AECOC_34GC2019_M4668En el marco del Congreso AECOC 2019, José Mª Bonmatí, director general de AECOC, entrevistó a José Ramón Fernández de Barrena, director general y CEO Grupo Uvesco, quien explicó las 4 grandes claves que han permitido a la compañía duplicar tamaño y facturación en 13 años: las personas, la calidad, el compromiso con la economía local y la expansión. Además, nos adelantó los grandes retos que tiene la compañía para seguir creciendo.

Las personas. La clave está en las personas, en la capacidad que tengamos de entender y escuchar a nuestros empleados y clientes, y darles respuesta.

José Mª Bonmatí: Situémonos en el origen del grupo, que es algo diferente a lo común en el sector de distribución en nuestro país por la unión de dos empresas. Dentro de nuestro sector es un rara avis. ¿Cómo fueron los orígenes de Grupo Uvesco?

José Ramón Fernández: Uvesco nace en 1993 de la fusión de dos empresas: VES –empresa cántabra con más de 100 años de historia– y Unialco –empresa vasca creada en 1967 como consecuencia de la unión de cuatro familias de comerciantes que tenían lo que por entonces se llamaban ‘almacenes de coloniales’–. Ambas deciden unir sus fuerzas para crear un grupo más potente. Que dos empresas decidan fusionarse para ser más fuertes en lugar de adquirir una a la otra, sí que es una situación un poco rara en nuestro sector.

Haciendo mención al lema del congreso, llevas 13 años marcando el compás del grupo. ¿Cómo han sido estos años al frente del proyecto?

Asumí la dirección general en enero de 2007. Por aquel entonces teníamos unos 130 supermercados y facturábamos 350 millones de euros. Recuerdo que en aquellos momentos la mayor preocupación de casi todos era cómo crecer lo más rápidamente posible. Las ventas iban bien, los márgenes se sostenían perfectamente y lo de buscar una mayor eficiencia en la estructura productiva o de gastos era algo que todos decíamos que había que hacer, pero que casi nadie conseguía. En ese contexto, nos encontrábamos con un gran problema: como no había prácticamente desempleo era difícil encontrar personal para incorporar a las tiendas y desarrollar nuestro crecimiento, porque parecía que nuestro sector no era muy atractivo.

Empezamos entonces a realizar una serie de acciones que pretendían poner en valor el trabajo en los supermercados, contrarrestando la idea de que para trabajar en un supermercado valía cualquiera. Nos rebelamos contra aquello y acuñamos un concepto: personas adecuadas. Nuestro objetivo era contar con las personas adecuadas, satisfechas, motivadas y que estuvieran bien remuneradas. El fruto de este esfuerzo lo recogimos años después.

Al final del verano de 2008, tanto el Euríbor como el IPC estaban por encima del 5% y los acontecimientos empezaron a desarrollarse muy rápido. Empezó a caer el empleo y con él también el consumo. Se dio una situación que hasta entonces no se había dado nunca en nuestro sector: una deflación de precios que se vio acentuada en 2009 e incluso a inicios de 2010.

Ante ese nuevo escenario muchos de nuestros competidores reaccionaron paralizando su política de expansión, recortando también su surtido de una forma muy drástica, dando más prevalencia a su marca propia y reduciendo la marca de fabricante y, también en muchos casos, prescindiendo de la atención personalizada, sirviendo el producto fresco en bandejas y dando más importancia a la variable precio que a las demás.

Se produjo un proceso de banalización de los productos de alimentación y se intentó transmitir la idea de que todo era lo mismo, independientemente del productor o del origen del producto. Y es en ese contexto cuando nosotros fuimos a contracorriente. Decidimos continuar apostando por nuestra estrategia y por nuestro modelo de negocio: optamos por abrir nuevos supermercados, incluso más cómodos y más grandes que los que teníamos, y decidimos seguir manteniendo nuestra política de calidad, de servicio y de desarrollo de producto local, política que mantenemos a día de hoy. Y podría decir que todos esos esfuerzos nos han servido de guía a lo largo de estos últimos años para seguir trabajando en la misma línea.

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LAS CIFRAS DE GRUPO UVESCO

  • 740 millones de euros de facturación en 2018.
  • 234 tiendas en País Vasco, Navarra, La Rioja, Cantabria, Madrid y Ávila.
  • 4 plataformas logísticas.
  • Cerca de 5.000 trabajadores.
  • 400 proveedores locales.
  • 2 enseñas: SUPER AMARA y BM Supermercados.

Has destacado la calidad y el servicio, conceptos que figuran en todos los manuales de lo que hay que hacer. ¿Cómo traducís estos dos conceptos a las tiendas y al consumidor?

Los conceptos calidad y servicio los entendemos desde dos aspectos principales: el producto y la calidad.

  1. El producto. En su día apostamos por ampliar nuestro surtido. Decidimos pasar de 7.500 referencias a 12.000, que son las trabajamos en la actualidad. Para nosotros calidad es también dar un amplio surtido y que sea el cliente el que pueda elegir el producto que mejor se adapte a sus necesidades. Siempre hemos apostado por la marca de fabricante. Por aquel entonces teníamos un 6% de participación de la marca propia y hoy en día estamos en el 8%, no más.
  2. La calidad. En cuanto al producto fresco, lo que entendemos por calidad es tener secciones debidamente atendidas por profesionales que han recibido la formación adecuada. En este caso sí que en su día decidimos apostar por dos marcas propias: Selecta y Bertako/Deaquí. El 100% de las terneras que trabajamos bajo la marca Selecta son hembras, de origen nacional, con un peso máximo de 260 kilos, de 18 meses de edad como máximo y con una conformación y una infiltración de la grasa muy específica. Si además va con la marca Bertako, que en euskera significa “de aquí”, el producto cumple el doble objetivo de ser de calidad y local. Prácticamente la totalidad de la ternera que vendemos en cada zona es local.
    En fruta y verdura, Selecta garantiza los mejores orígenes enel momento óptimo de consumo. Y en la pescadería, Bertako/Deaquí Selecta garantiza, por ejemplo, que el 100% de la merluza proviene del Cantábrico o que la anchoa, el verdel o el bonito son los de temporada oficial de nuestros mares.

Las marcas. Apostamos por las de fabricante. Hoy nuestra MDD representa tan sólo el 8% del surtido total.

La colaboración con los productores locales es parte de vuestra seña de identidad. Pero con vuestros volúmenes, ¿cómo es posible trabajar con este tipo de proveedores?

Es una situación realmente muy compleja para nosotros, pero forma parte de nuestros pilares. Siempre hemos tratado de trabajar con producto fresco y local. Así cumplimos un doble objetivo: por un lado, garantizar la calidad de los productos que ofertamos en nuestros supermercados y, por otro, comprometernos con la economía y el entorno social en el cual operamos.

Actualmente trabajamos con más de 400 productores locales, la mayoría pequeños, que abastecen cada día con sus mejores productos agrícolas, ganaderos y pesqueros cada uno de nuestros supermercados. Eso nos obliga a recorrer muchos kilómetros, visitar muchos caseríos, granjas, explotaciones agrarias y ganaderas, lonjas y puertos, y cerrar con ellos acuerdos, porque creemos en ellos firmemente.

Es verdad que el tamaño importa. En alimentación seca cuanto más grande eres mejores condiciones consigues; en nuestro caso, estar integrados en el Grupo IFA siempre nos ha ayudado a competir mejor. No obstante, contar con proveedores pequeños en productos frescos también nos permite ofrecer productos de máxima calidad que muchas veces no pueden ser servidos en grandes volúmenes.

Sé que es complejo, pero forma parte de nuestro ADN. Hay proveedores con los que llevamos trabajando más de 25 años de forma ininterrumpida.

Has destacado que una de las claves del grupo ha sido el crecimiento. ¿Cómo ha sido posible crecer en tamaño y doblar la facturación en esta última etapa?

Como he comentado antes, en su día decidimos reforzar nuestra política de expansión, lo cual nos ha supuesto abrir de media unos 8 supermercados cada año. Además, cada nuevo supermercado incorpora innovaciones que lo hacen diferente del anterior. También apostamos por un crecimiento no orgánico, adquiriendo pequeñas cadenas de supermercados y alguna otra más significativa, como Supermercados Ercoreca, en Vizcaya, que adquirimos en 2011, una operación que supuso integrar de golpe 50 nuevos supermercados y más de 800 personas, o la más reciente de los supermercados Gigante en Madrid.

La calidad. En producto fresco es tener secciones debidamente atendidas por profesionales que han recibido la formación adecuada”.

SuperBMHoyoManzanares_RA_8¿Cómo y cuándo decidís dar un salto a Madrid, un mercado donde no erais conocidos?

Fue una decisión muy significativa, fruto de una reflexión estratégica. Las cosas nos iban bien, seguíamos abriendo nuevos supermercados, pero también éramos conscientes de que era difícil crecer. Seguramente lo más sencillo hubiera sido quedarnos quietos, pero esa no era una opción.

Además, había un tema importante: teníamos un equipo muy adecuado para poder afrontar este reto y un modelo de negocio que creíamos que podíamos llevar a otros lares. Aunque estuvimos analizando más mercados, decidimos apostar por Madrid porque era el que más se podía asemejar a nuestro mercado original, fundamentalmente por tipología de cliente.

A su vez consideramos que era necesario entrar en un mercado con un volumen relativo de supermercados: no muy grande que se nos pudiese atragantar, pero tampoco excesivamente pequeño que hiciera el esfuerzo insostenible. No tenía sentido entrar con unos pocos supermercados. En 2017 surgió la oportunidad de adquirir 16 supermercados Gigante en Madrid, situados casi todos en la zona de la sierra.

¿Habéis acabado ya el proceso de integración dentro de Grupo Uvesco?

Os cuento una confidencia: la primera noche tras saber que nuestra oferta para la adquisición de Gigante había sido la mejor valorada prácticamente no pude dormir. Y no pude dormir por la tensión, que no era tanto por la inversión financiera que suponía –que era muy asumible para nuestra capacidad–, sino por lo que podía suponer para nuestras personas, fundamentalmente para nuestro equipo directivo y mandos intermedios. Lo que me rondaba por la cabeza era cómo ser capaces de gestionar una nueva zona a casi 500 km de distancia, pero sin que nuestra zona de origen se viese perjudicada.

También suponía muchísimos otros retos. A nivel logístico significaba entrar en una nueva zona, generar nuevas rutas, dimensionar nuestras plataformas, aunque la nueva plataforma de producto fresco abierta en 2016 en Castro Urdiales –con 20.000 m2– nos podía ayudar mucho. Pero el gran desafío era sobre todo en lo relativo al negocio, porque entrábamos en un nuevo mercado, con una nueva tipología de cliente y una nueva forma de hacer la compra. Además, nos obligaba a buscar nuevos proveedores locales y ajustar nuestro surtido. La comunicación era otro punto de trabajo, puesto que en esa zona éramos unos absolutos desconocidos, no teníamos ningún reconocimiento de marca, más allá de algún veraneante que hubiera estado en el País Vasco.

Las primeras semanas tuvimos que desplazar a Madrid a más de 100 profesionales para implantar el modelo de Uvesco: equipos de obras, de secciones de producto fresco, tutores, especialistas, supervisores, pero también personal de caja y de sección, que no estaban acostumbrados a este tipo de acciones. Además, teníamos que integrar a más de 300 personas de Gigante que, como es lógico, al principio nos veían con escepticismo. No sabían quiénes éramos, ni qué íbamos a hacer. Para ellos supuso que un 30 de abril de 2017 dejaban de pertenecer a la empresa en la que habían estado muchos años trabajando y el 1 de mayo del mismo año pasaban a integrarse dentro de Grupo Uvesco.

Una de las primeras decisiones fue convocarles a todos a una jornada lúdica en la Ciudad Deportiva de Las Rozas, para darles la bienvenida y explicarles quiénes éramos y los pasos que íbamos a dar. Fue un buen comienzo porque se vieron formando parte de un nuevo proyecto. Lo mismo hemos hecho recientemente con las más de 300 personas que acabamos de incorporar con la adquisición de 11 tiendas Simply del Grupo Auchan en Vizcaya.

Después de dos años de este esfuerzo de integración, ¿cuáles son las principales conclusiones que puedes compartir con nosotros?

Estamos muy satisfechos. Hay que tener en cuenta que teníamos la experiencia previa de la integración del equipo de Ercoreca, que nos sirvió para aprender de nuestros errores. Y desde un punto de vista de resultados también estamos muy satisfechos: el primer año crecimos el 20% de media a igualdad de superficie y el segundo por encima del 10%. También puedo adelantar que Madrid será con toda probabilidad nuestra principal área de expansión, con la idea de abrir 50 nuevas tiendas en los próximos 10 años. Este año hemos abierto ya 3 y antes de final de año abriremos otras 2.

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  • PRODUCTOS FRESCOS. En Grupo Uvesco prácticamente la totalidad de la ternera que vende en cada zona es local, el 100% de la merluza proviene del Cantábrico y la anchoa, el verdel o el bonito son de temporada oficial.

Expansión. Madrid será nuestro foco. Abriremos 50 nuevas tiendas en los próximos 10 años.

Hacia el futuro, ¿cuáles crees que son los principales retos a los que tiene que enfrentarse Grupo Uvesco en los próximos años?

En mi opinión, van a ser similares a los de la mayoría de empresas del sector y tienen que ver con los cambios sociales –nuevos formatos de familia, envejecimiento de la población, mayor precariedad laboral de los jóvenes, etc.– Todo ello también va a producir cada vez una mayor atomización de la demanda, que nos va a obligar seguramente a establecer servicios cada vez más de nicho: para veganos, celíacos, realfooders o servicios para quienes no quieren cocinar.

Para Grupo Uvesco los 5 retos principales serán:

  1. Ser una empresa atractiva para trabajar y conseguir atraer a las nuevas generaciones. Es una cuestión sobre la que no se suele hablar mucho en nuestro sector y que para nosotros va a ser clave.
  2. Adaptarnos al entorno y a los diferentes cambios sociales y tecnológicos que se van a producir y que, de hecho, ya se están produciendo, sin perder la esencia de nuestro modelo. Tenemos que adaptar nuestros procesos, la gestión de las centrales y de los supermercados, la logística, y seguramente también seguir de cerca los cambios de hábitos del consumidor. Tendremos que ser capaces de aprovechar la innovación tecnológica para mejorar la experiencia de nuestros clientes en nuestros establecimientos físicos. Estos cambios muchas veces nos van a obligar a actuar de diferente manera y otros nos van a obligar a descubrir las nuevas necesidades de los consumidores.
    Pondré un ejemplo. Parece que hemos entrado en una carrera para ver quién sirve el producto a domicilio lo antes posible al menor precio. ¿Es esta realmente una necesidad hoy para nuestros clientes? Lo que suele ocurrir es que lo que empieza siendo una sorpresa –sirviéndole el producto en su casa en menos de 15 minutos– da paso a crear una necesidad y acaba siendo una exigencia. También podríamos hablar de la ‘uberización’ de la economía, de la creación de nuevos puestos de trabajo y la eliminación de otros, pero estos son retos globales de los que podemos hablar en otro momento.
  3. La sostenibilidad. La reducción del plástico es muy importante, pero también lo es la reeducación y concienciación respecto a la reutilización y al reciclado para potenciar entre todos la economía circular. Y también será clave todo lo que tiene que ver con la economía local y con la creación de riqueza en el entorno.
  4. Las personas. La clave está en las personas, en la capacidad que tengamos de entender y escuchar a nuestros empleados y clientes, y darles respuesta.
  5. Ser fieles al modelo. Tenemos que ser capaces de adaptarnos a esta transformación, pero sin perder el foco de lo que realmente queremos ser, que en nuestro caso es el supermercado en el que a nosotros mismos nos gustaría comprar. Y seguir siendo fieles a nuestro modelo, aunque suponga ir a contracorriente.

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