Ángel Jareño
CEO de Grupo Uvesco
Viajamos a Irún. El objetivo: conocer en exclusiva la nueva etapa de Grupo Uvesco. Adquirido al fondo Pai Partners por un grupo de inversores locales, liderados por su CEO, Ángel Jareño, afronta su futuro pensando en el largo plazo. Bajo este liderazgo, el retailer regional está recuperando el foco para reforzar e impulsar su modelo diferencial basado en la calidad, el producto fresco y de proximidad, y una nutrición saludable. “La meta es, primero, ser la referencia en ese mercado especializado, y después crecer”, explica.
Pasamos un día inmersos en el universo de Grupo Uvesco: recorremos sus oficinas centrales, visitamos una tienda BM y descubrimos sobre el terreno el trabajo de uno de sus 490 proveedores locales en un invernadero de tomates. ¿Nos acompañas?
El pasado 4 de febrero un grupo de inversores liderado por Ángel Jareño, junto a miembros del equipo directivo, las familias fundadoras, Indar Kartera (Kutxabak), el fondo Stellum Capital y la gestora Inveready, adquirió el 100% de Grupo Uvesco a PAI Partners por algo más de 700 millones de euros. La operación cierra una etapa de cuatro años marcada por la expansión en Madrid, pero también por una cierta incertidumbre sobre el futuro del proyecto. Ahora se abre una nueva fase bajo propiedad local, con visión en el largo plazo y el foco en adaptar y reforzar los pilares históricos de la compañía: los productos frescos y locales, la calidad y el servicio y “liderar un modelo diferencial”, tal y como explica Ángel Jareño, CEO de de Grupo Uvesco.
Con el objetivo de “primero ser la referencia en ese mercado especializado y después crecer”, Uvesco ha puesto en marcha su plan estratégico hasta 2029, que prevé invertir 200 millones de euros y seguir creciendo en tiendas y empleo. En estos primeros meses, la compañía ya ha incorporado 280 profesionales, superando los 7.500 empleados.
Jareño, con más de 20 años de trayectoria en la empresa, es una de las figuras clave de esta nueva etapa, aunque él prefiere situarse como una pieza más dentro de un proyecto colectivo. Conoce bien la compañía: se incorporó a Uvesco en 2003 como director de Recursos Humanos, asumió la subdirección general en 2006 y en 2019 pasó a formar parte del Consejo de Administración. Junto a él, el equipo directivo combina la experiencia de profesionales vinculados históricamente a la compañía con la incorporación de nuevos perfiles, como Marc Ruiz, nuevo director general de Ventas, Producto y Marketing, cargo al que llega desde Boston Consulting Group, donde era partner (socio) y tras varios años participando en proyectos internos de Uvesco. Al mismo tiempo, Mª José Adúriz, asume la presidencia no ejecutiva tras 25 años liderando el área de frescos y proyectos estratégicos.
Con ellos nos adentramos en las arterias de la nueva compañía que se está construyendo, en una experiencia enormemente enriquecedora que nos permitió conocer de cerca la solidez del proyecto, el compromiso de las personas que lo hacen posible y la ilusión compartida por dejar un legado del que sentirse orgullosos.
Han pasado tan solo 7 meses desde la entrada de la nueva estructura accionarial. ¿Qué cambia en la compañía a partir de ahora?
En los últimos seis años, Grupo Uvesco ha vivido una etapa de fuerte expansión en Madrid, con resultados positivos y una facturación de 1.270 millones de euros en 2025, un 7,1% más que el año anterior. Sin embargo, este periodo también ha estado marcado por la incertidumbre ligada a una posible venta de la compañía, lo que afectó al foco estratégico (más corto plazo) y generó cierta desestabilización interna, en un contexto además complejo tras la pandemia.
Lo que cambia es que hemos llevado a cabo una operación de adquisición que no se había hecho nunca en España y estamos en pleno proceso de transformación. Estamos aprovechando el momento para refrescar lo necesario y, desde su nivel más esencial, ajustar el enfoque, afinar prioridades y, a partir de ahí, impulsar el proyecto que queremos.
Ahora nos centramos en plasmar esa visión en la tienda y proyectar una propuesta con mayor diferenciación en el mercado.
¿Cuáles han sido los primeros pasos que se han dado en estos meses?
Recuperar el foco implica moverse. Estamos tomando decisiones con una visión de largo plazo, asumiendo inversiones y esfuerzos hoy para recoger resultados en los próximos años. Es momento de sembrar. La compañía trabaja ya con un horizonte estratégico definido, centrado en construir valor de forma sólida y sostenible, más allá del corto plazo.
Para lograrlo, uno de los retos clave es preparar a la organización para el futuro, impulsando el talento interno, el relevo generacional y la continuidad del liderazgo. En este marco, el primer paso ha sido reforzar el equipo directivo para abordar el crecimiento (reincorporando incluso perfiles en puestos clave que salieron en los últimos años y que, ahora sí, ven un proyecto diferencial en el largo plazo).
Además, la incorporación a la central de compras de Euromadi ha sido una decisión que simboliza el inicio de una nueva etapa marcada por la evolución, la revisión de procesos y la adaptación.
Cierre 2026. Volverá a ser un año de crecimiento natural, entre un 5% y un 7%, en línea con los anteriores.
¿Qué expectativas prevén para el primer año de la nueva etapa? ¿Qué palancas activarán estos planes?
2026 volverá a ser un año de crecimiento natural, en línea con los anteriores, entre un 5% y un 7%, porque todo nuestro modelo está pensado para crecer de forma orgánica, a no ser que surja la
oportunidad de hacerlo de forma inorgánica.
Para ello, estamos ya sacando rendimiento a nuestras inversiones en tecnología para la inteligencia comercial y, además, habernos preparado los últimos años en cómo estructuramos y utilizamos los datos nos está permitiendo aprovechar la IA de una forma ordenada en nuestro grupo, con todo lo bueno que eso conlleva. Asimismo, vamos a potenciar la franquicia, simplificar los procesos para mejorar la ejecución en tienda y mejorar la propuesta de productos frescos y locales para impulsar la alimentación saludable y comida real.
De hecho, el producto fresco representa el 43% de las ventas y queremos impulsarlo, porque este driver sí que es diferencial en el concepto de alimentación saludable, de calidad y cercana. Queremos que BM sea una elección natural para quien quiere cuidar su alimentación.
A partir de ahora, ¿qué pasos se irán dando en las tiendas?
El objetivo es trabajar en la diferenciación de nuestros productos frescos y locales, el servicio y oferta de calidad.
También vamos a trabajar muy bien la oferta de cada uno de nuestros conceptos de tienda –BM Urban, BM Complet, BM Shop…,– porque cada una tiene sus características y el surtido tiene que cubrir diferentes necesidades. La política comercial, promocional, de surtido también será diferente en función de la clientela.
LAS FRASES
“El proyecto tiene ambición, confianza y continuidad. También tiene rumbo y una senda definida, de la que no nos alejaremos ni daremos bandazos”.
“La distancia entre nuestro modelo y el de los competidores tiene que ampliarse considerablemente”.
“La fuerza de los regionales está en que combina precios competitivos en gran consumo con cercanía, autenticidad y una selección de productos locales que conectan con el cliente”.
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