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Rosa Galende | Código 84

Florette es uno de los referentes de la IV gama en España con sus 6 centros de producción, 600.000 bolsas de ensaladas producidas al día y 169 millones de euros de facturación al año. El germen de lo que hoy es Florette Ibérica está en Vega Mayor, la sociedad que Juan Miguel Floristán y su socio José Javier Muguerza crearon a finales de los ochenta (1989) para introducir en nuestro país las ensaladas frescas y listas para consumir, una innovación realmente trascendente que cambió el lineal de frutas y hortalizas. En la presente entrevista Floristán nos cuenta los orígenes y los retos de futuro de la compañía.

Juan Miguel Floristán Director general de Florette Ibérica

Perfil Juan Miguel Floristán

  • Juan Miguel Floristán es un empresario inquieto, un emprendedor entusiasta y tenaz que ha sabido encontrar caminos nuevos para llegar al consumidor.
  • Hijo de agricultores, amante de la naturaleza.
  • Licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales y con un postgrado en el IESE, en 2015 recibió de ESIC el premio Aster a la trayectoria profesional, que ha estado marcada por el deseo de ayudar a la gente a alimentarse mejor.

Hace ya casi 30 años dos emprendedores navarros –Juan Miguel Floristán y su socio José Javier Muguerza– viajan a Francia para conocer de primera mano un producto del que habían oído hablar: las ensaladas envasadas listas para consumir. Su ambición era introducirlas en España, donde no existía
ningún producto similar. En el viaje de vuelta, según recuerda Juan Miguel Floristán, no hubo silencios. Sus cabezas bullían imaginando lo que iba a significar introducir este nuevo producto en el mercado español, conscientes de su gran potencial. Era tanta la emoción que no veían las dificultades que sin duda tendrían que afrontar para poner en marcha un proyecto ambicioso, arriesgado, de gran envergadura. En ese momento la ilusión lo superaba todo. Estaban convencidos de que el producto, fresco, saludable, sabroso y fácil de usar, iba a ayudar a las familias a alimentarse mejor.

FLORETTE IBÉRICA: LOS DATOS

  • 169 millones de euros de facturación.
  • 1.600 trabajadores.
  • 6 centros de producción en España y Portugal.
  • Más de 60 variedades.
  • 600.000 bolsas al día. 50.000 toneladas de vegetales frescos al año.
  • 30% de la facturación en el canal foodservice, llegando directamente a más de 7.000 establecimientos.
  • 12.000 puntos de venta en España y Portugal.
  • 12 millones de inversión en 2017.
  • Lanzamiento de 20 nuevos productos al año.

La IV gama. Las ensaladas listas para consumir envasadas cambiaron el lineal de la sección de frutas y hortalizas.

Rosa Galende: ¿Cómo fueron los inicios? 

Juan Miguel Floristán: Los inicios fueron duros. El producto era complejo por su formato y corta caducidad. Cometimos muchos errores y tuvimos que afrontar grandes difi cultades para poner en marcha el proyecto. Por un lado, tuvimos que
trabajar de la mano de los agricultores colaboradores la calidad y las distintas variedades de las materias primas que necesitábamos. Vivíamos en una zona productora, en el sur de Navarra, y esos agricultores eran nuestros proveedores naturales, pero pronto nos dimos cuenta de que nuestro proyecto necesitaba de un cambio de mentalidad en la gente del campo. Los agricultores de aquella zona, acostumbrados a producir para la conserva y el congelado, realizaban recolecciones extensivas, y nosotros necesitábamos todos los días un poco de producto. Por tanto, tuvimos que trabajar juntos la programación y los sistemas de recolección de esos cultivos. 

Cambiar mentalidades, formas de hacer, no es fácil… 

Tan difícil fue que decidimos crear nuestra propia empresa de producción agrícola para demostrarles que era factible. 

Otra dificultad importante fue poner en marcha el proceso de elaboración, del que no sabíamos nada… Tuvimos que crear nuestra propia maquinaria de producción. Recuerdo que durante mucho tiempo cada una de las bolsas era pesada manualmente… El proyecto era innovador y tuvimos que saltar muchas barreras relacionadas con la producción y la logística… 

… Porque su producto requería frío positivo. 

Nosotros no queríamos marcharnos de Navarra, de manera que teníamos que encontrar unas instalaciones frigoríficas en la zona. Y hace 30 años no era fácil. Finalmente las encontramos en Milagro, lo que fue un auténtico ‘milagro’. Tampoco
existía una logística capaz de acercar el producto a los lineales entre uno y cuatro grados. Y ante este problema, la solución: creamos nuestra propia empresa de logística de frío, comprando unas furgonetas que nos permitieran presentar adecuadamente el producto a los clientes. Afortunadamente, con el tiempo el mercado fue evolucionando y surgieron empresas de logística capaces de cubrir nuestras necesidades. 

Alimentación saludable. No es una moda, sino una tendencia constante y nuestros productos encajan a la perfección en esta corriente.


La financiación debió ser también un gran hándicap. Hoy se montan empresas con un ordenador y 3.000 euros. ¿Qué inversión inicial fue necesaria para poner en marcha Vega Mayor? 


La inversión inicial fue de 100 millones de pesetas. Recuerdo la cifra porque era muy redonda. Siempre digo que tenemos unos amigos muy generosos. Ellos fueron los primeros en confiar en nosotros e invertir sus ahorros en nuestra aventura. Más adelante buscamos socios financieros a los que tuvimos que convencer de que nuestro proyecto tenía futuro. Hubo un momento en que llegamos a trabajar con 15 entidades financieras a las que informábamos en todo momento de la evolución de la empresa, en los momentos buenos y en los malos. Al final esta fue una cuestión de confianza en una idea y en las personas encargadas de hacerla realidad. 

Los primeros años fueron duros. Los números rojos de la cuenta de explotación cada día eran mayores, pero a la vez cada día más gente confiaba en nuestro producto. Ese siempre fue un estímulo positivo para todos. 

Llegar con el producto hasta el consumidor fue otra cuestión a resolver…

Pensamos que si las ensaladas tradicionales se distribuyen a través de los mercados centrales, las ensaladas en bolsa también. Craso error. Pecamos de ingenuos. Afortunadamente nos dimos cuenta a tiempo y reaccionamos rápido. Nuestro lineal era el de las frutas y hortalizas de la
distribución comercial. Pero entonces las instalaciones de frío positivo en las tiendas eran escasas. ¿Qué hicimos? Dotar a nuestros clientes de muebles frigoríficos. Comprábamos el mueble frigorífico y se lo cedíamos al cliente. 

¿Cómo recibieron el producto los operadores de la distribución y el canal horeca? 
La primera reacción fue de sorpresa. “¿Qué sentido tiene este producto en un país con gran tradición de consumo de ensaladas?”. Costaba mucho convencerles de las bondades del producto cuando íbamos solo con la idea; era más fácil trasladar su calidad y potencial cuando
se lo enseñábamos o degustábamos con ellos. En una ocasión fletamos una furgoneta frigorífica con una sola bolsa de producto para presentárselo a un cliente. El respeto de la cadena de frío es esencial. 
Con siete días de vida y desconocimiento del producto por parte del consumidor, las devoluciones debieron ser importantes los primeros meses… ¿Cómo afrontaron esta cuestión? 
Tomamos la decisión de gestionar nosotros el lineal y hacernos cargo de las pérdidas de producto caducado, porque era importante que el producto se viera. En el momento en que el producto empezó a rotar de forma regular estas prácticas se fueron superando. 
 ¿Qué precio pusieron a sus ensaladas para que no fuese una barrera de entrada para el consumidor?

En ese momento nuestra competencia era la primera gama, de manera que el precio no podía alejarse mucho de ésta. Quizás por eso durante un tiempo los números rojos no paraban de crecer… Pero nuestro objetivo inicial era dar a conocer el producto y conseguir que el cliente lo probase. Sabíamos que si lo probaban iban a repetir. 

Juan Miguel Floristan -director general de Florette Ibérica- entrevistado por Rosa Galende -gerente de publicaciones AECOC- en el marco del Congreso AECOC de Frutas y Hortalizas.

Las ensaladas de IV gama ahorran tiempo en la cocina. Y llegaron en un momento propicio, ya que la paulatina incorporación paulatina de la mujer al mercado laboral dio lugar a los compradores ‘pobres en tiempo’… 

Nosotros sabíamos que nuestro producto iba a triunfar en el mercado, pero durante un tiempo nos preocupaba haber llegado antes de tiempo. No sabíamos si íbamos a poder aguantar. La incorporación de la mujer al mercado laboral y el cambio de hábitos de consumo jugaron a nuestro favor. 

Los primeros años son de números rojos. ¿Cuándo se produce el punto de inflexión? 

El año 1992 representa un hito en la historia de nuestra compañía. Nosotros necesitábamos volumen para mantener los cultivos y los procesos de fabricación y distribución. Y la Expo y la Olimpiada de Barcelona nos dieron ese volumen. Además, en la gran distribución se empezaba a hablar del producto, que estaba cambiando el lineal de frutas y hortalizas, incorporando el frío, que hasta entonces no tenían. 

¿No tuvieron miedo al fracaso, no desfallecieron en ningún momento al ver las dificultades? 

Tuvimos nuestras dudas de que el proyecto saliera adelante, pero poco a poco nos encontramos con un apoyo muy importante por parte de los clientes potenciales. 

Y cuando las cosas iban bien, 12 años después de su fundación –2001–, deciden vender la compañía a Florette, uno de los líderes europeos de vegetales frescos. 

Antes de vender, nuestro centro de producción estaba al cien por cien. Trabajábamos a 3 turnos, los 7 días a la semana. Además, con la ayuda del Gobierno de Navarra, decidimos construir un nuevo centro de producción en el mismo pueblo. Queríamos blindar la producción y los trabajos en la zona. La decisión de vender la tomamos pensando en los socios, en los trabajadores y el futuro de la empresa. En esos 12 años ni los amigos ni los socios financieros habían cobrado dividendos. En ese momento se empezaban a desarrollar los grupos europeos, lo que podía ser un riesgo para la empresa. Con la venta convertimos ese riesgo en una oportunidad de desarrollo del proyecto. Para nosotros Florette siempre fue el referente del mercado. Dimos el paso y tuvimos la suerte de llegar a un acuerdo con ellos.

Innovación. Cada año presentamos una media de 20 productos nuevos al mercado.

Y con Florette llegan dos cosas importantes: la estabilidad financiera y la marca, que hasta ese momento apenas se había desarrollado… 

Durante muchos años las ensaladas en bolsa iban sin marca. Los últimos años ya comercializábamos con Vega Mayor, coincidiendo con la entrada de Florette, que tenía una gran marca en Francia y ahora también en España. 

Pasar a formar parte del grupo europeo Florette nos han permitido crecer manteniendo el mismo espíritu, autonomía y equipo que en nuestros inicios con una seguridad financiera, capacidad de inversión y un apoyo tecnológico que por
supuesto contribuyeron a dar el salto cualitativo. No obstante, sin el respaldo de los consumidores desde nuestros inicios nada de esto habría sido posible. 

¿Qué importancia tiene en su negocio el I+D? 

Cada año lanzamos una media de 20 nuevos productos y formatos con los que sorprender al consumidor. Durante los primeros años nuestros productos eran muy básicos, con un solo producto. La primera mezcla que realizamos con 3 ingredientes y fue tan importante que la llamamos Ensalada Vega. Tras las mezclas lanzamos los primeros brotes; hojas tiernas que nos permiten jugar con
texturas, colores y sabores. Las ensaladas completas, de las que fuimos pioneros, han supuesto la última revolución en la categoría de 4ª gama. 

Tras años de investigación e inversión, hemos conseguido desarrollar con éxito variedades de materias primas pioneras en el mercado español. Hemos sido los primeros en apostar por los superalimentos, como el primer brote de kale o el primer brote de acedera, un superalimento con connotaciones cítricas que ya hemos integrado en nuestras referencias estrella. El consumidor hoy busca conveniencia, salud… Y sus productos ofrecen justamente eso. ¿Viven un momento dulce? 

Es cierto que los productos de Florette encajan a la perfección en la actual corriente saludable que recorre todo el planeta. Una encuesta realizada por nuestra empresa dice que ‘el 75% de los españoles se ha propuesto recientemente adoptar hábitos alimenticios más saludables’ y que ‘más de la mitad han pensado basarse en ensaladas’. Y la alimentación saludable no es una moda, sino una tendencia consistente. 

El consumidor pide cada vez más ecológicos, un campo en el que algunos operadores empiezan a tomar posiciones (Carrefour Bio y La Biosfera de El Corte Inglés). Son los productos ecológicos una vía de desarrollo para Florette? 

Para nosotros el tema del cuidado del medio ambiente y de las condiciones de producción siempre ha sido una obsesión. En ámbito de los ecológicos iremos dando los pasos en función de la demanda del mercado.
Evolucionaremos con nuestros clientes y consumidores. Evidentemente, tenemos las bases para dar ese paso. Este es un desarrollo lento, pero que sin duda llegará. 

¿Cuáles son los planes de la compañía para las frutas de 4ª gama? 

De momento solo ofrecemos unas referencias de frutas básicas, pero
este es un segmento que acabará imponiéndose en el mercado español, aunque no sabemos cuánto tardará. Frutas y verduras están en el corazón de Florette. 

Sostenibilidad. Nuestra empresa ha sido pionera en la implantación de prácticas que ayudan a conservar el entorno.

¿Cómo ha vivido Florette los años de crisis –de 2007 a 2014– y cómo evolucionan los números en la actualidad? 

Antes de la crisis los crecimientos fueron muy importantes, de 2 dígitos. Con la crisis empezamos a notar que había una tendencia hacia referencias más básicas. La preocupación del consumidor, lógicamente, era el coste y reaccionamos conteniendo precios para seguir facilitando el acceso a nuestros productos, siempre manteniendo la frescura y la calidad. Han sido unos años que nos han permitido trabajar hacia dentro, para mejorar nuestra competitividad tanto a nivel agrícola como en los centros de producción. 

La relación con los agricultores es uno de los pilares de la empresa. ¿Qué están haciendo para asegurar
sus fuentes de suministro y ganar competitividad en este entorno? 

Siempre hemos ido de la mano de los productores locales y cada día estamos más próximos a ellos, contribuyendo a su desarrollo. Hoy tenemos cultivos repartidos prácticamente por toda la geografía española, con 6 fábricas repartidas por España y Portugal. Y a la vez que crecemos en centros de fabricación en zonas de cultivo. La proximidad al mercado es fundamental para nuestros productos. Se trata de acortar en lo posible el tiempo que pasa desde la recolección hasta la entrega al cliente.

Superalimentos. Hemos sido los primeros en apostar por los superalimentos, como el primer brote de kale o la acedera.

Una recomendación. Que salgan de los despachos. Que viajen y vean lo que pasa en los mercados más avanzados. Y copien, siempre intentando mejorar lo que hay.

Háblenos del ‘Compromiso Florette’ con la sostenibilidad. 

Vivimos del campo y por tanto tenemos que ser los primeros en cuidarlo y respetarlo. Nuestra empresa ha sido pionera en la implantación de prácticas sostenibles que respetan y ayudan a conservar el entorno y tienen también en cuenta los aspectos sociales y económicos. Queremos crecer, sí, pero de forma sostenible, intentando devolver a nuestro entorno todo lo bueno que nos da. 

Contamos con un equipo de 20 profesionales dedicados a mejorar y aumentar el impacto positivo de Florette en los campos de cultivo, los centros de producción, y por supuesto en las personas, tanto en sus trabajadores, clientes y colaboradores como en la sociedad en general. Durante 2017, ‘Compromiso Florette’ dedicará a iniciativas de responsabilidad social un 5% del total de la inversión de este año (que asciende a 12 millones de euros). 

Entre las iniciativas puestas en marcha está la utilización de energía 100% renovable en los centros de producción, así como campañas de formación y sensibilización del equipo humano dirigidas a reducir el consumo de energía también en los campos de cultivo. Utilizamos las técnicas más avanzadas de ahorro de agua (riego por goteo o aspersión, mantas térmicas, reutilización del agua de lluvia…) y desinfectantes naturales ‘residuo cero’, como la introducción de insectos y plantas para una desinfección totalmente natural de los cultivos. Y por supuesto, respetamos el ciclo natural
de los vegetales, dejando que se desarrollen siguiendo su crecimiento natural. 

Usted fue uno de los fundadores de la compañía, y hoy sigue dirigiéndola 16 años después de su venta. Parece que ha sabido ganarse la confianza de los accionistas… 

Desde el primer momento hubo muchas sinergias con los compradores. En estos momentos no hay ni un solo empleado que haya venido del grupo. Seguimos prácticamente las mismas personas que estábamos en aquellos momentos en el proyecto y tenemos bastante autonomía a la hora de tomar decisiones. 

Los resultados avalan su gestión, con crecimientos de doble dígito los dos últimos años. ¿Cuáles son las expectativas para este ejercicio? 

Soy optimista por tradición. Lo he sido siempre, incluso en los momentos más difíciles. Realmente creo que en 2017 estaremos en cifras de crecimiento muy parecidas a las de 2016. 

Si tuviera que elegir un solo elemento crucial en el éxito de la compañía, ¿cuál sería? 

Las personas; el equipo. En nuestra casa hay muy buenos profesionales que no conocen otra empresa. 

Una recomendación para los empresarios que lean esta entrevista. 

Que salgan de sus despachos. Que viajen y vean lo que pasa por ahí. Que se fijen en lo que hacen los mercados más avanzados y que copien. Si ves algo mejor, ¿por qué no vas a intentar copiarlo y mejorarlo?

Rosa Galende

Rosa Galende

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