Ana Martínez Moneo C84
CONGRESO AECOC – OCTUBRE 2021

1.266 millones euros de facturación en 2020 (un 0,4% más), 2.400 empleados, 40 marcas, trabajadores y 8 fábricas. Así es hoy Grupo Lactalis Iberia. Con 38 años de historia en nuestro país, su crecimiento se ha construido con 2 grandes apuestas: las marcas locales y la innovación. Ignacio Elola, su consejero delegado, hace balance en esta entrevista del momento actual que vivimos y aborda los retos de su compañía y del sector para el futuro más inmediato, que pasan inexorablemente por poner en valor a la leche y los productos lácteos, así como el trabajo y esfuerzo de miles de empresas que están detrás de ellos.

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Ignacio Elola
Consejero delegado de Grupo Lactalis Iberia.

  • “Todos los integrantes de la cadena de valor tenemos el gran reto de ser capaces de poner en valor a los productos lácteos”.
  • “Algunas dinámicas que venían del año pasado se han ido acelerando este: la inflación de materias primas y de la energía y la traslación inevitable de estas inflaciones al consumidor final”.

LAS CIFRAS DE GRUPO LACTALIS

  • 21.100 millones de euros: Europa (56), Norte América (25%), Asia/Oceanía (13%) y África y Oriente Medio (6%).
  • 85.000 empleados.
  • Presencia en 85 países
    • 266 plantas en 51 países.
    • 20.200 millones de litros recogidos en 2020.
    • Líneas de negocio: quesos (35%), Leche (25%), Yogures y postres lácteos (14%), mantequilla y nata (13%), Ingredientes y nutrición (6%) y otros (7%).

Si hay alguien que conoce el sector de la leche y los productos lácteos es Ignacio Elola. Desde que empezara a trabajar en Nestlé en 1995 hasta hoy ha estado vinculado a este sector. En 2010 entra a formar parte del equipo de Lactalis España, donde ha tenido la oportunidad de dirigir la división de foodservice durante 6 años y la de leche de Puleva durante otros 2. Desde 2019 es consejero delegado del grupo en España y director de Lactalis Forlasa. Ha vivido los hitos más importantes del sector en los últimos años, entre los que especialmente destaca los ocurridos en 2015: el fin de las cuotas lácteas y el Acuerdo Lácteo para garantizar la rentabilidad del sector, firmado por todos los agentes de la cadena de valor. “Ahora –reclama– el sector vuelve a vivir un momento complicado y urgen acuerdos transversales que impliquen a toda la cadena de valor, desde el ganadero a la industria y a la distribución”.

Preocupado y comprometido con el futuro del sector, su involucración es total y desde noviembre del año pasado es presidente de InLac (interprofesional láctea) y vicepresidente de Fenil (Federación Nacional de Industrias Lácteas). “Es un sector realmente apasionante, en constante tensión. O lo amas o lo odias porque es tremendamente vivo, activo, desafiante…con muchas idas y venidas que lo hace especialmente atractivo para los que necesitamos un poco de adrenalina en nuestro día a día; perfecto para el que quiere vivir emociones fuertes”, nos confiesa.

Este último año y medio, Ignacio Elola reconoce que ha sido el más complicado de toda su vida profesional por “la sensación de incertidumbre constante y porque hay más preguntas que respuestas sobre lo que va a pasar”. Sin embargo, está orgulloso de cómo está afrontando Lactalis España la pandemia. El compromiso, la flexibilidad y adaptación han permitido a la compañía seguir creciendo. De todo ello profundiza en esta entrevista que nos concede y a la que nos invita de forma presencial en las oficinas de Grupo Lactalis en Madrid.

El consumidor. Está con mucha indecisión y cierta cautela a la hora de consumir. En leche vemos consumos inferiores al año 2019.

Ana Martínez Moneo: Pocos meses antes de estallar la pandemia fue nombrado consejero delegado del Grupo Lactalis Iberia. ¿Qué balance hace de este período?

Ignacio Elola: Hemos descubierto algo que intuíamos, pero que ha sido muy tangible durante todo este periodo, y ha sido el compromiso de todos los colaboradores de nuestra compañía. Ha sido un momento de vivir y representar los 3 valores de la compañía: compromiso, sencillez y ambición.

Desde el minuto cero la mayor preocupación fue la protección de los empleados y la comunicación entre todos nosotros. Cerramos oficinas, pero no se cerró ninguna fábrica, donde todos los empleados estuvieron en primera línea de fábrica, de almacén y de recogida de leche. No tomamos ningún tipo de medida drástica ni ERTE porque entendíamos que una compañía como la nuestra tenía que ser grande también en momentos complicados, aunque algunas de las actividades se han visto fuertemente impactadas –como toda la línea de fuera del hogar–.

Sin duda, ha sido una experiencia enriquecedora en el sentido humano, aunque también dolorosa, e inquietante a nivel profesional por la rentabilidad de la compañía que, sin duda, se ha visto afectada.

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  • INNOVACIÓN DISRUPTIVA
    En plena pandemia Lactais Iberia lanzó Puleva Vita Defensas, producto en el que llevaba trabajando desde hacía tiempo, pero que aceleró su lanzamiento porque ayuda a proteger la salud. Para Ignacio Elola, “lejos de bajar los brazos, los fabricantes tenemos que intentar dar una nueva vuelta de tuerca y que nuestras marcas tengan una innovación disruptiva que sea atractiva”. En su opinión, “tenemos que convencer a la distribución de que incorporen nuestros productos, pero siempre siendo muy respetuosos con su modelo”.

2021 está siendo un año muy incierto en lo económico, aunque en lo sanitario parece que, afortunadamente, a día de hoy está más controlado. ¿Cómo ve el momento actual?

2021 lo estamos afrontando con preocupación porque algunas dinámicas que venían del año pasado se han ido acelerando este. Estamos viendo una inflación de materias primas y de la energía que está afectando claramente a la rentabilidad de la compañía. Y aún nos preocupa más el 2022, que se espera todavía más difícil si no solucionamos la principal problemática del sector: la puesta en valor de los productos y la traslación inevitable de todas estas inflaciones al consumidor final.

No se ha producido una valorización, como en otras categorías. No hemos sido capaces de explicarle al consumidor el valor de nuestros productos y todo el trabajo que hay detrás. Esto hace que muchos de los productos lácteos no tengan una rentabilidad suficiente para ninguno de los que formamos parte de la cadena. Y este es el gran reto al que nos enfrentamos.

El reto está en poner encima de la mesa cómo entre toda la cadena de valor somos capaces de poner en valor a esos productos. Y no solo a la leche sino a todos los derivados de ella: yogures, quesos, natas y mantequillas, que tienen un precio en los lineales muy por debajo del que debería de tener.

EL SECTOR LÁCTEO EN LA ENCRUCIJADA

1. La sostenibilidad

Por parte de los ganaderos, tenemos una nueva PAC a la que deberán adaptarse y que supone un auténtico cambio de paradigma en la que la sostenibilidad medioambiental marcará el devenir del sector. Los industriales durante estos últimos años hemos invertido mucho capital y esfuerzos en reducción de plásticos, optimización de uso de agua, disminución de la huella de carbono, uso de energías más sostenibles… Y si estas inversiones no tienen un retorno es muy difícil invertir. La sostenibilidad, el bienestar animal tienen un coste.

En Lactalis, por ejemplo, el 98% de la leche que recogemos en Galicia, nuestra principal fuente de suministro, proviene de granjas certificadas en bienestar animal. Todo esto tiene un coste y de momento no tienen retorno y, por tanto, no hay rentabilidad para todas las partes de la cadena.

2. Los precios

Es urgente revisar los precios que permitan garantizar la sostenibilidad de la cadena. Esta es la principal variable con la que tenemos que trabajar. Si hace 6 años la leche se vendía entre 55 y 60 céntimos y ya era insostenible, ahora urge hacer una revisión del modelo. Tenemos que afrontar que hay cosas que no son gratis.

3. Comunicación con el consumidor

Hay que explicar a los consumidores que detrás de cada litro de leche que se vende hay un trabajo enorme de millones de ganaderos que han apostado por el bienestar animal y de industrias, como la nuestra, que estamos realizando cuantiosas inversiones para mejorar nuestros procesos productivos. Por otro lado, tenemos que comunicar los valores nutricionales que de forma innata tienen los productos lácteos. Debemos encontrar el equilibrio entre la comunicación, la formación y el precio. Los niveles de exigencia que tenemos en calidad y bienestar animal tenemos y cómo estos negocios dinamizan la economía local tenemos que visibilizarlos y ponerlos en valor.

En este sentido, comenta que “en Francia se crea valor en la cadena de la leche, en España se destruye”. ¿En qué debería trabajar el sector para conseguir crear valor para todos los eslabones de la cadena?

Deberíamos inspirarnos en países como Francia, donde han sido capaces de articular una legislación y determinados observatorios en los que todos los integrantes de la cadena han de encontrar vías de colaboración para valorizar los productos. Tenemos que ser lo suficientemente creativos para encontrar fórmulas amparadas en la ley, y sin que supongan ningún tipo de problema de competencia para hacerlo posible.

Me preocupan sinceramente los resultados de 2021, porque seguramente serán bastante peores que los anteriores. O hacemos todos un esfuerzo o la industria a medio y largo plazo tendrá dificultad para mantenerse activa.

Es una actividad económica que genera muchos puestos de trabajo que, a día de hoy, no tiene otras alternativas. Estoy hablando de la leche, pero puedo hablar de otros sectores primarios como la carne o el aceite que son igual de importantes para la economía de nuestro país. Una actividad que dinamiza muchas zona rurales. Por ejemplo, de las 8 fábricas que tenemos en España, 4 están ubicadas en poblaciones de menos de 25.000 habitantes donde se crea trabajo y riqueza.

Teniendo en cuenta este entorno, ¿cómo están evolucionando las ventas este año?

Es un año complejo, muy difícil de interpretar porque está siendo un año con una evolución en forma de dientes de sierra. De una recuperación del consumo a una caída en hostelería, y que no está remontando al ritmo que esperábamos. Semanas de idas y venidas que hacen muy difícil la planificación y que está dificultando mucho la recuperación en ese sector.

En retail el consumidor está con mucha indecisión y cierta cautela a la hora de consumir. Estamos viendo un consumo a la baja en muchas categorías. Por ejemplo, en leche llevamos semanas con consumos inferiores al año 2019. Aunque ha generado un ahorro importante a lo largo de la pandemia, su nivel de incertidumbre también es bastante elevado, así que la ecuación a más renta disponible más consumo parece que no funciona como debería porque están primando las dudas sobre el futuro.

Por otro lado, parece que se va consolidando el consumo online, pero todavía sigue siendo lejano a lo que son otros mercados desde el punto de vista de la alimentación. Estamos a la expectativa a ver cómo funciona.

LOS 4 RETOS DE GRUPO LACTALIS

  1. La salud. Trabajamos intensamente en que los productos sean sabrosos y atractivos para el consumidor, mejorándolos y adaptándolos a todas las tendencias que tienen que ver con reducción de azúcares, de sal, de grasas…
  2. La nutrición personalizada. Fuimos pioneros en el desarrollo de conceptos como omega 3, que se dirige a determinados colectivos. El camino va hacia identificar cuáles son las necesidades reales de cada consumidor. Gracias a la tecnología y la información somos capaces de identificar la microbiota de cada persona independientemente de la edad que tengan o al colectivo al que pertenezcan.
  3. La sostenibilidad. Toda nuestra actividad y líneas de trabajo tienen que ser, además, respetuosas con el medioambiente y con toda la cadena de valor de nuestros productos.
  4. La digitalización. Porque tiene que hacernos mucho más eficientes sobre todo internamente y vincularla a generar esa transparencia en los procesos y en la comunicación a los consumidores.

En 2020 la compañía en España facturó 1.266 millones euros. ¿Qué expectativas tenéis de cierre?

La facturación en 2020 creció ligeramente con respecto a 2019 y la expectativa para este año es intentar igualarla, aunque este año esperamos unos resultados peores que los del ejercicio pasado.

No obstante, en este momento tenemos más preguntas que respuestas sobre lo que está pasando o lo que va a pasar. Y esta sensación de incertidumbre es inquietante. Personalmente afronto unos de los años más complicados en mi carrera por la incertidumbre que tenemos por delante. Cuando eres capaz de dibujar escenarios o de intuir por donde pueden ir las cosas, te puedes equivocar, pero tienes una idea. En este momento funcionamos con ensayo y error. Hemos aprendido a ser muy flexibles, que es una de las partes positivas. Seguimos en un escenario bastante similar en el que tenemos que continuar probando, innovando, haciendo las cosas distintas y viendo a ver qué es lo que funciona.

Ecuación. Debemos encontrar el equilibrio entre la comunicación, la formación y el precio.

¿Cómo se está preparando la empresa para este escenario cada vez más volátil? ¿En qué vais a focalizar esfuerzos?

Hemos aprendido a adaptarnos y ser flexibles. Hemos sido capaces de innovar, pensar y ejecutar más rápido, de cambiar las cosas con más agilidad. Todo este aprendizaje nos está permitiendo afrontar esta situación más preparados. No obstante, cuando trabajas con materia prima, en nuestro caso la leche que se produce a diario, la planificación se complica. No puedes decir “hoy no voy a producir porque no tengo ventas”. Las vacas dan leche todos los días…

Productos como la nata, la mantequilla o los batidos están muy presentes en hostelería y están teniendo unas oscilaciones enormes. La clave está afinar mucho más la parte operacional. Tenemos muy buenos profesionales en los equipos que nos ayudan a trabajar con esta estacionalidad, pero realmente está siendo muy complicado.

En retail también estamos viendo esa misma volatilidad y estacionalidad, por lo que ese equilibrio lo tenemos que gestionar cada día y así garantizar que nuestros productos llegan a nuestros consumidores. Una de las cosas que más nos enorgullecen es que en ningún momento de la pandemia ha faltado ningún producto lácteo. Todas las tiendas han estado abastecidas. El principal reto que tenemos es continuar con este trabajo, que no es nada sencillo.

Y, por supuesto, tenemos que seguir trabajando para entender al consumidor con más información sobre su comportamiento y así tratar de encontrar y definir cuáles son los buenos escenarios. También en la digitalización. Llevamos trabajando muchos años con todas las plataformas digitales e intentamos adaptar nuestra oferta a ese consumidor digital, que seguramente es distinto al analógico.

Más salud. El 80% de nuestros productos ya no tienen azúcares añadidos y estamos trabajando en el porcentaje que nos queda.

El covid ha acelerado dos tendencias: la salud y la sostenibilidad. Asimismo, nos deja una mayor preocupación del consumidor por el precio y el ahorro. ¿Cuáles son las nuevas propuestas de Grupo Lactalis al respecto?

En la compañía hace años que te­nemos identificadas esas tendencias. Nuestra labor es intentar enten­der al consumidor, cómo se va a comportar, qué es lo que nos va a pedir… Algunas tendencias que preveíamos que podían pasar en 2024-2025 se han manifestado ya, como la gran preocupación por la salud o la sostenibilidad. Afortunadamente como grupo estábamos preparados para eso. Tenemos el ejemplo claro de marcas de nuestra compañía como Puleva. Si algo ha hecho siempre bien esta marca ha sido entender al consumidor y ofrecerle para cada etapa de su vida aquel producto que responde a sus necesidades. Desde Puleva Peques, cuando los niños son recién nacidos, a Puleva Max cuando son un poco mayores, los batidos, el calcio, el omega…

Y, precisamente, en 2020 lanzamos Puleva Vita Defensas, en el que llevábamos trabajando desde hacía tiempo, pero que aceleramos su lanzamiento por el momento porque ayuda a proteger la salud. La tendencia, sin duda, es hacia una alimentación mucho más personalizada que nos obliga a conocer las necesidades de los consumidores y no tanto de los colectivos.

En cuanto a la sostenibilidad, la pandemia ha puesto de manifiesto el impacto que está teniendo la actividad humana en el medioambiente, y hemos visto que el escenario es realmente dramático. En Lactalis llevamos muchos años trabajando en la sostenibilidad, reduciendo el impacto de CO2, disminuyendo la utilización de plásticos en quesos como Ventero, sustituyendo los pajitas de un solo uso o reduciendo el uso de agua en muchas de nuestras plantas. Pero también en otros más nuevos para nosotros: desde el 1 de enero el 50% de la energía que utilizamos es de origen sostenible y vamos a instalar placas solares en la fábrica de Villarrobledo, una de las plantas más importantes de quesos.

Gracias a todo este trabajo realizado nos coge en buena forma y con los deberes desde hace mucho tiempo.

El placer. Hay que hacer productos más sanos y ser muy sostenibles, pero al final el producto tiene que estar bueno.

Grupo Lactalis cuenta con 26 marcas nacionales e internacionales. ¿Qué papel cree jugarán las marcas en la era post-covid?

El desafío es dar información al consumidor sobre todo lo que hay detrás de cada uno de nuestros productos. A pesar de todo lo que se está haciendo para poner en valor el producto lácteo, existe un gran desconocimiento. Hay que informar sobre esos aspectos nutricionales, sobre lo sostenible que es la cadena de valor y también los esfuerzos que hacemos todas las compañías lácteas para garantizar que esa cadena no se rompa. De hecho, el consumidor exige cada más esa información. Somos compañías con unas actividades que son perfectamente explicables y que tienen muchas cosas que decir, y la transparencia y la información es uno de los grandes retos que tenemos que afrontar. Tenemos historias fantásticas que contar y que nos van a ayudar a ser más atractivos para los consumidores.

Me gustaría que cada vez que un consumidor nuestro compre un producto no sólo disfrute de un producto sano, saludable y sabroso sino también de la experiencia de consumir un producto que tiene toda una historia fantástica detrás. Todos nuestros productos tienen todos los componentes para ser productos ganadores.

Tenemos la suerte de contar con marcas que tienen historias muy interesantes y nos pueden permitir llegar a ese consumidor de una forma muy atractiva. Flor de Esgueva es una marca que cumple 75 años este año. Tiene una historia enorme detrás con respeto al medioambiente, con ovejas que pastan en el entorno de Valladolid donde tenemos la fábrica, de gente que ha trabajado en esa fábrica, de terceras y cuartas generaciones… Y estas historias hay que compartirlas.

El reto de las marcas es, al final, emocionar al consumidor. Como empresa marquista que somos debemos hacer que el consumidor perciba ese valor que paga por nuestros productos y que gracias a ellos la cadena se engrasa de nuevo con más investigación, más empleo, etc.

Como bien dice, la innovación en alimentación es clave para generar valor. Pero, según los últimos datos de Nielsen, sólo el tercer trimestre de 2020 cayó en España un 31% frente al 19% de UE big five. ¿Es un buen o mal momento para innovar?

La innovación es fundamental para cualquier compañía y forma parte del ADN de cualquier marca, cuya misión es ofrecer de forma sostenida productos nuevos y mejores. Nosotros seguimos innovando y cada año lanzamos productos nuevos.

¿Qué es lo que complica su éxito?

Pues que el terreno de juego cada vez es más pequeño, porque nos estamos germanizando desde el punto de vista de la distribución y tendiendo hacia un modelo que limita el desarrollo de las marcas.

Una vez más la innovación no llega al consumidor. Ya lo sufrimos en la crisis anterior. Este año estamos viendo que vamos hacia un modelo en el que prácticamente el 50% del mercado es inasequible para las marcas, con lo cual la innovación difícilmente puede crecer si el consumidor no tiene acceso. Y este es otro reto.

Cabe destacar que en 2020 los principales ganadores fueron los supermercados regionales. Esto pone de manifiesto que cuando el consumidor visita esas tiendas y descubre la oferta, fideliza. Cuando al consumidor le permites elegir, elige, y cuando le preguntas nos dice que quiere innovación. Lejos de bajar los brazos, los fabricantes tenemos que intentar dar esa nueva vuelta de tuerca y que nuestras marcas tengan una innovación disruptiva que sea atractiva, incluso, para esos formatos. Tenemos que convencerles de que incorporen nuestros productos, pero siempre siendo muy respetuosos con su modelo.

Pero también tenemos que hacer autocrítica y reconocer que quizás a veces la innovación que lanzamos no es suficientemente atractiva.

¿Hacia dónde se dirige la innovación en Lactalis?

El propósito de la compañía es que nuestros productos sean sanos y saludables y, además, sabrosos. Hemos lanzando Puleva Vita Defensas y productos como horchata fresca o relanzado Nescafé Latte con nuevas versiones y eliminando plásticos.

Pero todas las innovaciones persiguen siempre un objetivo: que sean productos sanos. El 80% de nuestros productos ya no tienen azúcares añadidos y estamos trabajando en el porcentaje que nos queda. También trabajamos en productos de conveniencia que, a la vez, sean sostenibles.

Pero al final, la alimentación es placer. Es verdad que hay que eliminar azúcares y ser muy sostenibles, pero el producto tiene que estar bueno. Los batidos y los quesos, por ejemplo, son productos de placer, de disfrute, que no pueden perder su esencia. Y, en este sentido, otro de los retos que tenemos como industria, más allá de los sistemas de etiquetado como Nutriscore, es concienciar al consumidor que se puede hacer una dieta perfectamente equilibrada consumiendo muchos productos de una forma totalmente razonable.

La industria de la alimentación ha hecho un esfuerzo enorme por adaptarse a esas nuevas demandas de los consumidores respetando el concepto de salud. Pero para todo eso hace falta invertir mucho, poner muchos recursos y continuar siendo rentables. Ese es el gran reto.

A lo largo de 90 años Grupo Lactalis ha ido adquiriendo numerosas marcas locales hasta conformar el portfolio actual de 26 marcas solo en nuestro país. ¿Hay planes de seguir creciendo por esta vía?

Nuestro plan estratégico está ya trabajando en el centenario del grupo para el año 2033. A lo largo de su historia la compañía se ha caracterizado por un crecimiento inorgánico con la compra de otras empresas. En España fue con la compra de Puleva y Forlasa. En este momento, los principales ejes de desarrollo de la compañía tienen que ver con el desarrollo de los productos ecológicos, que están viviendo un gran crecimiento en el mercado americano y asiático.

De momento, en España no nos plateamos ninguna operación, aunque es cierto que nunca se descarta nada. Una compañía como la nuestra siempre observa con interés la evolución del mercado y la situación del resto de las compañías, por tanto, si surge una oportunidad allí estaremos. Una de las cosas que nos caracteriza es que, aun siendo un multinacional, no lo somos al uso, sino que somos una empresa familiar de tercera generación, que está presente en muchos países y que intenta ser local allá donde está. Y esto se puede ver en la multitud de marcas que tenemos. En el mundo operamos con centenares de marcas porque en cada país intentamos ser muy respetuosos con las marcas locales. Creo que esta es una diferencia que nos caracteriza. Nuestra sede central no está en unas grandes oficinas en París, sino en una pequeña población (Laval) que es donde empezó todo. Y esto marca mucho a la hora de hacer las cosas. Es el ADN de la compañía que lo transmitimos y forma parte de nuestra cultura.

Uno de los ejemplos que he puesto antes es Flor de Esgueva. Si esta marca no hubiera estado en Lactalis no hubiera cumplido los 75 años ni llegaría a ser centenaria. Este es un ejemplo de cómo entendemos nosotros nuestro compromiso con las marcas, con lo local y con la actividad que realizamos en los países en los que entramos.

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  • “La ecuación a más renta disponible más consumo parece que no funciona como debería porque están primando las dudas sobre el futuro”.
  • “Cuando eres capaz de dibujar escenarios o de intuir por donde pueden ir las cosas, te puedes equivocar, pero tienes una idea. En este momento funcionamos con ensayo y error”.
  • “Cuando trabajas con materia prima, en nuestro caso la leche que se produce a diario, la planificación se complica. No puedes decir ‘hoy no voy a producir porque no tengo ventas’. Las vacas dan leche todos los días…”.
  • “Flor de Esgueva cumple 75 años. Tiene una historia enorme detrás con el respeto al medioambiente y el bienestar animal, de apoyo al entorno en Valladolid, de terceras y cuartas generaciones… Y estas historias hay que compartirlas”.
  • “El reto de las marcas es emocionar al consumidor. Debemos hacer que el consumidor perciba el valor que paga por nuestros productos y que gracias a ellos la cadena se engrasa de nuevo con más investigación, más empleo, etc”.

 
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ANA MARTÍNEZ MONEO
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