Ana Martínez, C84
C84 – Nº 241- CONGRESO AECOC

¿Sabías que Henkel creó el primer champú, el primer detergente activo del mundo o el primer pegamento en barra? ¿Y que entró en España con la compra de la marca local Gota de Ámbar? Hoy Henkel Ibérica factura 500 millones de euros, y cuenta con más de 40 marcas y 1.000 empleados. 6 décadas en las que la innovación ha sido la principal compañera de viaje de su crecimiento. Una estrategia a la que hoy se suma la sostenibilidad y la digitalización para encarar el futuro cada vez más impredecible. Nos lo cuenta Olga Orós, directora general de Beauty Care Consumer.

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Olga Orós. Directora general de Beauty Care Consumer de Henkel Ibérica.

  • “No podemos dejar de innovar y de presentar productos relevantes que nos permitan en cada categoría ganar cuota de mercado. Hay que ser muy rápidos, ágiles y, sobre todo, no perder nunca de vista cuáles son las necesidades y las tendencias de consumo a las que es necesario dar respuesta”.
  • “En Henkel Ibérica remamos en una misma dirección para lograr unos resultados muy positivos teniendo en cuenta el contexto económico que vivimos”.

GRUPO HENKEL EN CIFRAS

  • 45 años (60 años en España).
  • 19.000 millones de euros de ventas (un 0,7% menos).
  • 53.000 empleados (1.000 en España).
  • M3 unidades de negocio: Adhesive Technologies, BeautyCare y Laundry& Home Care.
  • 2021: Crecimiento orgánico del 11,3% el primer semestre y previsión de cierre entre el 6% y 8%.

Olga Orós lleva 25 años en Henkel Ibérica, toda una vida profesional, donde ha tenido la oportunidad de formarse en marketing, trade marketing y ventas adquiriendo siempre nuevas responsabilidades y proyectos, hasta llegar en 2017 a la dirección general del área de gran consumo de cosmética. Un claro ejemplo de desarrollo y promoción interna. Durante este tiempo ha sido partícipe de desarrollar desde cero el negocio capilar en España a finales de los noventa con el endorser de Schwarz­kopf o lanzar marcas como Gliss, Palette, Got2b, Syoss, entre otros mucho retos. Orós se siente orgullosa de “ser parte de la evolución que ha vivido el sector durante estos años”. En esta entrevista hace un rápido balance del año pasado y nos avanza hacia dónde se dirige el futuro de la compañía en el momento que cumple 60 años en España.

Ana Martínez Moneo: En 2020 la compañía a nivel global facturó 19.300 millones euros, un 0,7% menos; unos resultados que superaron las previsiones, dado el contexto de pandemia. ¿Qué cambios se activaron para conseguir estos resultados?

Olga Orós: En 2020 nos enfrentamos a una de las crisis más graves que hemos vivido en los últimos años. Los confinamientos generalizados y las restrictivas medidas sociales afectaron enormemente a algunas industrias, y es cierto que en muchos de los mercados en los que operamos hemos sufrido las consecuencias de este parón.

La gran ventaja competitiva de Henkel es que operamos en mercados enormemente diversificados a través de nuestras tres unidades de negocio: Laundry & Home Care, Beauty Care y Adhesive Tecnologies (que además de comercializar productos adhesivos para el sector de gran consumo cuenta con una posición de liderazgo en el sector industrial). Esto hace que, en épocas convulsas, en las que la demanda disminuye en ciertas categorías, podamos compensarlo con el crecimiento en otros mercados. Por eso, a pesar del fuerte declive de la economía mundial como resultado de la pandemia, durante el 2020 pudimos lograr un sólido rendimiento general en nuestras tres unidades de negocio, superando las previsiones. El hecho de contar, como comentaba antes, con un porfolio muy diversificado, junto con la apuesta por la innovación y la rapidez a la hora de adaptarnos a los cambios sociales que se estaban produciendo, y, sobre todo, el compromiso de nuestros equipos, ha hecho posible lograr estos resultados que consideramos muy satisfactorios al tratarse de un año complicado y sin precedentes con una pandemia a nivel mundial.

También en el primer semestre de este 2021, a pesar de que todavía la pandemia sigue generando un impacto negativo en el entorno social y económico en numerosos mercados de todo el mundo, Henkel ha logrado a nivel global un importante crecimiento de las ventas y beneficios a doble dígito.

Las marcas. Tienen que innovar y ofrecer, además de valor añadido, también la relación calidad-precio.

¿Y cómo fueron las ventas en España? ¿Qué balance hace Henkel Ibérica de este periodo?

Aunque no podemos proporcionar datos locales sobre los resultados de nuestras divisiones de negocio, es cierto que las cifras alcanzadas en España se corresponden bastante con los resultados globales. En Henkel Ibérica los tres negocios hemos estado trabajando para adaptarnos de forma rápida y ágil a las nuevas necesidades de consumo generadas a raíz de la pandemia. Creo que entre todos hemos sido capaces una vez más de demostrar que, a pesar de contar con un porfolio muy diversificado, remamos en una misma dirección para lograr unos resultados muy positivos teniendo en cuenta el contexto económico que vivimos. Así, sin perder el foco en nuestro objetivo principal que ha sido garantizar la seguridad y la salud de nuestros trabajadores, logramos al mismo tiempo desarrollar mucho más los canales digitales y la comunicación para permanecer al lado de los consumidores, y continuamos innovando e incluso lanzando al mercado nuevas marcas que dieran respuesta a las nuevas necesidades de la sociedad – como el lanzamiento de Neutromed, nuestra marca de geles hidroalcohólicos con la que entramos en una nueva categoría en la que no estábamos presentes hasta ahora en el mercado español.

Sin duda, para la división que ud. dirige ha sido una etapa muy complicada. ¿Cómo han vivido usted y su equipo este periodo tan difícil?

Vivimos un primer semestre muy duro debido al cierre de las perfumerías y también a que los consumidores redujeron su vida social y su preocupación por la belleza durante estos meses en los que el confinamiento era más estricto. Sin embargo, hemos sabido hacer frente a esta situación manteniendo nuestra línea estratégica de centrarnos en el segmento capilar y seguir con nuestra política de inversiones en marcas y canales estratégicos. Por supuesto que hemos tenido que poner el foco en las nuevas necesidades de nuestros consumidores y clientes y hemos adaptado nuestras campañas y nuestra comunicación a la situación que estábamos viviendo. Pero la clave ha sido ser capaces de actuar de forma rápida y flexible, adaptándonos a estas nuevas necesidades y apostando por las categorías cuya demanda estaba en aumento, como es el caso de la coloración, que estaba creciendo debido al cierre de las peluquerías, y los jabones y geles de baño. Paralelamente fuimos capaces de introducir una nueva marca con la que entramos en la categoría de geles higienizantes: Neutromed.

No obstante, la preocupación por la salud y el cuidado personal se ha disparado. ¿Qué categorías y productos han tenido mejor comportamiento y cuáles han sufrido más? Como adelantaba, la crisis de la covid-19 ha impactado en nuestro estilo de vida, modificando las conductas y los comportamientos de los consumidores y generando nuevas tendencias y necesidades que han afectado de forma dispar a las diferentes categorías de nuestro negocio. El hecho de pasar mucho más tiempo en casa ha afectado a la ruti­na de compra de los consumidores, que han dado una mayor importancia a la higiene y a la salud, incrementando la demanda de productos como jabones, geles de baño o higienizantes. Ante el cierre de peluquerías que comentábamos antes también hemos apreciado un fuerte incremento del mercado de coloración en casa. Sin embargo, esta misma situación de pasar más tiempo en casa y también el uso de la mascarilla ha impactado en los productos de belleza y cuidado facial, disminuyendo la demanda de productos como fijadores de cabello y productos de afeitado.

3 GRANDES RETOS

  1. La subida de los costes de las materias primas y la energía.
  2. Mejorar la sostenibilidad de los productos.
  3. Innovar en mercados de alta rotación y muy maduros.

Henkel Ibérica cumple 60 años. ¿En qué momento llega la compañía a este aniversario?

En 1961 entramos en el mercado en España con la adquisición de la compañía Gota de Ámbar. Durante estas seis décadas, en Henkel Ibérica nos hemos caracterizado por mantener una fuerte apuesta por la innovación. Hemos sido capaces de desarrollar nuevos productos, conceptos y tecnologías que han roto moldes en el mercado, muchos de ellos todavía continúan liderando a día de hoy sus respectivas categorías y, sobre todo, desarrollando productos que han mejorado el bienestar y el día a día de los españoles.

Para nosotros es todo un orgullo celebrar estos 60 años, porque durante todo este tiempo hemos podido aportar valor a la sociedad, y nos hemos ganado la confianza de millones de consumidores y clientes. Actualmente en España, somos líderes absolutos en adhesivos y ostentamos posiciones de liderazgo en los mercados de detergentes y cuidado del hogar, belleza y cuidado personal y peluquería. De hecho, en 2020 ocho de cada diez hogares españoles compraron algún producto de Henkel Ibérica.

Durante estas seis décadas hemos sido capaces de crecer, y hoy contamos con una facturación de más de 500 millones de euros. También nuestro equipo ha crecido, y ahora Henkel Ibérica es una familia de más de 1.000 empleados. Además, hemos crecido también dentro del Grupo hasta posicionarnos entre las 10 filiales más importantes de Henkel en el mundo. La compañía ha mostrado en numerosas ocasiones durante estos años su confianza en Henkel Ibérica a través de importantes inversiones que hemos recibido, por ejemplo, en nuestra planta de producción ubicada en Montornés del Vallés (Barcelona) con inversiones de más de 70 millones de euros en los últimos años que la han convertido en un centro de referencia global que nos ha hecho consolidar todavía más a nuestra filial.

El grupo cuenta con 3 grandes unidades de negocio: Adhesivos, Beauty Care y Laundry&Home Care. ¿Cómo han evolucionado cada una de ellas este período?

Aproximadamente el negocio de Laundry & Home Care supone casi alrededor de la mitad de las ventas de Henkel en España, seguido por el negocio de Adhesivos y, finalmente por el de Cosmética. Durante el 2020, al igual que a nivel global, la unidad de Laundry & Home Care logró un fuerte crecimiento orgánico de las ventas, impulsada tanto por el aumento de la demanda de productos relacionados con la higiene y la desinfección. En Adhesive Technologies creció mucho la demanda en categorías de consumo ya que con el confinamiento promovió las manualidades y el bricolaje pero, sin embargo, sufrió una disminución significativa en la demanda industrial. Y en cuanto al negocio de Beauty Care, nos situamos en ventas por debajo del año anterior principalmente debido a los cierres de los salones de peluquería durante los primeros meses de la pandemia; sin embargo, hemos logrado paliar estos cierres con un muy buen rendimiento en ciertas categorías de nuestro negocio de gran consumo como coloración o geles de baño.

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  • EL PROPÓSITO DE BEAUTY CARE. “Together, for true beauty and a more beautiful world”. Dice Olga Orós que la ambición de este negocio es “unir a las personas creando confianza a través de la belleza, dándoles el poder construir un mundo más bello, donde las personas coexistamos en armonía con el planeta. Inspirados para actuar hoy por las generaciones del mañana”.

Esta celebración coincide con la ansiada recuperación. ¿Cómo ve ud. el momento actual? ¿Qué preo­cupaciones y dificultades veis en la compañía?

Es cierto que poco a poco muchos mercados han ido recuperándose, pero el entorno actual es muy incierto todavía. Creo que todos somos conscientes de que la pandemia derivará en una crisis económica que será un gran reto para todas las empresas. Estamos viviendo grandes subidas en costes de materias primas y energía, que se suma al constante reto de mejorar la sostenibilidad de nuestros productos, el seguir innovando en mercados de alta rotación y muy maduros… Nos enfrentamos a retos muy importantes en el corto y medio plazo. Por lo que deberemos continuar dando lo mejor de nosotros mismos y seguir de desarrollando nuestra estrategia corporativa para continuar creciendo, aportando valor para nuestros clientes y consumidores. En los tres negocios, estoy segura de que seremos capaces de hacer frente a estas dificultades como hemos hecho siempre: innovando para ofrecer productos de calidad que den respuesta a las necesidades cambiantes de la sociedad, y, por supuesto, más sostenibles.

Afrontar el futuro. Con rapidez, agilidad y sin perder de vista las nuevas necesidades el consumidor.

Concretamente en la división de Beauty Care, ¿cómo están evolucionando las ventas en estos momentos? ¿Qué expectativa de cierre tenéis?

Estamos contentos porque en los últimos meses hemos podido apreciar cómo la mayoría de los mercados en los que operamos en nuestro negocio de Beauty Care han vuelto ya en gran medida a cifras prepandémicas. Esperamos que esta recuperación se termine de afianzar en todos ellos, especialmente en las categorías relacionadas con la de belleza facial y coloración capilar, fuertemente afectadas por cierre de perfumerías y peluquerías y cambios en hábitos de los consumidores derivados del uso de las mascarilla y restricciones sociales. En los últimos meses hemos visto que, por ejemplo, los productos de limpieza facial se han reactivado de manera muy fuerte. Sin duda es un reflejo de los cambios sociales que se están produciendo: empezamos a salir más, volvemos a usar más maquillaje y se vuelve a demandar más productos de higiene facial, tratamientos capilares y productos de styling. De hecho, hace unas semanas presentamos los resultados de Henkel nivel global para el primer semestre, donde la unidad de negocio de Beauty Care mostraba un desarrollo orgánico de las ventas del +5,2%, una cifra muy positiva.

 

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3 CAMBIOS QUE MOLDEAN AL CONSUMIDOR POST-COVID

  1. EL E-COMMERCE. Está claro que la pandemia ha generado nuevos hábitos y nuevas necesidades para los consumidores, y muchos de estos cambios han llegado para quedarse. Quizás el más evidente es la aceleración del “e-commerce”: muchos consumidores se han habituado ya a realizar más compras online, incluso los consumidores seniors. Por eso en Henkel estamos apostando por desarrollar mucho más los canales digitales, asegurar una fluidez omnicanal y mejorar la experiencia de compra.
  2. LA CRISIS ECONÓMICA. Sabemos que en épocas de recesión económica la marca blanca cobra mayor relevancia en la cesta de la compra. Sin embargo, son las marcas de fabricante las que, al invertir en I+D, son capaces de innovar para crear nuevos productos que aporten valor añadido. Así, los fabricantes tendremos que tener en cuenta este factor y apostar por innovaciones en las que, además de valor añadido, prime también la relación calidad-precio.
  3. LA SOSTENIBILIDAD. En realidad esta tendencia ya se apreciaba en la pre-pandemia, pero ahora vemos a un consumidor post-covid mucho más concienciado con la sostenibilidad y el cuidado del planeta, demandando a las compañías y a las marcas un mayor compromiso social y medioambiental. En este sentido, las marcas que demuestren un claro posicionamiento relacionado con la responsabilidad social y la sostenibilidad desempeñarán un papel todavía más importante en el futuro.

Las subidas de los precios de las materias primas y el desabastecimiento de ciertos componentes están tensionando la cadena de valor de casi todos los sectores de actividad y el consumidor cada vez está más preocupado por cómo va a afectar a su bolsillo. ¿Cómo está afectando a Henkel Ibérica (y a su área de negocio) esta situación y en qué está trabajando para dar respuesta a su consumidor?

Se trata de un reto muy importante al que tendremos que hacer frente a corto plazo y al que nos enfrentamos todos los fabricantes en el sector de gran consumo pero que, como bien indicas, afecta también a prácticamente todos los sectores de actividad. A ello se une el crecimiento del coste de la energía, y derivado del contexto de la pandemia. Ambos factores nos están impactando y obligando a tomar decisiones difíciles pero necesarias para afrontar mejor estos cambios y reducir su impacto.

Inversión. Hemos invertido más de 70 millones de euros en los últimos años, convirtiendo Henkel Ibérica en un centro de referencia global.

Mirando al futuro, ¿cuáles son los planes a corto-medio plazo de Henkel Ibérica y, concretamente de la división que ud. dirige?

n Henkel Ibérica, al igual que el resto de filiales de la compañía, nos centraremos en los próximos años en avanzar hacia la consecución de nuestro marco estratégico, con el que queremos crecer de forma intencionada, generando mayor valor para clientes y consumidores a través de la innovación, la sostenibilidad y la digitalización… todo ello gracias a un equipo preparado y empoderado.

En cuanto al negocio de Beauty Care, queremos seguir afianzando nuestro liderazgo en Hair Care, incrementando nuestras inversiones en medios y en la promoción de los últimos lanzamientos como hemos hecho en el último año. En esta línea, llevamos años trabajando para adaptar rápidamente nuestras estructuras comerciales ante el crecimiento del e-commerce, que ha doblado en un año su peso en las categorías de cosmética. Por eso hemos ampliado nuestras campañas digitales con propuestas innovadoras y un enfoque específico para ese canal; y además hemos apostado por talentos con conocimiento digital para sacar el mayor partido de esta nueva forma de consumo que se prevé imparable en las categorías en las que estamos presentes.

LA INNOVACIÓN, LAS MARCAS Y LA SOSTENIBILIDAD

I+D, PILAR DE CRECIMIENTO

La innovación la integramos tanto en los procesos como en la incorporación de nuevas soluciones para el mercado. ¿Sabías que fuimos los creadores del primer champú, el primer detergente activo del mundo, o el primer pegamento en barra? Estos son solos algunos de muchos de los productos innovadores que han revolucionado completamente los mercados y mejorado considerablemente el día a día de las personas.

Invertimos cada año a nivel global el 3% de nuestras ventas en I+D y tenemos alrededor de 3.000 personas dedicadas al desarrollo de nuevas tecnologías y conceptos.

INNOVACIONES SOSTENIBLES

Trabajamos en diferentes líneas para desarrollar productos que sean más sostenibles y respetuosos con el medioambiente. Por ejemplo, entre nuestros últimos lanzamientos apostamos por los formatos sólidos, como los jabones corporales de La Toja o los champús de Schwarz­kopf que hemos lanzado en formato pastilla, o los Beauty Sticks de limpieza facial de Diadermine. Estos formatos sólidos son más sostenibles ya que no emplean tanta agua para su producción y además, al ser un formato más pequeño permite reducir la huella durante el transporte.

Por otro lado, muchas de nuestras marcas cuentan con productos que están formulados con un altísimo porcentaje de ingredientes de origen natural, por ejemplo las nuevas fórmulas de todos nuestros geles de baño La Toja.

Además, utilizamos cada vez más materiales reciclados en nuestros envases, como en las mascarillas líquidas de Gliss 7 Se, cuya botella está elaborada de PET 99% reciclado, o las botellas de los champús de nuestra marca Syoss que están elaboradas de 98% plástico reciclado pero, además, estamos a punto de incrementarlo al 100% durante este mismo año.

LAS MARCAS, UN VALOR SEGURO

Combinamos marcas locales que llevan toda la vida en los hogares españoles (La Toja, Magno, Licor del Polo…) con mega-marcas internacionales como Schwarzkopf o Syoss. En general, el principal desafío al que se enfrentan nuestras marcas es que se trata de mercados muy competitivos, en los que es necesario no dejar de innovar y de presentar productos relevantes que satisfagan las necesidades de los consumidores, que nos permitan en cada categoría ganar cuota de mercado. Hay que ser muy rápidos, muy ágiles y, sobre todo, no perder nunca de vista cuáles son las necesidades y las tendencias de consumo a las que es necesario dar respuesta. También apostamos por crear partnerships en la industria para lograr, juntos, fomentar un desarrollo sostenible. De hecho, acabamos de anunciar una asociación global con otras de las principales empresas de la industria de la belleza para establecer estándares comunes para fabricar cosméticos de forma respetuosa con el medio ambiente y, asimismo, ser más transparentes de cara al consumidor.

 

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LIDERAZGO FEMENINO

1. ¿Cómo entiende ud. el liderazgo?
Liderar es sacar lo mejor de mi equipo para, juntos, hacer frente a los retos del negocio. Es motivar, enfocándose en los puntos fuertes de cada uno de ellos y dándoles la oportunidad de utilizarlos.

2. ¿Qué valores ha de tener un buen líder?
Sentido común, optimismo, respeto máximo a las personas y a su diversidad, y, sobre todo, la humildad.

3. ¿Es diferente la forma de liderar de hombres y mujeres?
No necesariamente. Durante mi carrera he podido ver y trabajar con personas con diferentes estilos de liderazgo, y no creo que el género determine un estilo u otro. Habitualmente se reconoce una gestión más eficiente de equipos y mayor capacidad de adaptación en los líderes femeninos, pero eso también se debe al punto de partida en el que la mujer ha empezado a enfrentarse a esas responsabilidades.

4. ¿Cómo luchar contra el “techo de cristal”?
La solución está en nosotras mismas. En muchas ocasiones, por los estigmas que todavía están presentes en la sociedad, nos ponemos límites nostras mismas. Pero, cuantas más mujeres lleguemos a ocupar las posiciones de responsabilidad, más mujeres perderán esa inseguridad a sus propias capacidades como líderes, y se generará un entorno más paritario entre hombres y mujeres.
Como empresa y empleadores, tenemos que asegurar la igualdad y el desarrollo profesional de cada uno de nuestros empleados. También es importante que los gobiernos continúen legislando en esta materia. Cada uno desde nuestra posición tenemos que combatir estas limitaciones desde los estadios más tempranos de las carreras profesionales.

5. ¿Qué valora ud. en las personas que forman parte de su equipo?
La verdad es que me siento orgullosa de pertenecer a un equipo como el de Henkel Beauty Care. Tenemos un sentimiento de pertenencia muy especial, es algo que me emociona. Tengo la suerte de contar con un equipo con un alto nivel de compromiso, en el que todos se enfrentan al día a día con ilusión, toman sus propias decisiones y muestran una gran capacidad de trabajo en equipo.

6. ¿Cuáles han sido sus errores y aprendizajes a la hora de liderar?
He aprendido a reconocer la importancia de dejar cometer errores para aprender de ellos y evolucionar. No siempre es fácil el delegar y con el tiempo esa es una de las tareas más difíciles del líder, el saber dar un paso atrás y confiar mucho en la fuerza del equipo para ser más creativos e innovadores.

7. La gestión de los equipos y las nuevas prioridades de las personas. ¿Cómo conciliar ambas?
La crisis de la covid-19 ha hecho todavía más evidente que ambas cosas han de ir de la mano. En Henkel llevamos años apostando por la conciliación y desarrollando medidas para facilitar el equilibrio de la vida profesional y personal. Por ejemplo, contamos desde mucho antes de la pandemia con una política de trabajo flexible, y un protocolo de desconexión digital para respetar el tiempo de descanso. Y ahora tras la pandemia, ha quedado todavía más patente que la presencialidad no es lo importante, sino el resultado.

 

Ana-Martínez

ANA MARTÍNEZ MONEO
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amartinez@aecoc.es

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