FUENTE:
Redacción | C84

La innovación es la palanca clave para revitalizar la cesta de la compra. Así lo entiende Gustavo Núñez, director general de Nielsen, y lo corroboran los ponentes del Congreso de Estrategia Comercial y Marketing de AECOC. El 63% de los asistentes al evento dice que va a mantener los niveles de innovación de los últimos 5 años; el 37% restante afirma ha disminuido el número de innovaciones anzadas pero ha mejorado la calidad de las mismas. Y ese parece ser el camino ya que el 10% de las innovaciones hacen el 80% de las ventas, según datos Nielsen. A continuación recogemos algunos de los mensajes y reflexiones de los ponentes de la 22ª edición del Congreso.

Jordi Cuatrecases Director de Desarrollo de AECOC

“El dato es la gasolina del mundo digital. Si la calidad de la información que producen o intercambian no es hoy día su prioridad, hagan lo posible para que empiece a serlo”.

jordi-cuatrecases

Los retos que nos empujan hacia adelante

  • La innovación deber ser relevante y protagonista en el punto de venta, poner a las personas en el centro y aportar valor diferencial. Además no debe limitarse a los productos.
  • Digitalización y ominicanalidad. El consumidor ya ha transcendido nuestras limitaciones y espera una experiencia de compra excelente, cada vez más personalizada. Además nos exige transparencia y no entiende que tengamos problemas para ofrecerle lo que tiene a distancia de clic.
  • Apoyo a las pymes y calidad de los datos. AECOC está trabajando para ayudar a las pymes en sus procesos de digitalización y también para garantizar la calidad de los datos que intercambiamos.
  • No descuidar los básicos. Tenemos que seguir trabajando para mejorar la competitividad de la cadena de valor, mejorar la capacitación de los profesionales actuales y futuros del sector, y en todo vamos a hacer lo posible por estar a su lado.

Gustavo Nuñez Director General de Nielsen

“El dato es la gasolina del mundo digital. Si la “La Innovación es ser ágil o no ser. La velocidad va a ser cada vez más relevante”.

Gustavo-Nunez

La innovación como eje de crecimiento

  • Las expectativas de crecimiento para España están alrededor del 3% y parece que los datos lo confi rman: mejora el mercado laboral, crece el IPC, el turismo sigue dando buenas noticias, se abren supermercados… Así las cosas, el director general de Nielsen estima que el gran consumo cerrará el año con un incremento del 2,5%.
  • Perspectivas gran consumo. El gran consumo (cuidado personal, cuidado del hogar, alimentación seca y alimentación frescos) representa un 6,6% del PIB -73.600 millones- y está teniendo una evolución positiva, creciendo 1,8% en volumen y un 1% en precio (2,8% de crecimiento en 2016).
  • La demografía. No va a dar muchas alegrías. Desde 2015 muere más gente de la que nace. Y el 19% de la población tiene más de 65 años, y esto solo va a crecer. El 52% de los hogares tienen de 1 a 2 personas. La innovación se tiene que adaptar a las necesidades de estos hogares.
  • Renta disponible. El crecimiento del consumo es confianza más renta disponible. Y vemos que la confi anza mejora y el gasto medio por hogar está aumentado (crece un 2,7%) y también el gasto por acto (0,9%).
  • Innovación. En 2015 se lanzaron 4.000 referencias y el año pasado 6.040 (32% más), que sin embargo han facturado un 8% menos. Otro dato interesante es que solo el 10% de las innovaciones hacen el 80% de las ventas y que los productos innovadores tardan 9 meses en conseguir un 40% de distribución y, como la innovación es impaciente, a veces retiramos los nuevos productos demasiado rápido. Además, los estudios dicen que los productos innovadores están a un 80% del precio que el shoppper está dispuesto a pagar, lo que muestra que no estamos sacando a la innovación todo su jugo.
  • Medir la innovación. Una buena innovación si no se ejecuta bien, si no se ve en el punto de venta… no funciona.
  • Lo que pide el shopper. El shopper pide experiencias en 3 ejes principalmente: comodidad, disfrute y personalización.

Dietman Dahmen Visionario, futurista y experto en innovación

“La conectividad es la reina y el móvil la interfaz para cualquier cosa. Si nuestro producto o nuestra tienda no están en el móvil no existen”.

dietman

Disrupción en retail:

Para Dietmar Dahmen lo importante hoy no es la fabricación de productos –un juego, una bebida…– sino ‘producir’ clientes a quiénes les gustan esos productos, “porque si ‘producimos’ clientes les podremos vender cualquier cosa”. Y esto es particularmente importante si tenemos en cuenta que los productos envejecen muy rápidamente.

  • Para este futurista la conectividad es hoy la reina y el móvil la interfaz para cualquier cosa. “Si nuestro producto o nuestra tienda no está en el móvil no existe”. Y nos ofrece algunos datos que reafi rman su visión: el 70% de los consumidores utiliza el teléfono antes de visitar una tienda y el 80% se fía más del móvil que de un vendedor. En su opinión, “hoy las empresas de distribución son también empresas tecnológicas”. Explica que en dos años el 30% de navegación por internet será sin pantalla, con chatbots. Es decir, que “el comercio conversacional va a regresar”: el 40% de los clientes está abierto a charlar con chatbot en lugar de con un ser humano y 9% de los millennials prefi eren interactuar con el robot.
  • En su opinión, las máquinas que destruyen empleos ya están aquí. Las máquinas se ocuparán de los procesos y los humanos del valor. Es decir, los humanos harán las cosas que tienen que ver con los sentimientos y las máquinas aquellas que tienen que ver con los hechos. Y las empresas los necesitan a ambos. Porque “si uno quiere dirigir el mundo no se puede pensar en pequeño, hay que pensar en grande”. “El cambio –afi rma– nos hace fuertes”. Y añade: “Los directivos tratan de copiar las mejores prácticas, pero si eres el líder tienes que romper las viejas reglas y crear otras nuevas”. Porque “los líderes saben que no importa dónde estemos; lo importante es dónde vamos”.

Pablo González Fundador de Pangea

“Si las compañías de hoy no son capaces de conectar con los nativos digitales, van a tener retos muy grandes, pues somos capaces de crear alternativas que les van a dar muchos dolores de cabeza”.

pablo

Nativos digitales, innovadores y emprendedores

Dice Pablo González que el mundo ha cambiado drásticamente y no volverá a ser nunca lo que fue. Que hoy la transformación no es una opción, sino una realidad. Vivimos una etapa de hiperconectividad y las personas y contenidos fl uyen sin barreras ni límites. En este contexto, la tecnología se ha convertido el mejor amigo del hombre.

  • Señala Pablo González que a las empresas les preocupa la llegada de una nueva generación que nada tiene que ver con las anteriores. Habla de los nativos digitales, que tienen nuevas formas de aprender, vivir, viajar, comprar etc.

Claves para entender a los nativos digitales

  • Valoran experiencias versus propiedad. El sector del automóvil pasará de vender coches a vender ‘servicios de movilidad’, como hace Car to go.
  • Es una generación hiperconectada, que se define por lo que comparte en las redes sociales. El 70% de los destinos de viajes, según Tripadvisor, están de alguna forma influenciados por las fotos que ven de sus amigos y amigas en Instagram, lo que pone de manifi esto el poder que tiene esta generación para llegar a miles de
    personas de su misma edad en todo el mundo.
  • Son difíciles de segmentar. No quieren estar clasificados en tribus, en grupos de consumidores. Buscan la individualidad.
  • Quieren inmediatez. Si quieren un Kit Kat, lo quieren ahora, no dentro de 2 horas. Y esto gracias a compañías como Glovo ya es posible, y no ha hecho más que empezar.

Iñigo Day Co-Fundador de Gik Live

“Nos decían que en el mundo del vino estas cosas no se hacen. Nosotros decidimos ir contracorriente e hicimos un vino azul”.

iñigo

Vino azul para conectar con la gente joven:

Gik Live se dedica a innovar en el segmento de las bebidas alcohólicas. Su primer producto es un vino azul que trata de revitalizar la categoría entre la gente joven. El producto se dirige a gente ‘joven’ de 18 a 90 años que no toma vino habitualmente porque considera que es una industria muy tradicional y compleja. La gente hoy quiere “cosas ágiles, más sencillas, y tomarse un vino como se toma un gin tonic”. El primer año produjeron 300.000 botellas.

  • Creando experiencias. Muchas industrias –entre ellas la del vino– son muy tradicionales y no se atreven a cambiar lo que tienen; solo cambian el marketing. Nosotros nos dimos cuenta de que para conectar con la gente teníamos que crear una experiencia, que no empieza con el marketing, sino por cambiar el producto.
  • Contar una historia. Hemos creado toda una historia alrededor de nuestro vino, y se han hecho eco de ella medios de comunicación de todo el mundo, desde la BBC hasta la Fox, incluso en países como China y Japón

Pau Sendra CEO y CO-Fundador de Waynabox

“Los que quieran atender a nativos digitales tienen que tener nativos digitales en plantilla”.

pau

Viajes sorpresa Low Cost

Waynabox es un negocio online que ofrece viajes de fin de semana, con la particularidad de que el viajero descubre dónde va a volar tan solo dos días antes de despegar. El viajero aventurero entra en la web de Waynabox y selecciona el fi n de semana en el que quiere viajar, de una lista de 12 posibles destinos –París, Londres, Ámsterdam, Lisboa, Berlín, etc.–. Por solo 150 euros tiene vuelo y hotel para uno de esos destinos. Una propuesta con sorpresa pensada para un cliente que quiere viajar pero no está dispuesto a renunciar al precio y la calidad. La empresa está presente en 3 países, cuenta con más de 30.000 viajeros, y este año espera facturar de 5 a 6 millones de euros.

  • Centrados en el cliente. Hay que diseñar productos centrados y diseñados por el propio cliente. Nosotros llegamos al concepto de viajes sorpresa low cost gracias a escuchar e involucrar al cliente hasta diseñar algo que añade valor, que la gente quiere comprar, distribuir y ‘vender’ –ser embajadores– porque les gusta el producto que ellos han ayudo a diseñar. Hay que hacer girar el producto alrededor del cliente y no el clienta alrededor del producto.
  • Caen las barreras al emprendimiento. Hoy no hay barreras para entrar en un negocio. Eso es cosa del pasado. Hoy cualquiera puede replicar negocio sin problemas. Hoy internet es una puerta al mundo. Tenemos un acceso muy rápido a la distribución, al cliente, permitiendo lanzar empresas que rápidamente pueden ser globales y competir con grandes compañías. Pero no hay que confundir el hecho de que no hay barreras con que esto sea fácil. Porque no lo es.

Fabián León Finalista de Masterchef, CO-Fundador y Chef de INES&CO Fundador Foodinthebox

“Agilidad, personalización y adaptación son un must en el día a día de la gente”.

fabian

Creando el Ikea de la gastronomía

Foodinthebox crea experiencias gastronómicas con sus cajas de alimentación que incluyen una receta explicada paso a paso y todos los ingredientes pesados y medidos para cocinar de forma rápida, fácil y divertida. Se trata de un do it yourself que se envía directamente a casa del cliente.

  • ¿Qué comemos hoy? La gente quiere una respuesta a esta pregunta más allá de comprar un take away o pedir comida a domicilio.
  • Experiencia y personalización. Nosotros ofrecemos soluciones, no productos, e integramos experiencia y personalización. Y damos las cantidades adecuadas. Que sobre producto genera frustración. Además, nuestras soluciones están adaptadas a problemáticas de cada persona de la familia. Tenemos en cuenta si uno es intolerante al gluten, el otro está a dieta o es vegetariano. Para nosotros el éxito está en la recurrencia, en la fidelización de los clientes.
  • No hay barreras al emprendimiento, ni de edad, ni de información, ni de recursos. Lo único que se necesita es estar apasionado con lo que haces y querer hacerlo al 100%. Tener un producto en internet ya no es innovador. Hay que dar un valor a eso que tienes en internet. Emoción y experiencia es lo importante para enganchar al cliente.

Peio Arbeloa Director general de la Unidad de Negocio España de Mahou San Miguel

“Las tendencias son cada vez más efímeras. Todo cambia muy deprisa”.

peio

Creando cultura innovadora

  • Para Mahou San Miguel la innovación es un modelo, una manera de ser, de trabajar, de comportarse, que impregna todo lo que hacen y les lleva continuamente a preguntarse cómo pueden mejorar tanto los productos como los procesos. Dice Peio Arbeloa que como profesionales muchas veces nos cuesta más romper nuestras propias obras que hacer algo nuevo y que preguntarnos ‘por qué no’ siempre ayuda a hacer las cosas mejor.
  • La cultura de la innovación está dando frutos en Mahou San Miguel que en 2016 invirtió 17,1 millones de euros en I+D+i y ha lanzado 25 nuevos productos en los últimos 5 años -8 de ellos en 2016–. En la actualidad el 35% del crecimiento orgánico de la empresa procede de la innovación y si a esta sumamos el mercado premium, alcanza el 60% de las ventas.
  • Mahou está innovando en productos, desarrollando nuevas categorías –Mahou Barrica o San Miguel 0,0 isotónica–, creando nuevas ocasiones de consumo –Mahou tostada 0,0–, mejorando la calidad de los productos –agua mineral natural con zumo de frutas y extracto de estevia– y descubriendo nuevos segmentos, como el mundo kraft –Founders o Nómada–.
  • Para la empresa también es importante innovar con el punto de venta –plataforma Rentabilibar para hostelería– y llegar mejor al consumidor desarrollando una cultura cervecera –plataforma Los Cervecistas– y maximizando sus patrocinios. Además, se ha puesto en marcha la aceleradora Bar Lab –barra libre de ideas– para fomentar proyectos tecnológicos que aporten valor al sector horeca, están explorando también las posibilidades de la industria 4.0 –digitalizando la cadena de suministro para saber qué está pasando en las tiendas en tiempo real– y construyendo a la vez una industria más sostenible –los consumidores no elegirán a las marcas que no sean sostenibles–.
  • Según Peio Arbeloa, “las tendencias son cada vez más efímeras. Todo cambia muy deprisa y tenemos que ser muy fl exibles y rápidos. Además, “es crítico manejar lo grande y lo pequeño y no tener miedo a equivocarse, porque lo mejor está por llegar”.

Vanessa Prats  Directora Comercial P&G España y Portugal

“La innovación real, la que marca la diferencia, no es el resultado de un proceso sino de un cambio de mentalidad”.

vanesa

La innovación en el centro de la estrategia

Procter & Gamble invierte anualmente alrededor de 2.000 millones de dólares en I+D y cuenta con 7.500 investigadores en 17 centros de investigación repartidos por todo mundo. Dice Vanessa Prats que en nuestras organizaciones tienen que adoptar una mentalidad innovadora, y dicha mentalidad en P&G la consiguen preguntándose todos los días si lo que hacen de una determinada manera desde hace años se puede hacer mejor y planteándose ‘qué pasaría si…’.

  • Qué pasaría si… fuéramos capaces de predecir lo que va a hacer el consumidor utilizando técnicas neurocientíficas. En P&G hablamos cada año con 5 millones de consumidores y nos hemos dado cuenta de que el consumidor cuenta es solo la mitad de la verdad, porque ni siquiera él es capaz de entender cuáles son sus motivaciones.
  • Qué pasaría si… fuéramos capaces de poner en común todos los datos de los que disponemos –que son prácticamente ilimitados– para llegar más y mejor al consumidor. Así, por ejemplo, en China, Alibaba le da a P&G todos los datos de las categorías en las que compite la empresa. Un nivel de partnership que no tenemos aquí y deberíamos tenerlo, siempre con el objetivo de que las categorías crezcan, porque así 2+2 pueden ser 5.
  • Para implantar una mentalidad innovadora no nos vale el diseño de organizaciones que rigió el siglo XX. Tenemos que pasar de una mentalidad “Mad Men” (serie americana en la que un grupo de creativos tiene una idea feliz) a otra “Mad Men & Women”, basada en la diversidad de personas, dando cabida a gente muy joven, con cultura y aspiraciones diferentes, y capacidad
    técnica para poner en orden todos los datos de consumidor de los que disponemos. Este es el futuro, y el presente, porque ya vamos un poco tarde.

Alberto Moraleda  Responsable de compra productos ecológicos de El Corte Inglés y Juan Carlos Jimena Dirección marketing gran consumo, El Corte Inglés

“La Biosfera permite vincular a El Corte Ingles con los valores tales como sostenibilidad, modernidad, respeto medio ambiente”.

ECI-ok

Bioesfera de El Corte Inglés: espacio natural pata una vida más sana

El Corte Inglés ha presentado recientemente la Biosfera, un espacio innovador que gira en torno al concepto bienestar y salud para atender las necesidades de un nuevo consumidor, más exigente y sensibilizado con la naturalidad y sostenibilidad de los productos. Porque los bio ganan peso en la cesta de la compra y la empresa quiere responder a esa tendencia. De hecho, El Corte Inglés lleva 20 años vendiendo productos bio, pero ahora los ha concentrado en un mismo espacio –150 m2– y los ha reforzado, pasado de 900 referencias a más de 1.500. Responde así a una tendencia de mercado: el 28% de los consumidores dice que va a comprar más productos bio –según datos ShopperView– y el crecimiento de estos productos es del 20% anual. En la actualidad, no obstante, sólo el 1% hace el 100% de la compra de productos ecológicos, pero el 99% restante va incorporando de forma paulatina estos productos en su cesta de la compra.

  • La categoría de entrada a los ecológicos son los huevos, a los que le siguen los refrigerados, las bebidas vegetales, los yogures, las frutas y hortalizas, etc. En la actualidad
    La Biosfera ya está implantada en dos centros (en Valencia –Avda. Francia– y Marbella). El objetivo es abrir espacios La Biosfera en 8 centros más, alcanzado las 10 en septiembre.
  • Según Juan Carlos Jimena y Alberto Moraleda, La Biosfera permite a El Corte Inglés conectar con un público más joven, consolidar los clientes de mayor edad y vincular su marca con valores como sostenibilidad, modernidad y respeto medio ambiente.

Gonzalo Madrid  Chief Strategy Officer y cofundador de Wink

“En digital hay que hacer cosas que la gente elija ver. Si no te eligen no existes”.

gonzalo3

La nueva comunicación con el consumidor

Dice Gonzalo Madrid que hay “un gap muy significativo entre cómo invertimos el tiempo las personas y cómo invierten su dinero las marcas”. Explica que en el ecosistema digital hay 2 grandes mundos: uno tiene que ver con las audiencias –comprar espacios publicitarios– y otro con crear conversaciones. Porque “hay entornos en los que la publicidad funciona muy bien y otros en los que no”. En el entorno online, según Gonzalo Madrid, la gente consume contenidos que generalmente provienen de los medios (54%) y está “enganchada a las conversaciones en Twitter, Facebook, Instagram…” (26%). El 95% del dinero de las marcas, sin embargo, se dedica a hacer publicidad. En su opinión, hasta hace poco lo aspiracional ha funcionado muy bien, pero ahora lo aspiracional genera rechazo. Con un 54% de paro juvenil lo aspiracional no funciona. En cambio “los youtubers son como nosotros, tienen una habitación como la nuestra y hacen las mismas bobadas”. Nos permiten sentirnos identificados. Gonzalo Madrid llega a decir, incluso, que “Youtube está cambiando el cerebro de las personas”, porque es on demand –consumo lo
que quiero, cuando quiero y como quiero– y en ese entono la publicidad no tiene cabida. La solución: hacer algo para formar parte de la vida de la gente. Es decir, “hacer cosas que la
gente elija ver”, porque “en digital si no te eligen no existes”.

Javier López  Director financiero y de e-commerce de Carrefour

“Este 2017 vamos a apretar el acelerador y el año que viene tomaremos velocidad”.

JAavier
Hace escasamente 3 años, en 2014, Carrefour decide apostar de forma decidida por la omnicanalidad. En este tiempo la empresa ha avanzado muy rápido, este año van a apretar el acelerador y el año que viene tienen previsto tomar aún más velocidad, porque “ya no basta con poner productos en las estanterías”. Según explica López, “hoy los clientes quieren más y mejor, y al precio justo. El poder ha pasado defi nitivamente del lado del consumidor”. Recogemos a continuación algunos de los mensajes que nos dejó el director de ecommerce de Carrefour.

  • Convergencia online-offline. En Carrefour queremos ser la referencia a nivel europeo en retail de alimentación, multiformato y omnicanal. Necesitamos ofrecer una experiencia más cómoda, agradable, tanto en el mundo online como offl ine. En España tenemos 202 hipermercados, 122 supermercados clásicos, 715 tiendas de conveniencia, 16 Supeco –formato muy económico– el ecommerce con 500.000 referencias, que esperamos doblar en un año. A esto se suma la tienda Bio abierta hacer un mes, ya que la búsqueda de salud y bienestar no es una moda pasajera
    sino que se va a quedar. Por otra parte, Carrefour tiene los siguientes servicios: 139 gasolineras, 151 stands de servicios financieros, 728 agencias de viajes, 117 shopping malls, y un food court en Alcobendas que está funcionando de forma bastante satisfactoria.
  • E-commerce. Ha sido un agitador de conciencias. Nos ha obligado a dotarnos de plataformas tecnológicas que nos ha permitido ofrecer una experiencia sin fisuras. El límite al ecommerce está en la sostenibilidad. Estamos haciendo entregas por la tarde de pedidos realizados por la mañana, también entregas en dos horas. Pero más que entregar súper-rápido nuestra obsesión es entregar súper-bien.
  • Beneficios de la omnicanalidad. La omnicanalidad nos permite adaptarnos mejor al ciclo de vida de nuestros clientes, rejuvenecer clientes no solo en el online sino también en el
    offl ine, a la vez que se incrementa el gasto y la frecuencia. Dos datos lo avalan: el gasto online es un 10% superior sin canibalizar las compras offline y alrededor del 40% de los clientes que utilizan el servicio click & collect aprovechan su visita a la tienda para realizar una compra adicional.

John Munnelly  Jefe de operaciones de John Lewis

“Nuestro negocio online está creciendo de forma exponencial durante los últimos años, alcanzando cerca del 40% del negocio”.

John-Munnelly2

La ambición de ser líderes del retail omnicanal

Con 150 años de historia John Lewis es el operador líder de los grandes almacenes en el Reino Unido. La empresa ha sabido reinventarse una y otra vez para competir en el
mercado, particularmente en los últimos años en los que se ha convertido en un referente online y un operador verdaderamente omnicanal.

  • Según explica John Munnelly, en 2005 el negocio online de la empresa era solo un experimento. En 2008, a pesar de la recesión, la empresa mantiene su apuesta digital y en 2011 incorpora la moda a la tienda online. Es entonces cuando las ventas se disparan, creciendo cada año por encima de las previsiones. Durante este último periodo, particularmente, las ventas online de John Lewwis han crecido de forma exponencial hasta alcanzar el 38% de las ventas globales del grupo –el click & collect copa el 52% de las entregas–. Además, las
    previsiones apuntan a que en 2020 el 50% del negocio será distribución física y el 50% online.
  • La logística de John Lewis, según explicó su director de operaciones, se ha tenido que ir adaptando a las necesidades derivadas de la nueva realidad multicanal, haciéndose más ágil y fl exible para responder al día a día y a la gestión de picos derivados del Black Friday, por ejemplo. De cara a los próximos años la clave estará, según Munnelly, en afrontar los desafíos que la gestión medioambiental pone al ecommerce, particularmente en una ciudad tan congestionada como Londres porque, en su opinión, “seguir ofreciendo ciertos servicios de forma gratuita no es algo justo ni sostenible a largo plazo”.

Antonella Altavila  Directora de Marketing, Coop Lombardia

”Nuestro supermercado del futuro es un prototipo para probar cosas que se replicarán en la medida en que sean eficientes”.

antomella

El retail del futuro

La distribución italiana ha sabido diferenciarse, dar valor a las categorías más allá del precio y generar experiencia de compra. Coop, líder de la distribución italiana con un 19%
de cuota de mercado, siempre ha apostado por la calidad, la innovación y la diferenciación, convencidos de que el precio no es la única variable, sino que el consumidor está dispuesto a pagar “algo más por más calidad”.
5 claves del supermercado del futuro de Coop:

  • Importancia de los valores. Seguridad, ética, transparencia, conveniencia, respeto y bondad.
  • Mezcla justa entre digital y físico. Se trata de que el cliente se sienta cómodo, aportándole más información, personalizando la experiencia de compra y dirigiéndolo hacia diferentes servicios para hacer su compra más rápida, más digital o experiencial.
  • Punto de encuentro social. El consumidor va a hacer la compra pero la tienda es también es un punto de encuentro social en el que también es posible tomar un café o comer.
  • Punto de venta dinámico que ofrece productos, soluciones y experiencias de compra adaptadas a la diversidad de sus clientes
  • Humanización. Aunque el punto de venta sean interactivo, el personal es fundamental para atender al cliente.

SECTORES Y ÁREAS

Comercial y Marketing
Comercial y Marketing Área