FUENTE:
Ana Martínez Moneo

C84

Agustín Markaide
Presidente del Grupo Eroski

Eroski cumple 50 años. Y lo hace habiendo culminado una etapa de redimensionamiento iniciada hace 10 años. Un período complicado de contracción y ajuste, que en opinión de Agustín Markaide, presidente de Grupo Eroski, se ha superado gracias a la fortaleza del modelo cooperativista. Hoy la compañía sigue siendo fiel a sus raíces, que han servido de punto de apoyo para ocuparse de mejorar la alimentación de la sociedad y que sea compatible con un consumo responsable y sostenible.

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El modelo cooperativo nos ha permitido ir adaptándonos a los tiempos, porque se pueden hacer muchas cosas en una empresa con vocación social”.

Cuenta Agustín Markaide que estaba predestinado a trabajar en el mundo cooperativo. Nació hace 62 años en Mondragón (Guipúzcoa), cuna del mayor movimiento cooperativo de Europa y cuartel general de Mondragon Corporation, grupo formado por 264 entidades, casi 82.000 empleados y con una facturación de más de 12.000 millones de euros. Su padre era cooperativista agrario y vivió en primera persona el arraigo de este tipo de proyectos en la sociedad vasca, su industria, el consumo, las finanzas, la educación, etc. Esta influencia fue calando durante su etapa de estudiante en la Universidad de Deusto (es licenciado en Empresariales y Derecho) y todos los trabajos de campo que desarrollaba estaban ligados siempre al cooperativismo, modelo que ha apoyado y potenciado toda su vida como vía para contribuir al desarrollo local y medioambiental. Este compromiso y sensibilidad hacia el entorno, junto con su carácter empático y cercano y su sentimiento de territorio, le encaminaron –como no podía ser de otra forma– hacia este entorno laboral: primero como asesor de cooperativas agroalimentarias, luego como proveedor, también como consumidor, formando parte del Consejo Rector de Eroski, y más tarde como socio-trabajador de Eroski.

Agustín lleva 27 años en Eroski, los 8 últimos como presidente, durante los cuales ha tenido que lidiar con los momentos más complicados de la crisis al mismo tiempo que redimensionar y reestructurar el grupo para poder adaptarse a un nuevo entorno más competitivo y maduro. Un tiempo de dificultades que se ha superado “gracias al esfuerzo de mucha gente y a la solidez del proyecto cooperativo que nos está permitiendo ganar nuestro lugar en el futuro”.

Con motivo del 50 aniversario de Eroski, Markaide nos recibe en las oficinas centrales de la compañía en Elorrio, un pequeño pueblo de 7.000 habitantes en el interior de Vizcaya. Allí ha crecido un proyecto empresarial diferente, basado en el cooperativismo, que involucraba a la sociedad y el entorno. El presidente hace balance de estas 5 décadas, analiza el momento actual de la compañía y del sector y nos avanza los retos de futuro.

LAS CIFRAS DEL GRUPO EROSKI A CIERRE DEL EJERCICIO 2018

  • 5.393 millones de facturación.
  • 76% de las ventas corresponden a socios-clientes.
  • Más de 6 millones de socios-clientes.
  • 1.652 establecimientos: 1.278 supermercados, 56 hipermercados, 19 cash&carry, 13 ópticas, 162 agencias de viajes, 50 gasolineras, 66 Forum Sport y 8 tiendas online.
  • Más de 4.200 proveedores comerciales.
  • Más de 33.000 socios cooperativistas, trabajadores y franquiciados.
  • Vegalsa (Galicia): 1.079 millones de euros, 263 establecimientos y más de 6.000 trabajadores.
  • Caprabo (Cataluña): 912 millones de euros, 320 supermercados y más de 7.000 empleados.

Ana Martínez Moneo: Ha pasado medio siglo durante el cual ha habido numerosos cambios sociales, económicos, empresariales y políticos. Momentos de crecimiento y también complicados. ¿Cómo es hoy Eroski?

Agustín Markaide:Durante estos 50 años la compañía ha vivido etapas muy importantes de crecimiento, pero los últimos 10 han sido muy difíciles: un periodo marcado por la reducción, la contracción y el reajuste. Gestionar un redimensionamiento conlleva demasiadas preocupaciones que no son las habituales en una empresa en desarrollo. Es un período duro para el que uno no nace preparado, pero se aprende, y se aprende colectivamente porque todo –lo bueno y lo malo– se lleva mejor si es de forma compartida. Por suerte, ha sido una etapa que ha tenido un comienzo y un final.

A día de hoy podemos decir que esta etapa de redimensionamiento está culminada. Cerramos 2018 con una facturación de 5.393 millones de euros, un 2% menos que el año anterior a consecuencia de la venta y cierre de algunos establecimientos, un resultado más que satisfactorio teniendo en cuenta el contexto de gran competencia y la reducción de m2 de ventas.

Ahora estamos enfocados a mejorar nuestra actividad en el norte de España, donde tenemos una cuota de mercado significativa del 14%. El foco está puesto en profundizar en nuestra manera de hacer las cosas y en nuestra personalidad, que está muy enraizada en la naturaleza cooperativa y que nos lleva a optar por intereses comunes a los de nuestros consumidores. De hecho, nuestra bandera es preocuparnos por la alimentación saludable y el consumo sostenible.

A lo largo de este tiempo, ¿cuáles han sido los principales cambios que se han implementado estos últimos años y que han configurado el Eroski actual?

Como ya he avanzado, internamente durante este tiempo hemos ido reduciendo el tamaño de nuestros activos y de la deuda, y mejorando la rentabilidad de cada establecimiento. El fruto final recompensa el duro tiempo vivido.

Desde el punto de vista del cliente lo más significativo es que nos hemos enfocado más a él de lo que estábamos. Somos una cooperativa que está formada por más de 33.000 trabajadores y 6 millones socios-consumidores y nos hemos podido acercar más a ellos gracias a las nuevas tecnologías de información y comunicación. Esto significa conocerles mejor, poderles preguntar más y poder tomar decisiones más personalizadas que encajen mejor con sus gustos y aspiraciones. Y esto no ha hecho más que empezar.

El gran cambio. Hace 50 años casi la mitad de la renta se dedicaba a alimentación y hoy es menos del 15%, ha pasado al quinto puesto.

Los consumidores. Se han empoderado con el acceso a la tecnología. Sus exigencias y protestas han hecho hasta cambiar gobiernos. ¿De qué no serán capaces?

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La refinanciación de la deuda ha sido el gran desafío de la compañía este año. ¿Qué supone el acuerdo alcanzado recientemente?

En los últimos tiempos hemos cumplido con todos nuestros compromisos, hemos reducido la deuda acordada y las perspectivas de la empresa han mejorado en este tiempo. Por lo tanto, las condiciones para una negociación más favorable eran claras.

Aun así el acuerdo de refinanciación ha sido un poco más largo de lo previsto, pero finalmente hemos llegado a un acuerdo favorable que nos permite 5 años de vigencia, un año más que el acuerdo anterior, juntando toda la deuda en una única negociación. Al final de este periodo nos encontraremos con una situación de deuda normalizada, lo que nos permitirá diversificar los medios financieros a los que podamos acudir.

Este escenario financiero nos permite mejorar la eficiencia de la empresa y seguir corrigiendo la rentabilidad, también invertir en un crecimiento moderado con tiendas propias en la zona norte y con franquicias en el resto del territorio español. Asimismo, nos planteamos buscar socios para reforzar las sociedades en filiales y así reforzar todos los negocios. El objetivo es lograr una estructura de pasivo equilibrada para 2024.

El sector. Estamos asistiendo a la personalización del consumo.

Desinversiones en gasolineras, venta de hipermercados y de la cadena de perfumerías IF a Douglas. ¿Este proceso de redimensionamiento ha culminado o tienen previsto deshacerse de algún activo más?

La mirada sobre la rentabilidad de la red es permanente. Seguiremos tomando decisiones de saneamiento pero no como las tomadas los años pasados, que se correspondían con decisiones globales que buscaban mejorar de manera importante y rápida la rentabilidad del negocio. Todavía quedan pequeñas decisiones relacionadas con esto, pero es una etapa prácticamente terminada. En el futuro más próximo combinaremos la venta de algunos activos con la apertura de tiendas propias, alcanzando un saldo positivo en m2 abiertos, con el objetivo de mejorar la calidad de la red y de reforzar los negocios en los que estamos presentes.

Por el contrario, han apostado fuertemente por sus filiales Vegalsa en Galicia, Caprabo en Cataluña y Forum Sports. ¿Qué proyectos tienen previstos para impulsar sus ventas?

Los negocios alimentarios comparten la misma misión en todas las zonas y el mismo eje de diferenciación estratégica, es decir, la apuesta por la alimentación saludable y un consumo más sostenible. Este eje se corresponde con el modelo de tienda y modelo comercial ‘Contigo’ que estamos extendiendo poco a poco en toda nuestra red y que está implantado ya en un 65%. Y es en lo que estamos trabajando, revisándolo cada dos años. Está comenzando a llegar a Cataluña y en Baleares está de forma avanzada aunque todavía queda mucho por hacer. Las transformación, al igual que en la zona norte, está también muy avanzada en Galicia.

Por su parte, Forum Sport lleva creciendo 6 años consecutivos. La gran apuesta de este negocio es la omnicanalidad, con importantes inversiones dirigidas al establecimiento potenciando una buena experiencia de compra para el cliente, poniendo a su alcance herramientas que derriben las barreras tradicionales entre el canal online y offline.

¿Cómo se cerró el año 2018 y cómo está siendo el 2019? ¿Cuáles son las previsiones de cierre para este ejercicio?

2018 fue un año muy bueno. El mejor de los últimos 7 años, con mejoras sucesivas de resultado operativo ordinario de negocio, que alcanzó los 163 millones de euros, casi un 20% más que en el año anterior. Este año esperamos también superar los resultados del 2018 a la vista de la dirección que llevamos hasta la fecha.

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  • LA APUESTA DE EROSKI. Formatos de proximidad, experiencia de compra y los productos con valores.

LA ESTRATEGIA DE EROSKI EN…

SOSTENIBILIDAD

El primer ‘Eco plan’ puesto en marcha es de hace 27 años. Entonces ya se identificaba el problema del uso excesivo de los plásticos como una prioridad y 3 años después promocionábamos la no utilización de bolsas de plástico de un solo uso. La verdad es que esta acción tuvo muy poco eco entre los clientes. De repente, la sociedad se ha adelantado a todo y a todos y nos exige de la noche a la mañana eliminar los plásticos de un solo uso. El sector mentalmente estaba preparado pero materialmente se ha quedado por detrás de las exigencias de la sociedad. Tenemos que cambiar el ritmo porque la sociedad así lo exige.

Nosotros no queremos seguir las modas sin más. Tenemos que tomar las mejores decisiones mirando a largo plazo y analizando todo su contexto según la demanda de la sociedad.

LOS PROVEEDORES LOCALES

Nuestro compromiso con la economía local es firme, y cada año vamos trabajando para incorporar nuevos productores y que la calidad sea muy buena. Cuando hablamos de un producto local no estamos hablando de que sea de origen español, ni siquiera de la comunidad autónoma X; estamos hablando de que es un producto producido muy cerca de donde se va a vender y consumir, que es un espacio mucho más pequeño y donde tiene un gran impacto económico.

LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL

Hay campos de la transformación digital que son internos, por ejemplo la mejora de procesos a través del uso de los datos para conseguir decisiones más automáticas y aumentar la eficiencia. Aparte de esto, me interesa el efecto de la digitalización sobre nuestros consumidores, que se han empoderado con el acceso a los medios de comunicación, sus exigencias y protestas han hecho hasta cambiar gobiernos. Hoy las aspiraciones de la sociedad se pueden manifestar de una manera masiva, pueden concitar adhesiones, remover ideas, modificar la opinión de la gente con el eco de esos movimientos, entrar en la vida política e intentar cambiar las cosas.

Agustín Markaide

La incertidumbre ha regresado y se alerta de una probable desaceleración económica. ¿Cómo ve ud. el momento actual del gran consumo en España?

Las perspectivas económicas generales están incrementando el grado de incertidumbre. Es verdad que cada vez hay más instituciones que están viendo más cerca esa amenaza. El hecho de anunciarla está transmitiendo mucha desconfianza que tiene efectos, primero, en las empresas que dejan de invertir o aplazan la inversión, y luego en los consumidores, que dejan de tener confianza. Esto afecta a los bienes de consumo no cotidianos, y luego, a los cotidianos, que es donde nosotros tenemos la mayor parte de los negocios. Y lo más preocupante, no veo todavía ningún movimiento de los gobiernos –ni español ni extranjero– para que no se produzca esa situación: nada de medidas presupuestarias ni fiscales, solamente las medidas monetarias puestas en marcha por el Banco Central Europeo. Si nadie le pone freno vamos a acabar mal.

Los efectos de todo ello en la distribución alimentaria no creo que nos obliguen a actuar de inmediato porque el consumo alimentario ya forma parte de un mercado estancado. No hay crecimiento demográfico; tampoco de inflación. Estamos acostumbrados a la presión porque hay crecimiento de competencia, lo que obliga a que el eje de la eficiencia y la mejora de los gastos para hacer frente a situaciones de mercado ajustadas ya esté encima de la mesa de las empresas del sector desde hace tiempo y es el primer campo de trabajo. Después está la búsqueda de la personalidad propia, la diferenciación y la incorporación de la digitalización en la actividad ordinaria. Estos son los impactos previsibles en la gestión de los negocios para los próximos tiempos.

Y el consumidor de hoy ya no es como el de hace 50 años. ¿Cuáles son los cambios más relevantes del consumidor y cómo está dando respuesta Eroski a dichos cambios?

El consumidor hoy es hedonista y quiere todo y ya. Con este contexto de fondo, desde mi punto de vista, uno de los principales cambios a los que estamos asistiendo es la personalización del consumo, el ofrecer productos casi individualizados. Hace 40 años, cuando estudiaba, el consumidor se agrupaba por capas socioeconómicas, por niveles adquisitivos. Era de esperar que esas agrupaciones fueran capaces de predecir las pautas de consumo, pero hoy en día esto ya no es así. Hace 50 años casi la mitad de la renta se dedicaba a alimentación y hoy es menos del 15%, ha pasado al quinto puesto. Hoy el consumo de alimentación es una manera de autoafirmación, de manifestar convicciones y creencias. La individualización del consumo tiene muchas implicaciones tanto para distribuidores como para fabricantes. Para el retail, por ejemplo, en la variedad de productos y servicios para llegar a un mismo número de clientes y que encajen con las necesidades de los consumidores. Por su parte, también para los proveedores porque se está pasando de largas series de fabricación con largos tiempos de vida a menos cantidades más individualizadas con una vida útil más corta, lo que conlleva una gestión más complicada en las cadenas de valor.

Nuestra marca se ha sofisticado mucho; es una marca propia con muchas marcas propias y muchas características diferentes para públicos cada vez más pequeños. Que cada consumidor que quiera pueda encontrar la que mejor se adapta a sus necesidades.

Otro de los cambios es la búsqueda de mejores experiencias, que también afectan a la alimentación porque exige más. Y es innegable que la tecnología forma parte de su vida cotidiana y ya no es un must, sino un básico.

El objetivo. Lograr una estructura de pasivo equilibrada para 2024.

Me gustaría ver a Eroski respondiendo a las dos patas fundamentales de su misión: ser una empresa rentable y con vocación social. Y cada una tiene exigencias muy altas”.

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Los aniversarios son siempre un buen momento para hacer balance. ¿Cuáles son los principales hitos y fortalezas que han marcado la historia de Eroski? ¿Y los aprendizajes en este tiempo?

Los principales valores de los que nos hemos beneficiado en estos años en Eroski tienen que ver con las decisiones iniciales, las que pusieron en marcha un modelo de hacer empresa y de dar respuesta a las necesidades e inquietudes de los clientes: el modelo cooperativo. Aquella manera de ponerlo en marcha es lo que nos ha permitido ir adaptándonos a los tiempos.

Nuestra misión actual es casi una derivada lógica de ser una empresa cooperativa en la que los trabajadores y los consumidores compartimos la gestión de la misma. Hace 50 años la misión de Eroski no era estar ocupado en la salud a través de la alimentación y la sostenibilidad, hoy sí. Y llegar a este punto ha sido fácil porque ha sido a través del modo en que se fundó la compañía, a través de la cooperación. Este ha sido el mayor éxito de estos años.

Por otro lado, los años difíciles de la crisis nos han enseñado que el futuro no es una proyección del pasado y que si pensamos eso lo más probable es que nos equivoquemos. El futuro hay que ir construyéndolo sobre la base de las decisiones acertadas en momentos de cambio. La fortaleza del modelo nos ha permitido resistir la crisis. Los socios han tomado decisiones difíciles que han afectado a su bolsillo, a su tiempo, a sus ocupaciones… Gracias a su compromiso hemos conseguido superar los baches y mejorar la imagen de marca con el nuevo modelo de tienda ‘Contigo’. Ahora estamos, por tanto, en una buena posición para competir.

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  • LOS PLÁSTICOS. En opinión de Agustín Markaide, la sociedad se ha adelantado a todo y a todos y nos exige de la noche a la mañana eliminar los plásticos de un solo uso.

También es buen momento para proyectar el futuro. ¿Cuáles son los planes de Eroski a corto-medio plazo?

En estos años nos hemos adelantado a los tiempos en algunas tendencias como la salud y la sostenibilidad. De lo que estoy seguro es que los cambios en la manera de consumir y en la sociedad no van a ser más lentos de lo que han sido. Ahora parece que llevan un ritmo frenético y que la influencia de los ciudadanos no irá a menos. Lo que tenemos que hacer es saber estar a la altura. Si antes la preocupación era no adelantarnos demasiado, ahora es no quedarnos demasiado atrás. Y esto nos lleva a aumentar el grado de modestia porque no podemos permitirnos que la sociedad nos diga que no estamos haciendo ni la mitad de lo que debemos. Hay muchos ojos que pueden identificar las incoherencias e inconsistencias, por eso tenemos que ser más humildes y trabajar más que antes.

Además, hay que cambiar la manera de hablar con la gente y de hacer publicidad y comunicación, fomentar la transparencia, contar lo que somos y lo que queremos hacer. Esta parte es la más complicada. Por otro lado, tenemos que tomar las decisiones adecuadas para abrir las tiendas apropiadas en cada momento.

Por último, ¿cómo le gustaría ver a Eroski dentro de otros 50 años?

Me gustaría ver a Eroski respondiendo a las dos patas fundamentales de su misión: ser una empresa rentable y con vocación social. Y cada una tiene exigencias muy altas.

Como empresa necesitamos estar seguros de que nuestro producto y nuestro servicio encajan muy bien con las necesidades de nuestros clientes y en condiciones competitivas. Por su parte, la vocación social hacia el ciudadano, el cliente y la sociedad requerirá hacer todo eso de una determinada manera, con transparencia y ética. Y, sobre todo, de manera colaborativa. Espero que en unos años sigamos con esta misma fórmula porque el tiempo ha demostrado que funciona. Este proyecto se ha construido ladrillo a ladrillo y muchas han sido las personas que han aportado su granito de arena.

Imagino que en 10 o 15 años estas necesidades estarán ya en vías de solución y que no serán tan retantes como lo son hoy.

El consumo hoy. Es una manera de autoafirmación, de manifestar convicciones y creencias.

LOS RETOS DEL RETAIL

  1. Competir en un mercado maduro. Saber gestionar el crecimiento de todos los operadores en un mercado estancado.
  2. Encontrar tu sitio en el que tu personalidad encaje con un número suficiente de clientes para sostenerlo. Hace años la distribución alimentaria era muy igual; un producto/tienda para todos los clientes. Hoy no es así. Esa búsqueda de la personalidad propia y la diferenciación es una tarea ingente y tomar buenas decisiones es clave.
  3. La alimentación saludable y el consumo responsable marcarán el paso del sector y debemos responder adecuadamente. Por ejemplo, las tasas de obesidad en los niños españoles han alcanzado un record y nuestro deber es contribuir a atajar este problema.
  4. La digitalización. Las empresas que no somos de origen digital tenemos que integrar las nuevas tecnologías, pero no empezar de cero; eso ya lo hicimos hace 50 años.

Agustín Markaide

Ana-Martínez

ANA MARTÍNEZ MONEO
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