FUENTE:
Lluís Goñalons | C84
04/05/2017

153 años. Es la edad de John Lewis, líder de los grandes almacenes en el Reino Unido. Su historia es un ejemplo de cómo reinventarse para permanecer en el mercado. En la última década, ha adaptado su negocio a la omnicanalidad, un ambiente incierto y difícil de predecir. Y, por si fuera poco, los efectos del Brexit y la devaluación de la libra amenazan la rentabilidad de su negocio. A pesar de este escenario, John Munnelly, jefe de operaciones del centro de distribución de la compañía, nos explica cómo John Lewis se prepara para liderar el retail omnicanal en el Reino Unido. 

John Lewis, EN CIFRAS

  • 91.000 empleados
  • 48 tiendas que concentran el 62% de las ventas del grupo
  • Su tienda online copa ya el 38% de las ventas de John Lewis
  • El click & collect representa el 50% de las compras online
  • Tiene 350 supermercados Waitrose
  • Facturación en 2016: 11.400 millones de libras (13.600 millones de euros)

 

John Munnelly Jefe de operaciones y responsable del Campus Magna Park de John Lewis

“En el futuro la competencia no será entre negocios. Será entre cadenas de suministro”. Bajo esta creencia el líder de los grandes almacenes en el Reino Unido, John Lewis, ha adaptado sus capacidades logísticas a los vaivenes del mercado. ¿Su ambición? Ser líderes del retail omnicanal en el Reino Unido. Hoy, ya trabajan para conseguirlo. Para ello cuentan con aproximadamente 350.000 productos que venden a través de sus 48 tiendas repartidas por el archipiélago y de una pujante tienda online que copa el 38% de las ventas del grupo, unos 1.800 millones de libras (2.150 millonesde euros). A lo largo de sus 150 años de historia, John Lewis ha transformado su modelo de tiendas físicas a uno multicanal. Y, en los últimos años, está invirtiendo para flexibilizar su modelo a los impredecibles retos de la omnicanalidad. Concretamente, ha invertido 250 millones de libras (292 millones de euros) en su red de distribución. La mayor parte de esta cantidad se ha destinado al centro de distribución semi-automatizado de Magna Park en Milton Keynes. Desde allí abastece tanto a tiendas como a clientes finales. Indistintamente. 

El responsable del campus logístico –diseño, construcción, equipamiento y adaptaciones– y jefe de operaciones de John Lewis es John Munnelly, quien resume así la importancia de invertir en logística: “Servir los pedidos del e-commerce es más costoso que colocar los productos en la tienda tradicional. Entre 3 y 4 veces más. Por eso la inversión proactiva en cadena de suministro es la mejor manera de dar respuesta a la demanda”. 

Un campus para servirlos a todos 

El modelo de negocio y el sistema operacional de John Lewis evoluciona. Lo hace al ritmo que lo hacen los hábitos de sus clientes. Hoy, estos compran a través del teléfono, la tablet, el ordenador o en la tienda física. En consecuencia, John Lewis, para ofrecer la máxima disponibilidad de producto, se mueve hacia una estructura omnicanal. 

Con esta visión John Lewis, en alianza con el proveedor de sistemas de automatización en logística Knapp, abrieron en 2009 el centro de distribución logístico Magna Park, un mix de soluciones automatizadas y manuales. El campus asienta sus bases en estos ejes: 

  1. Dos en uno. Las tiendas con espíritu multicanal tienen categorizados dos puntos de abastecimiento para el stock. Uno para cada canal: físico y online. En cambio, John Lewis tiene uno para ambos. Con esta estructura atiende una amplia horquilla de volúmenes. Y persigue una atención más eficiente. Y esto ha generado ahorros importantes, sobre todo en capital de trabajo. 
  2. ¿Mover cajas? Mejor, unidades. Antes movían los productos en cajas porque pensaban en abastecer solo a la tienda. Ahora, mueven los productos individualizados para atender mejor el canal e-commerce. Pero también el tradicional: con este sistema minimizaron el stock en la red de distribución y liberaron espacio de almacenamiento para ganarlo en área de venta. Aplican la estrategia de reposición: ‘vende uno, recoge uno’. Según Munnelly, “hoy el 90% del surtido en Magna Park se desglosa en unidades en lugar de en paquetes. Así los productos van directamente a los lineales cuando llegan a la tienda”. 
  3. Cooperar, no competir. Es vital para ser sostenibles mañana.

  4. Abrir y servir en fines de semana. Ir más allá del horario laboral habitual, de lunes a viernes. La demanda no entiende de horarios. 
  5. Flexibilidad para asumir lospicos. “Adquirirla es caro, pero fundamental”, precisa Munnelly. Sobre todo, para dar respuesta a la volatilidad de la demanda. n2012, la demanda para la época navideña era fácil de predecir. En 2013, cuando Amazon introdujo el ‘Black Friday’ en el Reino Unido, en John Lewis ya notaron que algo ocurría en el comportamiento de la demanda: subía con especial agresividad. La demanda creció más en 2014 y 2015. Y en 2016, durante la mañana del viernes negro registraron una cifra récord: 5 pedidos por segundo. Además, lograron su mejor resultado de ventas: 200 millones de libras en la semana del Black Friday. 
  6. Un diseño escalable. John Lewis empezó la construcción del centro Magna Park 1 (MP1) antesde la crisis de 2008. Así, cuando cruzaron la recesión, se plantearon: “¿Seguimos con la construcción del centro logístico?”. Tras deliberar, decidieron que sí. El objetivo de la decisión era construir una ventaja competitiva que explotarían tras la salida de la crisis. 
  7. Manual y automático: el reequilibrio. “La demanda que se generaba en 2009 durante una semana, hoy se crea en 3 horas […] Para atender este aumento de la demanda necesitamos mayor eficiencia, rendimiento y precisión. Esta nos la brinda la tecnología. Sin la automatización, hubiéramos necesitado multiplicar por 10 nuestra superficie y nuestros trabajadores. Y en el Reino Unido ya no hay mucho terreno disponible para construir grandes almacenes…”, explica el responsable de Magna Park.

Magna Park 1 (MP1). Construyeron un centro de distribución modular, flexible, escalable y espacioso: con una superficie equivalente a 7 campos de futbol (60.395 m2). En un inicio, el foco era mejorar la reposición de las tiendas. Pero a medida que los planes del almacén de desarrollaban, las ventas en JohnLewis.com se dispararon. Desde la apertura del MP1, en 2009, cada año han adaptado el campus tecnológicamente. “Las mejoras son probadas y puestas en marcha en el transcurso de las operaciones”, señala Munnelly. 

Magna Park 2 (MP2): A raíz del éxito en el canal omnicanal a través del click & collect, fabricaron otro almacén un poco más grande que el MP1 –62.710 m2–, que empezó a funcionar en 2016. Ubicado justo al lado del MP1, están unidos por un puente de 96 metros. En este segundo bloque se almacena la moda con un servicio totalmente automatizado y con capacidad para 1,6 millones de prendas. Esta infraestructura ayudó a consolidar la mayoría de productos –vestidos con accesorios o zapatos, por ejemplo– entre MP1 y MP2. Gracias a esto se enviaron un millón de paquetes menos, con los ahorros de transporte correspondientes. 

Magna Park 3 (MP3): A tenor de la velocidad a la que crecía su negocio, promovieron un tercer centro de distribución, que complementará a los dos preexistentes con cerca de 70.000 m2.

El área de supply chain era un trámite hace 6 años. Hoy es fundamental.

Empleados, propietarios y reciclaje 

John Lewis tienen un enfoque innovador sobre el comercio del retail y sobre cómo trata al personal, en particular. Desde los orígenes, los trabajadores de la compañía no son empleados. Tienen una relación diferente con la empresa. Son copropietarios del negocio. “De hecho, John Lewis es el ejemplo de copropiedad más grande del Reino Unido”, reivindica orgulloso John. Con este modelo, los 91.000 empleados están más involucrados: “la felicidad de los trabajadores está ligada al éxito del negocio”, asegura. En este sentido, comparten las responsabilidades y los beneficios –monetarios, aprendizajes y de poder– a partes iguales. 

Por todo ello, los partners se esfuerzan al máximo en la relación one-to-one y el servicio al cliente. Tienen incentivos para hacerlo. Sin embargo, con el aumento de la venta online cada vez tienen menos contacto con el consumidor. “A largo plazo, las tiendas tenderán a ser un espacio experiencial y de exhibición, donde los dependientes cambiarán de rol y tendrán un papel de apoyo”, argumenta Munnelly. 

Por otro lado, la inercia digital empuja a los mensajeros, naturales del back office, a salir a la primera línea de venta. Es por eso que John Lewis ha apostado por formarles. 

“Nuestros repartidores presentan 47 proposiciones de valor diferentes: montar barbacoas, conectar lavaplatos, conectar sistemas inteligentes… Y toda una retahíla de servicios añadidos que tienen como objetivo acercarnos al consumidor como nunca antes lo habíamos podido hacer”, explica Munnelly. 

6 retos para el retail en el Reino Unido

  • El Brexit. “¿El futuro? Retador. Especialmente, los 2 próximos años. Con el Brexit y la devaluación de la libra en el horizonte. Ambos tendrán impacto en la ‘rentabilidad’ del negocio y el panorama del retail en su conjunto”, explica John Munnelly.
  • Ganar cuota de automatización para mantenerse sanos en términos de eficiencia y productividad. Todo para poder vivir otros 150 años como ínimo.
  • Los picos de demanda (Black Friday). En el día pico de ventas el 57% de la demanda fue online.
  • Devoluciones… ¿gratis? Los usuarios toman toda la ventaja en este debate.
  • El problema del espacio en el Reino Unido. No hay mucho espacio para acomodar los incrementos del e-commerce. Sobre todo, en instalaciones que estén circundando la ciudad. El 25% de todos los centros de distribución en el Reino Unido han sido absorbidos por Amazon.
  • Reinventar la tienda. En el futuro habrá una coexistencia entre las tiendas físicas y la tienda online. “Seguimos invirtiendo en las tiendas, aunque con un foco más experiencial”, resume Munnelly.

Por otro lado, la inercia digital empuja a los mensajeros, naturales del back office, a salir a la primera línea de venta. Es por eso que John Lewis ha apostado por formarles. “Nuestros repartidores presentan 47 proposiciones de valor diferentes: montar barbacoas, conectar lavaplatos, conectar sistemas inteligentes… Y toda una retahíla de servicios añadidos que tienen como objetivo acercarnos al consumidor como nunca antes lo habíamos podido hacer”, explica Munnelly. 

La génesis digital 

En el 2001 John Lewis adquirió la startup Buy.com, a modo de experimento. Se trataba de un portal web especializado en la venta de regalos, artículos electrónicos y de oficina. Sin especificar el precio, John afirma que era un negocio que había perdido el 90% de su valor durante el crash de las ‘punto com’ en el 2000. La adquisición tenía como objetivo combinar los productos y la marca de John Lewis con el know-how y la tecnología online de Buy.com. 

En 2001, Buy.com no era muy conocido en el mercado del Reino Unido. Sin embargo, en EE.UU. era líder del mercado, solo por detrás de una joven startup llamada Amazon. Años más tarde, en 2005, mientras Jeff Bezos, CEO de Amazon, tanteaba el reparto con drones y almacenes voladores, John Lewis seguía viendo la adquisición de Buy.com como un experimento. Entonces, el volumen de oferta colgado en este e-tail, eralimitado. Su capacidad logística, también, ya que disponían de centros logísticos manuales. 

Hacia la omnicanalidad 

En John Lewis no han sido buenos en predecir la demanda online. Ni sus crecimientos en este canal. De hecho, “nunca creímos que la demanda de nuestro e-commerce iba a superar a la de una tienda física media”, reconoce John. Una de sus primeras previsiones, en 2005, apuntaba que el canal online crecería. De los 113 millones de libras que registraron ese año hasta los 300 en 2016. Sin embargo, el crecimiento no fue progresivo. Fue exponencial. En 2016 facturaron1.760 millones de libras. 6 veces más de lo previsto. Con un especial revulsivo en 2011, cuando introdujeron la venta de moda. 

En 2009 superaron holgadamente las previsiones de crecimiento que tenían para el 2015. Fue entonces cuando empezaron a mirar la cadena de suministros con una visión estratégica. Ahora, invierten para aumentar la capacidad del negocio. A medida que iba creciendo el canal, la estrategia en la cadena de suministro pedía cambios. Y se plasmaron en el centro de distribución Magna Park. 

En 2005 el negocio digital representaba el 4% del negocio. En 2010, el 17%. Hoy, el 38% de la facturación proviene del online. “Esperamos que en 2020 la mitad de nuestro negocio provenga del e-commerce y la otra del retail tradicional. Y puede que ocurra antes de la fechaprevista, porque los ritmos son muy acelerados”, pronostica el responsable logístico. 

La transición de la multicanalidad a la omnicanalidad empezó en 2011, con la introducción del click & collect. Con este servicio los usuarios compran productos online y los recogen en las tiendas del grupo el día siguiente. La popularidad del servicio –el 50% de las compras online– llevó a desplegarlo también en 300 supermercados Waitrose. Y más tarde lanzaron un servicio de recogida en más de 5.500 tiendas locales repartidas por todo el país. Lo llamaron Collect+ y tiene un coste añadido de 3,50 libras para el cliente final. 

¿Colaboración? Imprescindible 

  • Colaboración interna. “Antes del 2010 la cadena de suministro no estaba representada a nivel directivo. Era percibida como una transacción: una actividad incómoda pero necesaria. Hoy es, seguramente, el departamento más estratégico de nuestra empresa porque se encarga de crear sinergias dentro de la empresa para obtener una estrategia omnicanal real”, explica Munnelly. En John Lewis es el director de operaciones quien se encarga de la distribución, la logística, las mercancías, el transporte, las tiendas y el ecommerce. 
  • Cooperación externa. John Lewis colabora con algunas empresas para desarrollar servicios específicos de su logística y aumentar así su capacidad de distribución. El proyecto ‘Dice’ es un ejemplo ello. En asociación con Clipper Logistics, las empresas participantes se encargan de llevar los productos click & collect de los almacenes en Magna Park a los supermercados Waitrose. Además, venden este servicio a otros retailers. “Este grado de colaboración no lo habíamos explorado nunca antes”, explica Munnelly. También participan con empresas como iForce, para servicios en el canal digital y los picos de navidad”. 

“En John Lewis somos un negocio tradicional. Y nunca nos habríamos planteado hacer joint ventures. Pero es necesario para ser sostenibles en el futuro. Por otra parte, es un signo de que los tiempos cambian. Tenemos que retarnos. Sobre todo, en cómo hacemos las cosas. Y ser un poco más abiertos. No podemos ir por nuestra cuenta, sobre todo si queremos hacer frente a compañías como Amazon”, valora Munnelly. Y cierra: “la eficiencia en el retail es un viaje, no un destino. Por eso la mejora tiene que ser continua”.

Lluís Goñalons

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