Nº 225 – FEBRERO 2020

Mejorar la competitividad de sus cadenas de suministro. Esta ha sido la meta de los participantes de la 7ª edición de la Formación Lean Logistics Management, organizada por AECOC. Distribuidores, fabricantes y operadores logísticos han comprobado los beneficios de aplicar las técnicas lean para identificar las causas de los problemas, proponer acciones de mejora y contabilizar los resultados en sus procesos logísticos.

Lean es el método de gestión empresarial, que popularizó la japonesa Toyota, y que tiene como objetivo lograr la mayor satisfacción del cliente con el menor consumo de recursos. Es decir, alcanzar la máxima eficiencia, implementando procesos de mejora continua. Aplicando esta filosofía a la logística en gran consumo, AECOC ha desarrollado el programa de Formación Lean Logistics Management, que ofrece la única certificación Lean aplicada a logística en gran consumo. En la 7º edición de este programa 10 compañías han obtenido el Green Belt (cinturón verde) que acredita que han aplicado la metodología lean para resolver ineficiencias de sus cadenas de suministro. Los participantes han aplicado las herramientas del método Lean, como el análisis de los 5 por qués o la planificación Kaizen de las acciones de mejora continua, detallada en semanas. Este análisis, pormenorizado y visual, les ha permitido identificar claramente los puntos de mejora, los objetivos a alcanzar y la responsabilidad de cada uno de los miembros del equipo.

Las tutorías individualizadas, la puesta en común de los aprendizajes, tanto en sesiones presenciales como a través de una plataforma interactiva y la visita técnica a una empresa que ya ha implantado Lean, han enriquecido los proyectos presentados. Conocemos los objetivos y resultados de los casos de esta 7ª edición.

REDSERTRA
Mejora en entrega a tiempo

  • Situación de partida: Este operador logístico necesitaba mejorar su cumplimiento de horario en las entregas, que se encontraba en un 88% cuando uno de sus clientes le exigía un 98%. Debido a este incumplimiento, les estaban penalizando con un 5% de la facturación.
  • Acciones de mejora: Tras identificar las causas de este desvío, diseñaron las acciones de mejora, entre las que destacan ofrecer más formación a los conductores en el uso de la app interna, del GPS y de la planificación de las rutas y estandarizar el seguimiento de cada pedido.
  • Kpis. Solo un mes después de comenzar a aplicar el plan de acción la tasa de cumplimiento subió al 95%, muy cerca del objetivo final del 98%.

“A través del plan de acción detallado (Kaizen), hemos creado un panel visual en el que queda claro qué tiene que hacer quién y cuándo”.

Juan León Caracuel
Dir. Servicios Logística, Redsertra

COVAP
Mejora de la hora de servicio

  • Situación de partida: La cooperativa ganadera COVAP, con 38 rutas de reparto de pienso para sus socios, estaba registrando desvíos de horario en una de sus rutas, la 27. Es una ruta de 35km, con entregas en 6 explotaciones. Entre los motivos de estos incumplimientos se encontraban las alteraciones en el orden de la ruta, que aplicaban algunos conductores o la falta de información sobre los retrasos acumulados.
  • Acciones de mejora. Apostaron por más formación a los conductores a la hora de desarrollar un método homogéneo, diseñar protocolos de actuación en caso de retraso o aplicar sistemas de comunicación instantánea de seguimiento de las entregas (app).
  • Kpis. El objetivo era que las entregas en tiempo alcanzaran un 80% de promedio semanal, muy por encima del 42,2% que tenían de inicio.

“Hasta que no analizamos los 5 por qués no fuimos conscientes de que algunos conductores modificaban el orden de la ruta. Establecimos talleres, reuniones en las que comentamos errores o fallos y hemos conseguido que la información fluya mejor”.

Piedad Bravo
Operadora en Logística de Alimentación Animal en COVAP

ARVATO
Más rendimiento en el acondicionamiento

  • Situación de partida. Debido al auge del e-commerce, este operador logístico se encontraba con un alto volumen de material auxiliar para acondicionar pedidos (más de 55 referencias de cajas, films, etc.). Sin embargo, no contaban con un registro informático de estos materiales ni con un procedimiento estandarizado.
  • Acciones de mejora. Para mejorar esta situación se apostó por informatizar el registro de materiales y las fases del proceso, creando un procedimiento estandarizado para todos los departamentos implicados (dónde descargar el material, cómo registrarlo, cómo proceder ante incidencias, etc.).
  • Kpis. Entre los objetivos finales se encontraban mover 4,3 pallets a la hora (cuando el valor inicial era 3); reducir a 0 los costes por rotura de stock y un 99% en la fiabilidad del stock indexado.

“En este plan de acción hemos indicado los responsables de los diferentes departamentos implicados, desde IT, operaciones, compras y planificación”.

Daniel Cordero
Jefe de operaciones Consumer Products de Arvato

GRUPO PEREIRA
Reducir coste de mantenimiento de las carretillas

  • Situación de partida. Dos de las carretillas que la empresa tiene en el Puerto de Vigo sufrían el triple de averías que otras dos carretillas de características similares, pero de otra marca. Hasta el momento no se había registrado el número de averías, ni los costes asociados y el mantenimiento era correctivo, no preventivo.
  • Acciones de mejora. Redefinir el concepto y el contrato de mantenimiento con el proveedor, aplicar mejoras preventivas en las carretillas para evitar averías o registrar y limitar las reparaciones y los presupuestos de gastos fueron algunas de las acciones aplicadas.
  • Kpis. Uno de los objetivos básicos es reducir el número de averías y las horas de paro de las máquinas en un 30% durante el año 2020.

“Lo que no se busca, no aparece. Nosotros buscamos la raíz del problema preguntando a los operarios que utilizaban las carretillas cada día, que se involucraron al 100%”.

Pablo Mouriño
Responsable de logística de Grupo Pereira

GADISA
Mejorar la productividad en la zona de roturas

  • Situación de partida. En Gadisa querían mejorar la productividad de la zona de roturas de su almacén. 2 personas gestionan la mercancía devuelta por incidencias y preparan la devolución al proveedor, la donación a bancos de alimentos o la reparación. El primer paso fue hablar con el equipo de esta zona y recoger sus ideas de mejora. A continuación, se analizó el espacio y las operaciones que se realizaban.
  • Acciones de mejora. Buena parte de las medidas iban encaminadas a mejorar la ergonomía y reducir los movimientos de cada paquete (contar con una pistola inalámbrica, más contenedores y mesas de trabajo, etc.) además de mejorar los sistemas y protocolos de clasificación de cada mercancía.
  • Kpis. Aumentar en un 20% el ratio de unidades reparadas por hora (pasar de 51,68 a 64) y reducir el ratio de unidades que se dan de baja en un 16%.

“Cuando analizamos los por qués nos encontramos con varias respuestas del estilo “esto se ha hecho siempre así”. Identificarlo ha sido fundamental para poderlo solucionar”.

Francisco Eijo y Sarai Rodrigo
Técnicos en Logística de Gadisa

ARVATO
Más productividad en empaquetado de moda

  • Situación de partida. El empaquetado de prendas plegadas unitarias tenía la productividad más baja del almacén. Se necesitaban 42 segundos para montar la caja en la que se introduce la prenda. Además, los operarios necesitaban formación para aprender a montar las cajas.
  • Acciones de mejora. Se propone sustituir la caja por un sobre, que no requiere montaje y que cumple con la imagen y calidad que requiere el cliente. Con el sobre el tiempo de empaquetado se reduce en 25 segundos.
  • Kpis. Si aplicara este cambio (pendiente de aprobación por parte del cliente) la compañía calcula que empaquetaría cerca de 5 prendas más a la hora (alcanzaría las 34,6) y reduciría en un 1% los paquetes defectuosos al día.

“Gracias a la claridad visual con la que mostramos los objetivos y las acciones de mejora de este proyecto Lean, pude mostrar mis argumentos con más contundencia al cliente”.

Rubén García
Jefe de operaciones de e-commerce moda de Arvato

UNIDE
Reducir las “segundas vueltas”

  • Situación de partida. La compañía quería reducir su volumen de “segundas vueltas” en la preparación de pedidos para reducir costes y mejorar la productividad. Al día se repescaban una media de 897 bultos y contaban con un preparador por cada turno (mañana y tarde) para estas segundas vueltas. Solo ellos se encargaban de “repescar” estos bultos, por lo que 30 de los 32 preparadores de la plataforma nunca gestionaban segundas vueltas.
  • Acciones de mejora. Se desarrolló un sistema informático que limitaba el nº de pedidos que podían enviar a “segunda vuelta” por preparador y jornada. Además, se cambió el sistema para que los pedidos en segunda vuelta se trataran como un pedido más, redistribuyéndolos entre todos los preparadores en lugar de contar con dos preparadores solo para esta tarea.
  • Kpis. Pasar de las 289 segundas vueltas a la semana a 180 y bajar el promedio mensual de cajas repescadas de las 19.599 iniciales hasta las 9.000.

“Esta metodología está centrada en lograr que sea más fácil aplicarla. Ayuda a que la comunicación sea más efectiva y permite convencer a los equipos involucrados”.

José Manuel Souto
Director de logística de UNIDE

ARVATO
Reducir bultos que llegan a clearing

  • Situación de partida. A la par que crecía el volumen de negocio, en 2019 crecieron exponencialmente los bultos que llegaban a la zona de clearing para corregir defectos en la preparación. Las horas destinadas a esta tarea crecieron en un 94% durante el año pasado, por lo que era necesario contar con 3 operarios por turno.
  • Acciones de mejora. Analizando la sobrecarga en la zona de clearing detectaron problemas que se daban ya desde el origen, en la preparación de las cajas. Entre las acciones a aplicar se propusieron formar al personal en la preparación de pedidos, revisar el peso de cada material y registrarlo en el sistema informático compartido o revisar los procesos de reaprovisionamiento.
  • Kpis. El objetivo a alcanzar pasaba por revisar solo el 2% de los bultos al día en lugar del 12,5% inicial.

“Estudiar la sobrecarga en la zona de clearing nos sirvió para detectar problemas que se daban en la preparación de los bultos y propusimos acciones de mejora en toda la cadena”.

Javier Sierra
Project manager & Logistic Engineer de Arvato

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