C84 Nº 259 – JULIO 2023
“En sus 15 años de historia Tradeinn se ha convertido en “el unicornio español del deporte online”. Los números hablan por sí solos: 14 verticales de deporte en su web, 2,3 millones de referencias de 7.500 marcas y 500 millones de facturación, el 82% de ventas internacionales. Entrevistamos a David Martín –fundador y consejero delegado de Tradeinn–, un amante de la tecnología con visión de negocio, alma de emprendedor y mentalidad de empresario que quiere que su compañía alcance los 1.000 millones de euros cuanto antes. Quizás en su completo perfil personal esté la clave de su éxito. Juzguen ustedes.
David Martín. CEO de Tradeinn
LOS MENSAJES
“Tradeinn es una tienda online, que vende por internet. Sin código EAN, fotos y descripciones de los productos no podemos vender”.
“A veces, no me preguntes por qué, el proveedor no tiene ni siquiera la descripción del producto.
¡Es su producto y no tiene la información en formato digital para enviárnosla!”
“Utilizamos Google Translate desde el primer día para traducir toda la información de producto a 18 idiomas, porque el 82% de las ventas se realizan fuera de España”.
“Estamos utilizando ChatGPT para hacer descripciones de producto en lenguaje coloquial y SEO friendly, para que nos posicione bien en buscadores. El resultado es como magia”.
“Tenemos pocas devoluciones. No se lo ponemos fácil al cliente. Algunos e-commerce junto con el pedido ya te mandan la etiqueta de devolución. Eso, en mi opinión, es de ser tonto”.
Código 84. De programador informático a empresario de éxito. ¿Cómo das ese paso?
David Martín: En el año 1998 yo ya quería dedicarme a vender por internet. Durante unos años trabajé en Intercomgi, donde empecé como becario, y al cabo de un año ya era director técnico del departamento de programación de páginas web. Allí me di cuenta de que el e-commerce era una tendencia de futuro, algo que ahora parece obvio, pero que entonces no era tan claro. Por eso me fui para montar el negocio digital de Eurekakids.
Años más tarde decides vender tu parte de Eurekakids para comprar Scubastore, una tienda online de submarinismo que estaba al borde de la quiebra. ¿Por qué?
Las cosas iban bien, pero veía dos fuertes limitaciones al crecimiento: la estacionalidad del producto –en juguetes el 80% de las ventas se hacen en un mes y medio– y un mercado muy limitado.
Por otra parte, como amante del deporte veía que en este mundo podía plasmar todo lo que había aprendido montando Eurekakids, pero con un producto que se puede vender durante todo el año y con un mercado mucho mayor. En 2008, cuando estaba valorando montar mi propia web de deportes, surgió la oportunidad de comprar Scubastore a Venture Capital. Tras hablar con ellos pensé: “Quizás irás más rápido comprando algo existente que partiendo de cero tú solo”. Entendí que el submarinismo podía ser la base sobre la que construir otras categorías de producto. Así llegamos a un pacto de socios para comprar la mayoría de la empresa, de la que en la actualidad tengo el 70%.
¿Qué decisiones trascendentales tomas para sentar las bases de la empresa actual?
Lo primero que había que hacer era cambiar el código fuente de la web. Me pasé un mes y medio trabajando en ello. La web existente no era muy rápida y no estaba diseñada para posicionarse y tener buenos ratios de conversión. En octubre de 2008 publicamos la nueva web y enseguida mejoró nuestro posicionamiento, pero seguíamos vendiendo lo mismo. El siguiente paso fue ampliar el surtido y la gama de marcas; al cabo de unos pocos meses ya vendíamos el doble.
En 2008 facturamos un millón y medio de euros; en 2009 ya alcanzamos los 4 millones, que se dice rápido. Este año rondaremos los 500 millones.
“ChatGPT y la inteligencia artificial ya están cambiando el mundo. Quizás ya hay una empresa en Asia cuyo CEO es ChatGPT”.
¿Cómo se ha ido construyendo en el tiempo la diversificación de la compañía?
Esta es una historia de optimización. Tras el vertical de buceo creamos el de esquí –Snowinn–. El plan era vender artículos de todos los deportes, siempre que fuera de marcas globales, pero no era viable empezar con todos a la vez. Me dije: “Si en verano tengo 500 pedidos al día y en invierno 150, ¿qué puedo hacer para desestacionalizar las ventas? Si el invierno es temporada baja para el submarinismo, ¿por qué no complementar la oferta con un deporte de invierno que nos permita incrementar la facturación con el mismo equipo?”. Así fue como abrimos el vertical Snowinn y al año siguiente facturamos 7 millones.
Explicado a posteriori suena fantástico.
Es pura lógica. El siguiente vertical fue el de Trekkinn –material de montaña–. De nuevo, vimos las sinergias, porque muchas marcas de esquí –como Salomon o North Face– tienen material de montaña y comparten consumidores. Posteriormente abrimos el material de outdoor y también fue muy bien. A estos le siguieron Bikeinn, Runnerinn, Smashinn, –tenis y pádel–… Hasta los 14 verticales que tenemos hoy.
Declinar la marca en verticales ha sido un acierto que hoy os permite vender todo tipo de productos…
No mezclar productos y categorías de deportes distintos hace más fácil la navegación y nos permite mantener un perfil especialista hacia el consumidor. Y tiene también sus ventajas de cara a los proveedores, ya que algunas marcas no querían vender sus productos de esquí o de running junto al material de buceo. Este posicionamiento amplio nos permite hoy vender, por ejemplo, material de motociclismo, que nada tiene que ver con la natación. Un motero busca cascos y monos, no bañadores y gafas de buceo.
“Fue un acierto declinar la marca en verticales: DiveInn, SnowInn… No mezclar productos y categorías de deportes distintos hace más fácil la navegación y nos permite mantener un perfil especialista hacia el consumidor”.
“Queremos vender con rentabilidad. Para cada marca queremos un margen mínimo de producto, y de ahí no nos movemos”.
Marcas globales, surtido amplio y precio atractivo son claves de la propuesta.
Todos los verticales tienen algo en común: siempre se construyen con marcas de reconocimiento mundial. Y de cada marca no solamente trabajamos una pequeña colección, sino el 100% del surtido. En Tradeinn no nos dedicamos a generar la necesidad de una marca, sino que cada marca tiene clientes que la quieren comprar. Lo que hacemos es posicionarnos bien en todos los países para llegar a los clientes de cada marca. Cuando una persona busca un producto de un deporte y una marca concreta, nuestra tienda aparece con la mejor posición y un buen precio. Y eso genera la conversión.
La web dispone de 2,3 millones de productos de 7.500 marcas. ¿Cómo se gestiona eso?
Con mucha automatización. Nos ha costado sangre, sudor y lágrimas, pero al final en 2010-2011 conseguimos sincronizar nuestro stock con el stock de la propia marca. Si un producto no lo tenemos en almacén, pero sabemos que está en el almacén de la marca, porque tenemos su stock actualizado cada día, lo mostramos en la web con un plazo de entrega más largo. Cada día hacemos unos 1.000 pedidos de compra de forma totalmente automática, en base a unas reglas de negocio, como pueden ser stock, rotación, margen… Cada marca tiene un objetivo de stock en función de sus ventas en un mes. De un producto del que se venden 40 unidades al mes, tendremos en almacén 40. Pero si se venden dos unidades, tendré dos.
Los últimos años ha habido grandes tensiones en la cadena de suministro. ¿Cómo os han afectado?
Todos los pedidos se envían al cliente desde nuestro almacén central y si hay problemas en la cadena de suministro, lógicamente, nos afecta. Pero también es verdad que ya tenemos más de un 70% de los pedidos en stock en nuestro almacén.
Cada semana creamos 40.000 referencias nuevas. Nuestra base de datos cuenta con más de 50 millones de productos (2,3 millones de ellos activos). Hay productos que duran seis meses y otros años. En el vertical Dressinn –moda deportiva– algunos artículos duran tres meses.
Tenemos una estructura y un equipo capaz de vender productos de marca siempre que tengan un EAN. Si no tiene un EAN no puedo venderlo, porque para entrar en almacén lo tenemos que escanear. Vendemos incluso electrónica, donde hay mucho producto de marca –Apple, Samsung, Sony…–.
“El direct to consumer es una tendencia creciente, pero no todas las marcas son Apple”.
La rentabilidad es el caballo de batalla de muchos negocios online. Tradeinn ha sido rentable desde el primer momento. ¿Cómo se consigue eso?
Con optimización de procesos y visión de negocio. Nosotros queremos vender con rentabilidad. Para cada marca queremos un margen mínimo de producto, y de ahí no nos movemos.
Tenemos una logística y un marketing online muy optimizados. Vigilamos mucho dónde invertimos en marketing online y controlamos que esas inversiones generen ventas. Y no regalamos el transporte. El coste del transporte lo tiene que pagar el cliente, porque es un servicio.
Tenemos las personas dedicadas a lo que aporta más valor y todo lo que se puede automatizar, lo automatizamos. Siempre digo, y todos en la empresa lo tienen muy claro, que en Tradeinn las cosas que se pueden hacer automáticamente no hay que hacerlas de forma manual. Es casi un pecado. Porque si se hace manual se hace de dos maneras: tarde y mal.
Cada día hacemos más de 5 millones de cambios de precio, en base al precio de competidores y en base a reglas de negocio y con márgenes. Eso no se puede hacer manual. Si lo haces manual lo harás tarde. No puedes cambiar de forma manual 5 millones de precios, aunque pongas 5.000 personas. De las compras a proveedores solo hacemos manualmente la pre-order –los pedidos de programación al principio de temporada–; las reposiciones diarias son automáticas. Tenemos, eso sí, un equipo técnico y de negocio que se ocupa de controlar que la automatización funciona. En vez de tener 40 personas para hacer algo manual, dedicamos 1 a controlar. Toda esa eficiencia nos permite tener un margen de producto de un 26,5% y un 10% de ebitda.
LAS CLAVES DEL ÉXITO DE TRADEINN EN 10 FRASES
1. Visión de negocio y practicidad. “Hay gente muy técnica que no sabe de negocio y gente con mucha visión de negocio que no sabe nada de tecnología. Yo, aunque soy muy tecnológico, tengo mucha visión de negocio. Por una parte, mi dominio de la tecnología me permite saber qué se puede y qué no se puede hacer y, por otra, mi visión de negocio me permite idear, de una manera relativamente fácil, nuevas fórmulas de trabajo y crear procedimientos… Soy muy práctico”.
2. Producto, precio y servicio. “Ofrecemos todos los productos de todas las marcas globales y de cada deporte, con un buen precio y un buen servicio”.
3. Diversificación. “Nuestra empresa está superdiversificada: 14 deportes, 7.000 marcas y 150 países. Eso es lo que nos da la fuerza. ¿Que el ciclismo va mal? Es un contratiempo, pero hay 13 deportes más. ¿Qué Reino Unido sufre una caída por el Brexit? Es solo un país; los demás países van bien. Estar diversificados es una gran ventaja”.
4. Pensar global y actuar local. “Tenemos la página web en 18 idiomas, 35 divisas y 75 formas de pago, para que un sueco vea la página web de un sueco con su divisa y la agencia de transporte que conoce”.
5. Ejecución. “La idea es importante, pero es solo un 5% del éxito. El 95% está en decidir rápido y ejecutar rápido; en hacer que las cosas pasen”.
6. Automatización. “Todo lo que se puede automatizar, lo automatizamos. No puedes cambiar de forma manual 5 millones de precios, aunque pongas 5.000 personas. Si lo haces de forma manual lo harás tarde y mal”.
7. Rentabilidad online. “Tradeinn fue rentable desde el primer momento. Si tienes un margen mínimo de producto, no das gratis el transporte, eres eficiente en operaciones y evitas tirar el dinero en marketing online invirtiendo solamente en Google y buscadores de los que puedes medir el retorno, las cuentas salen”.
8. Agilidad. “Si tienes una web y una idea que no publicas, sino que está en tu cabeza, en la cabeza de otro o en debate, no existe. En eso soy muy estricto. Tenemos que tener claras las prioridades y ejecutar rápido”.
9. Todo el equipo empujando en la misma dirección. “Cuando tienes algo claro tienes que asegurarte que todo el equipo lo tiene tan claro como tú. ¡Todos en la empresa tienen que tener claras las prioridades! Trabajamos mucho, pero nos lo pasamos muy bien juntos. Sabemos que estamos haciendo historia”.
10. Mentalidad de start-up. “Yo dirijo una empresa que va a facturar 500 millones, no tengo despacho. Sigo sentado en el open space con todo el equipo”.
Jordi Cuatrecases | Director de Desarrollo de AECOC
jcuatrecases@aecoc.es
Rosa Galende | Directora de C84
rgalende@aecoc.es
