Lluís Labairu
Director general de Transgourmet Ibérica
Transgourmet Ibérica cumple 100 años. Y lo hace culminando un ambicioso proceso de metamorfosis. Tras renunciar a dos de sus líneas de negocio –distribución a foodservice organizado y venta a mayoristas–, la compañía ha centrado sus esfuerzos en la restauración no organizada y las franquicias de proximidad. Una decisión que, según Lluis Labairu, su director general, fue “difícil de tomar”, pero que hoy está recogiendo sus frutos: en 2024 facturó 1.220 millones de euros. Un nuevo proyecto que, en su opinión, “es sólido, está bien enfocado y tiene alas para seguir creciendo”.
100 años respondiendo a los cambios del mercado. La larga historia de lo que hoy es Transgourmet Ibérica se remonta a 1925 cuando la familia Miquel, al frente de la compañía durante 90 años, inicia su actividad en la venta al por mayor de productos de alimentación. Años más tarde, en 1970, fue pionera en abrir el primer cash&carry en España –concretamente en Figueres (Girona)– y en el año 2000 crea Suma, su enseña de supermercados franquiciados. 2006 marca un punto de inflexión con la adquisición de 29 centros de Punto Cash, filial cash&carry de Carrefour y duplicando sus puntos de venta. Tras la adquisición en 2015 por parte de la multinacional china Bright Food, se convierte en GM Food Ibérica.
En 2021 la compañía inicia la última etapa dentro de la matriz suiza Transgourmet (a su vez filial de Grupo Coop). 4 años durante los cuales ha experimentado una gran transformación, y que Lluis Labairu, director general desde 2019 y gran conocedor del mundo del retail, ha denominado como “Año 1, versión 2” y que nos explica en detalle en esta entrevista.
Lluis Labairu lleva el retail en la sangre y a este sector ha dedicado toda su vida: desde Spar, Orangután (cadena comprada por Bonpreu), pasando por Kampio Markets e Hiperdino, hasta llegar a Miquel Alimentació en 2008. Una larga trayectoria marcada por numerosos procesos de adquisición que, en su opinión, son “un máster de vida”.
Desde 2019 lidera la compañía, primero como GM Food y ahora ya como Transgourmet, en unos años además muy convulsos. ¿Qué balance hace de esta etapa?
Ha sido como subirse al Dragon Khan (la famosa atracción de Portaventura), una vorágine de movimientos internos y externos que nos han hecho más resilientes. Primero, porque al mes y medio de ser nombrado director general los accionistas me comunican su decisión de vender la compañía, con lo cual me encuentro ante un nuevo proceso de venta, cuando solo hacía 5 años que habíamos hecho la anterior.
Y a eso se añade un buen aliño: la irrupción de la pandemia. La compañía tenía la mitad de sus ventas en el canal horeca, con lo cual una pata se rompe y hay que empezar a tomar decisiones en lo desconocido. El resultado, al final, fue mucho mejor de lo previsto en aquellas circunstancias: tomamos decisiones adecuadas y los resultados fueron sorprendentes.
Pero, por si fuera poco, después llegó la increíble subida de la electricidad, que nos supuso de golpe un aumento del gasto anual de 7 millones de euros. En 2019 la empresa tenía una línea de beneficio neto justo de 7 millones de euros, es decir, que el gasto energético nos podía llevar directamente a pérdidas. Nuevamente tomamos medidas y salimos bien, pero al año siguiente vino la hiperinflación.
Los últimos 5 años han sido una montaña rusa con voltereta incluida, pero estoy muy orgulloso y satisfecho porque entre todo el equipo hemos sabido tirar adelante.
En 2021 comienza una nueva etapa con el nuevo propietario, la multinacional suiza Transgourmet. ¿Qué ha aportado y cómo ha sido la adaptación?
Sobre todo nos ha aportado know-how y experiencia europea en la distribución a hostelería, sector que estamos incorporando y del que estamos aprendiendo a medida que vamos creciendo. Nos ha ofrecido un lugar donde ir a observar diferentes maneras de actuar. Transgourmet es un modelo europeo que se construye país a país. Lo que nos une a todos es ser el proveedor de referencia de la hostelería en Europa, pero cada país tiene su propia estructura de distribución a la hostelería, con un comportamiento y unas necesidades muy diferentes. Y en cada país adaptamos la estructura de Transgourmet a esas necesidades.
La hostelería española tiene sus peculiaridades: gran cantidad de establecimientos, la gestión familiar de la inmensa mayoría y la influencia del turismo. Todo esto forma un cóctel que no existe en Europa y que genera unas necesidades muy diferentes. Una de ellas es que el gran número de establecimientos, que implica que el suministro sea de volúmenes pequeños y muy intenso, con un coste logístico alto, de modo que cuesta rentabilizar el modelo.
Nosotros hemos podido adaptarnos porque tenemos 70 cash&carry, que son 70 plataformas de distribución regionales de proximidad distribuidas por toda España, con lo cual llevamos bien suministrar volúmenes pequeños de manera muy intensiva. Eso hace que el coste logístico sea más bajo y permite rentabilizar este modelo de distribución. Transgourmet nos ha dado la confianza y la opción de implementar estrategias europeas con nuestros conocimientos y nuestra experiencia. Y ha habido un ensamblaje perfecto.
Por su parte, el negocio de retail está en nuestro ADN y sigue con nuestros propios conocimientos, experiencias y estrategias.
Resultados. «En los últimos 5 años hemos cuadruplicado el beneficio y, además, con inversión e incremento de los gastos».
Transgourmet Ibérica en cifras
1.220 millones de facturación.
70 cash&carry GM Cash en 12 CC.AA.
700 supermercados Suma, Proxim y Spar.
28 estaciones de servicio GM Oil.
5 plataformas logísticas.
2.700 empleados.
1.800 proveedores.
¿Cómo es hoy Transgourmet Ibérica?
La verdadera transformación de lo que es hoy Transgourmet Ibérica empezó en 2016-2017. Hemos pasado de una compañía mayorista de retail, donde tenía su foco y para la que el suministro a hostelería era un hecho anecdótico, a centrarnos en la hostelería. En este tiempo hemos abandonado los negocios de foodservice organizado y la venta a mayoristas, dos partidas importantes que sumaban casi 200 millones de euros. Hoy nos focalizamos en la hostelería no organizada, sobre todo la pequeña y mediana, y este es el modelo que hemos ido construyendo y que ha crecido mucho más con los nuevos propietarios. El cambio ha sido radical.
LAS FRASES
“Los últimos 5 años han sido como subirse a una montaña rusa con doble pirueta incluida; una vorágine de movimientos internos y externos que nos han hecho más resilientes”.
“Hemos pasado de ser principalmente una compañía mayorista de retail a centrarnos en la hostelería no organizada. El cambio ha sido radical”.
“Lo más más difícil ha sido el cambio cultural en una empresa que cumple 100 años”.
“Tenemos estrategia y foco, dos pilares muy claros y que repetimos como un mantra. En retail, franquicia de proximidad, y en hostelería, el foodservice desde el cash&carry. Este será el pilar de crecimiento de los próximos años”.
