C84 | Enfocar para ganar en la empresa

Hoy en día vivimos en un estado de estimulación y dispersión constantes que tiene consecuencias en las decisiones que tomamos. Joan Mir, director general de AC Marca y autor del libro “FOCO: Enfocar para ganar”, demuestra que la mejor manera de alcanzar la excelencia en los negocios y en la vida personal es concentrándonos en lo que hacemos.

Rentabilidad. El objetivo del enfoque es dominar una categoría, lo que supone generar eficiencias que repercuten en los resultados.

Hoy en día, en el mundo de la empresa, el objetivo principal es el crecimiento. Y lo que se hace habitualmente para conseguirlo es lanzar nuevas variantes de producto en una misma categoría, entrar en otras categorías con una misma marca o adquirir otras marcas o empresas. A eso se le llama extender la línea, extender la marca, diversificar o buscar sinergias. Y ampliar desenfrenadamente el surtido de productos o de servicios tiene una clara consecuencia para la empresa: el desenfoque.

El desenfoque es un proceso natural. Aparece por inercia. Es la entropía de la termodinámica aplicada a la empresa. Las organizaciones, habitualmente, inician su actividad con un enfoque muy concentrado en un producto o un servicio. Y algunas tienen éxito. Entonces, en una segunda fase, lo que suele ocurrir es que aparece la diversificación. Se desenfocan. De repente empiezan a incrementar demasiado su portafolio. Disparan en distintas direcciones.

En la concentración está la fuerza. En la dispersión está la debilidad. En el mundo empresarial lo habitual es el crecimiento antes que el enfoque, el tamaño antes que el beneficio y la diversificación antes que la especialización. Milton Friedman, el famoso economista, decía: “No tenemos una necesidad desesperada de crecer. Lo que tenemos es un deseo desesperado de crecer”.

Peter Drucker, el gran gurú de la gestión empresarial, decía que la concentración es la clave de los buenos resultados económicos. Y que los directivos deberían centrar su atención y sus esfuerzos en aquellas pocas actividades que generan la mayor parte de los ingresos. Añadía también que ningún principio es más violado que el de la concentración. Y que el lema de la dirección parece ser: “hagamos un poco de todo”.

Michael Porter, otro gurú de la estrategia empresarial, comentaba que, después de tantos años analizando el mundo de los negocios, lo que había logrado aprender es que el enfoque es mejor que la dispersión y la complejidad.

Priorizar. Una empresa enfocada utiliza a su mejor personal y la mayor parte de sus recursos para apoyar a los productos o servicios clave.

Enfoque y rentabilidad

La simplicidad ayuda a enfocar la energía de una organización en objetivos muy concretos. De manera que es más factible obtener resultados reales y tangibles.

El tamaño no es el factor fundamental para ser rentable. El elemento clave es el enfoque. El objetivo final del enfoque es dominar una categoría. Y dominar una categoría supone generar eficiencias que repercuten en los resultados. Una empresa claramente enfocada tiene a todas sus áreas funcionales –producción, compras, investigación, ventas y, por supuesto, marketing– con la atención concentrada en un único tipo de negocio. Una empresa enfocada utiliza a su mejor personal y a la mayor parte de sus recursos para apoyar los productos o servicios clave. Ello genera un círculo virtuoso de eficiencia y resultados.

Tendencia cortoplacista

La ventaja de mantener un enfoque concentrado es que, con el tiempo, la marca va ganando poder. Ahora bien, desarrollar una estrategia de enfoque en la categoría y en la marca es, en el mundo actual, una estrategia muy poco frecuente. La mayor parte de los nuevos lanzamientos son extensiones de línea (9 de cada 10). Y la mayor parte de los nuevos lanzamientos fracasan (9 de cada 10). La razón por la que las extensiones de línea son tan habituales es que, si bien suelen fracasar en el largo plazo, pueden tener cierto éxito en el corto plazo. Y, hoy en día, el mundo de los negocios es muy cortoplacista.

Nuevos lanzamientos. 9 de cada 10 son extensiones de línea y 9 de cada 10 fracasan.

Las empresas que buscan un crecimiento muy rápido suelen recurrir al lanzamiento, en su mercado local, de otros productos distintos al producto original. Por esa vía, se desenfocan. Es más recomendable, en cambio, conservar el enfoque inicial y perseguir el mercado internacional. Pensemos en marcas de material de esquí. Por ejemplo, Stockli, especialista en esquís, Poc, especialista en cascos, Oakley, especialista en gafas, o Eisbar, especialista en gorros. Dichas marcas, si mantienen su enfoque concentrado y buscan ser referentes de sus categorías a nivel mundial pueden crecer de forma sana y potente.

Diversificación y conglomerados

En la segunda parte del siglo pasado se puso de moda el concepto de la diversificación empresarial. Se construyeron grandes conglomerados formados por empresas de distintos sectores de actividad. La idea básica que sustentó esa moda era que un negocio necesitaba de otros para equilibrar los diferentes ciclos económicos.

La diversificación tiene como objetivo la búsqueda de seguridad. Pero, en el mundo de los negocios, esa seguridad puede ser un riesgo en sí misma. Al tratar de gestionar varios negocios de forma simultánea, se produce una dilución de los recursos disponibles. Se reparte entre más destinatarios el dinero, el tiempo y la capacidad directiva. Se difumina el enfoque y, con ello, paradójicamente, aumenta el riesgo.

Fusión de dos empresas similares. Esta estrategia puede aumentar el enfoque, mientras que la unión de dos empresas dispares suele conducir a la dispersión.

La diversificación en conglomerados partía de dos asunciones:

• 1. Un directivo puede dirigir eficientemente cualquier tipo de negocio, así como varios negocios a la vez.
• 2. Las organizaciones que operan en varios negocios diluyen el riesgo y, por lo tanto, son menos vulnerables. Pero la realidad demuestra que no hay manera de adquirir los entresijos de un sector en unos meses de entrenamiento acelerado. En muchas áreas de actividad son necesarios varios años de experiencia para dominarlas. Los hechos acabaron demostrando que, en muchas ocasiones, la diversificación, debido al desenfoque que ocasiona, termina por lastrar las ventas. Los resultados no acompañaron a esa moda y, en la década de los noventa, las desinversiones fueron masivas. Demostraron que, en las empresas cotizadas, la suma del valor de todas las unidades desagregadas superaba, en la mayoría de los casos, el valor del conglomerado original.

Racionalización. Las empresas más eficientes revisan con frecuencia sus portafolios de productos y marcas para mantener sus surtidos más sanos.

Una cuestión de tamaño

Detrás de la construcción de esos grandes grupos empresariales está la búsqueda de tamaño. ¿Para qué?, para alimentar el ego, el poder y el sentimiento de importancia de la dirección. La revista Fortune elabora una lista de las 500 empresas más importantes priorizando los ingresos sobre los beneficios y la rentabilidad. De hecho, muchas de las empresas que aparecen en la lista son tan grandes por sus ingresos como por sus pérdidas.

Cuando una empresa adquiere otras para diversificar, lo que suele ocurrir es que centra toda su atención en las nuevas incorporaciones. Y, con el tiempo, al haber descuidado su negocio tradicional, éste empieza a tener problemas. Peter Drucker decía: “Una empresa eficiente debe enfocarse más en las oportunidades que en los problemas. Cuando una empresa se deshace de una actividad perdedora, enseguida aparece la cantidad de tiempo que los directivos perdían en la solución de sus problemas. Y, cuando empiezan a dedicar ese tiempo a las oportunidades que les quedan, casi siempre ello queda reflejado en los resultados”.

Una empresa con foco tiene muy claro quién es el competidor. Lo sabe todo de él. Y, en función de ello, determina planes de acción muy concretos. En un conglomerado los competidores son múltiples y multisectoriales. Es mucho más complejo definir planes de acción.

Las fusiones son buenas si logran incrementar el enfoque de la organización. La fusión de dos empresas similares puede aumentar el enfoque de la resultante. Mientras que la unión de dos empresas dispares suele conducir a la dispersión. La sabiduría popular indica que no hay que poner todos los huevos en una misma cesta. Sin embargo, existen líderes empresariales como Andrew Grove, ex CEO de Intel, que afirma que él prefiere tener todos los huevos en una misma cesta en lugar de poner un huevo en cada cesta. Y dedicar su tiempo y su atención a cuestionarse continuamente si es la cesta adecuada.

Simplificar. La gran oportunidad para muchísimas organizaciones está en simplificar lo que hacen, deshaciéndose de todo aquello que no aporta valor.

Racionalización del portafolio de marcas

Las empresas más eficientes revisan, con cierta frecuencia, sus portafolios de productos y de marcas. Aplican criterios de racionalización y, de esta forma, mantienen sus surtidos más sanos. Racionalizar el portafolio no sólo incrementará la productividad de toda la organización, sino que, además, seguramente, mejorará la satisfacción de clientes y consumidores.

Según un estudio realizado por Nirmalya Kumar, profesor de marketing en el IMD de Lausana y en la London Business School, sobre diferentes multinacionales de productos de gran consumo, los beneficios generados por esas empresas, año tras año, después de una imputación realista de todos los costes, son responsabilidad de un número limitado de marcas. Kumar afirma que prácticamente el 80% del beneficio de muchas empresas tienen su origen en menos del 20% de sus marcas. Y que el resto o bien pierden dinero o bien están cerca del punto muerto.

Kumar publicó los resultados de su investigación en la Harvard Business Review. Concentró su análisis en cuatro grandes organizaciones: Diageo, Nestlé, P&G y Unilever. Veamos los resultados del estudio en cada una de ellas:

• Diageo. En 1999 vendía 35 marcas de licor en más de 170 países. Y únicamente 8 de ellas (Baileys, Captain Morgan, Cuervo, Smirnoff, Tanqueray, Guinness, J&B y Johnnie Walker) generaban el 50% de sus ventas y el 70% de su beneficio.
• Nestlé. En 1996 vendía más de 8.000 marcas en 190 países. 55 eran marcas globales, 140 eran regionales y las otras 7.800 eran locales. La mayor parte del beneficio lo originaron únicamente 200 marcas, el 2% del total.
• Procter & Gamble. Disponía de un portafolio de 250 marcas que vendía en más de 160 países. Sus 10 marcas más importantes (entre las que figuraban Tide, Pampers y Bounty), generaban el 50% de los ingresos, más del 50% de los beneficios y el 70% del crecimiento entre los años 1992 y 2002.
• Unilever. En 1999 poseía 1.600 marcas que vendía en unos 150 países. Más del 90% de su beneficio dependía exclusivamente de 400 marcas. La mayoría de las otras 1.200 perdían dinero o generaban unos beneficios muy limitados.

La conclusión a la que llegaba el profesor Kumar es que esas empresas podían impulsar sus resultados podando sus portafolios de marcas. Lo justificaba argumentando que las marcas más débiles originan costes ocultos y, con ellos, de economías de escala.

Por otro lado, al eliminar del portafolio, las marcas menos interesantes liberan recursos para nutrir a las marcas más importantes, convirtiendo a estas últimas en marcas más atractivas para los consumidores. De hecho, Kumar defiende que la eliminación de las marcas más débiles de un portafolio puede ser, en muchas ocasiones, la mejor manera de satisfacer a los clientes y a los accionistas.

Enfoque de explotación y de exploración

Tener enfoque en un determinado producto o en una tecnología puede suponer una ventaja a corto plazo, pero un inconveniente a largo plazo. Poseer enfoque no significa que podamos prescindir de la necesidad de estar muy pendientes de los cambios en el entorno y de las nuevas tecnologías. Una organización enfocada debe ser también flexible.

Poseer enfoque no significa que podamos prescindir de la necesidad de estar muy pendientes de los cambios en el entorno y de las nuevas tecnologías. Una organización enfocada debe ser también flexible.

Las empresas deben trabajar dos tipologías de enfoque:

• 1. El enfoque de explotación. Es el que centra a la organización en su actividad de negocio actual. Facilita el ser excelente en lo que se está haciendo, optimizando la eficacia y la eficiencia.
• 2. El enfoque de exploración. Investiga nuevas áreas de negocio que pueden llegar a ser relevantes como consecuencia de la aparición de nuevas necesidades en los consumidores o de nuevas olas tecnológicas. Permite fijarse en nuevas posibilidades y en nuevos descubrimientos. Aporta, en definitiva, flexibilidad a la organización.

Como explica Andrew Grove, ex CEO de Intel, en su libro Only the Paranoid Survive, el foco de explotación en los primeros años de Intel estaba en los chips de sílice. Y, en esa primera época, la empresa tuvo mucho éxito con esos chips de memoria para la industria de los ordenadores. Pero, poco a poco, empezaron a sufrir la feroz competencia de los chips procedentes de Japón, mucho más económicos. Si Intel no hubiera tenido otro foco, uno de exploración, en el diseño de microprocesadores, la empresa, tal y como admite Grove, ya no existiría.

Competencia. Una empresa con foco tiene muy claro quién es el competidor. Lo sabe todo sobre él.

RIM, el fabricante canadiense de BlackBerry, es un ejemplo de empresa rígida. Tuvo muchísimo éxito en la primera década de este siglo con la implantación de una nueva tecnología. Pero RIM no fue una organización flexible. No se adaptó a los cambios tecnológicos ni a los cambios de hábitos de los usuarios. Kodak es otro ejemplo de empresa que ejecutó de forma excelente su foco de explotación en la fotografía analógica, pero que no tuvo la flexibilidad necesaria para enfocarse, en el momento clave, en la fotografía digital.

En el mundo de la empresa, cuando se quiere abarcar mucho, aparece la dispersión y el desenfoque. Hay que tener la inteligencia suficiente para saber cuántos platillos chinos se es capaz de hacer girar al mismo tiempo. Al ir añadiendo nuevos, llega un momento en el que todos se caen.