso transversal que abarca todo lo que hacemos. Va muy relacionado con dos de nuestros valores (fearless y founders). Si algo tienen las empresas familiares es la continua reinvención. La innovación está en el lanzamiento de productos, campañas de medios, en la relación con nuestros socios de hostelería, en la forma en la que hacemos el engagement con los jóvenes, en cómo diseñamos la oficina, en cómo hacemos los procesos de reclutamiento o implementamos la agenda digital. En todo.

Queremos ir más allá siempre. Animamos a la gente a salir de su zona de confort. Una pregunta muy común en nuestra casa es ¿qué podemos hacer que sea distinto? Esto está muy interiorizado en la cultura de la empresa. Es un reto inspiracional continuo. Y no es porque no estemos satisfechos, sino porque pensamos que retándonos a hacer las cosas de forma distinta llegaremos al siguiente nivel.

Somos una industria que ha sido muy tradicional, de grandes multinacionales, de grandes marcas de largo plazo… y la tendencia de este tipo de compañías es ‘no te preocu- pes, ya llegará, ten paciencia’. Nosotros pensamos que hay que movernos, ser ágiles, innovadores, atrevidos. Eso está en nuestra cultura. Podemos equivocarnos porque nunca buscamos culpables, sino soluciones. Tenemos que atrevernos a cambiar la forma de hacer muchas cosas porque es la manera de avanzar y para que eso ocurra tiene que venir desde arriba y dar ejemplo.

Cuando incorporamos a alguien nos encanta coger gente distinta que nos aporte cosas distintas. Yo odio a la familia Dalton (personajes de la serie Lucky Luke). Son todos iguales, pero con diferente estatura, y eso no es enriquecedor. La diversidad es una fuente de enriquecimiento, aunque resulte complejo gestionar, como en nuestra empresa en Iberia con 28 nacionalidades.

Nuestra cultura. Ser ágiles, innovadores, atrevidos. Podemos equivocarnos porque nunca buscamos culpables, sino soluciones.

En 1992 la compañía adquiere Martini y desde entonces ha ido incorporando nuevas marcas. ¿Cuáles son las vías de crecimiento de cara a futuro?

Creemos que lo que tenemos es lo que necesitamos. Así que vamos a focalizarnos en consolidarlo. Tenemos un portfolio de más de 200 marcas y, por tanto, el 85% vendrá de crecimiento orgánico. Siempre aparecen oportunidades y estamos abiertos a todo, pero no es una necesidad imperiosa.

Ahora estamos en una etapa de consolidar lo que hemos adquirido en los últimos años, marcas fuertes como Bombay Sapphire, Grey Goose, Santa Teresa, Patrón… y tenemos que desarrollarlas. Contamos con una familia muy completa y nuestra misión es que crezca de manera sostenible.

Hacia futuro, ¿cuáles son los retos a corto y medio plazo?

  1. Consolidación del crecimiento. Sí o sí tenemos que seguir creciendo pase lo que pase en la industria. Debemos hacerlo con la filosofía de una empresa familiar y de forma sostenible para seguir aquí los próximos 150 años. Hablamos de crecer, sin reducir precios, creando valor e invirtiendo en personas y marcas; crecer pensando en el largo plazo.
  2. El desarrollo de las personas. La experiencia nos ha demostrado que si Bacardí tiene algo especial es porque es una empresa familiar con unos valores distintos y donde las personas tienen que marcar la diferencia. Las marcas son muy importantes, lógicamente, pero quienes hacen la diferencia son las personas. De ahí nuestro lema ‘No business plan whithout a people plan’. No hay un buen plan de negocio sin un plan de personas. Si no cumplimos esta misión, Bacardí no será sostenible.

BACARDÍ INNOVATION LAB

Comprometidos con la gastronomía y la coctelería del s. XXI

  • Creado por Bacardí y Albert Adrià, es el primer taller creativo en el mundo exclusivamente dedicado a la creatividad e innovación en coctelería.
  • El objetivo es, tal y como explica Javier Pijoan, impulsar un entorno que propicie el diálogo entre la gastronomía y la coctelería elevada a otro nivel.
  • El taller está integrado en el espacio de coctelería del restaurante Enigma, que pertenece al grupo elBarri de Albert Adrià, un lugar físico en el que se desarrollarán diferentes actividades relacionadas con este ámbito para intercambiar conocimiento y creatividad. “Un espacio donde juntando su creatividad, nuestra innovación y ganas de emprender podamos poner todo nuestro conocimiento al servicio de la industria y de los consumidores”, explica el directivo.
  • Dice Javier Pijoan que Bacardí y Albert Adrià están dispuestos a cuestionárselo todo, crear sinergias, explorar nuevos caminos y reclutar e incentivar nuevos talentos para elevar la coctelería a su máxima expresión.
  • Una de las iniciativas más innovadoras ha sido la celebración del “Barrio Loco”, una jornada en la que más de 250 consumidores pudieron recorrer todos los restaurantes del grupo elBarri –Tickets, Enigma, Pakta, Niño Viejo, Hoja Santa y Bodega 1900-. Una experiencia de cuatro estrellas Michelin única en el mundo, que consistió en una cena itinerante con muestras de lo mejor de cada uno de los seis establecimientos, para así poder experimentar la mejor expresión del diálogo entre gastronomía de lujo y coctelería a un nivel superior.

Vermut Martini, vodka Grey Goose, gin Bombay Sapphire, tequila Patrón, whisky Dewar’s, licor St Germain y ron Bacardí fueron las marcas elegidas como base de las elaboraciones líquidas y sólidas que los 260 asistentes pudieron degustar en la ruta “El Barrio Loco”, la iniciativa conjunta de Bacardí y los 6 restaurantes del grupo elBarri, liderados por Albert Adriá.

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El sector de las bebidas espirituosas ha vivido un cambio radical en los hábitos de los consumidores. La crisis impactó a este sector como a ningún otro, principalmente en el canal horeca. Pero poco a poco ha ido recuperándose y 2017 fue un buen año, creciendo en volumen un 2%. ¿Cuál es la situación actual de este mercado? ¿A qué problemáticas se enfrenta?

En mi opinión, el mayor problema es que en los últimos años ha sido un sector cuestionado y penalizado, no ha sido entendido y, posiblemente, ha perdido grandes oportunidades. Haber llegado a esta situación en gran parte ha sido culpa nuestra porque, como industria, no hemos sabido hacer nuestros deberes. No hemos sido capaces de posicionar tanto la categoría como el producto de una manera distinta a ojos del consumidor. Nuestros productos se elaboran a partir de materias primas y no hemos sabido explicar los beneficios para el sector primario y la economía local. Quizás hemos puesto demasiada atención en las marcas y poca atención en el producto y la calidad.

Pero ya nos hemos puesto las pilas y con la Federación Española de Bebidas Espirituosas (Febe) estamos trabajando para mejorar la reputación de los espirituosos. Por ello, tenemos un plan estratégico muy potente de cara a los próximos 5 años, en el que todas las empresas de la industria estamos trabando juntos (como no lo habíamos hecho nunca antes) para poner en valor al sector en términos de creación de empleo, de calidad de producto, de procesos de producción, etc.

Ir más allá. Animamos a la gente a salir de su zona de confort y a que se pregunte si se puede hacer algo distinto.

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A Javier Pijoan le gusta estar cerca del negocio y de la gente. Prefiere trabajar sobre el terreno, tener contacto con los clientes, participar en eventos… Dice que no es un hombre de oficina. De hecho, no tiene despacho, sino una mesa orientada hacia las mesas de su equipo. Y mientras visitamos estas instalaciones totalmente abiertas comprobamos la confianza y familiaridad con la que se relaciona con las personas que trabajan allí.

El último año ha sido especialmente intenso en la venta de grandes compañías españolas con gran tradición familiar. A Bacardí no le faltarán pretendientes…

Bacardí es un caso excepcional porque operamos en una industria de marcas globales y muy fuertes. Todos nuestros competidores son grandes multinacionales, pero este hecho diferencial nos hace únicos y nos da la ventaja competitiva. ¿Por qué? El componente familiar tiene muchas ventajas como la agilidad y el empoderamiento de las personas. No hay una gran estructura global ni central que controle en exceso, sino que las personas trabajamos como si la empresa fuese nuestra, lo que también permite que la gente pueda crecer y desarrollarse. Además, y muy importante, no se rige por el corto plazo. Podemos construir y pensar en las personas y en las marcas a largo plazo. El objetivo último es perdurar en el tiempo, paso a paso, con paciencia, pero con convicción.

Conociendo un poco a la familia Bacardí no la veo en ningún caso vendiendo la compañía. La llevan demasiado dentro. El sector de espirituosos en el mundo se está consolidando al igual que lo están haciendo otros sectores, y seguro que habrá adquisiciones de empresas y de marcas entre los grandes grupos. En mi opinión, si Bacardí consigue mantener sus valores, que hoy son más fuertes que nunca, tomará ventaja de todo esto.

Nosotros jugamos nuestra propia liga. Nos gusta hacer las cosas a nuestra manera independientemente de lo que ocurra fuera. Queremos seguir siendo la empresa familiar de espirituosos más grande del mundo y lo aprovecharemos para movernos con más agilidad, más foco y consistencia. Nuestra meta es duplicar nuestro tamaño en 10 años.

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