C84 | Londres. Hervidero de tendencias en foodservice

El foodservice en Londres se mueve a velocidad de vértigo. A pesar de la incertidumbre que se ha instalado en el país a consecuencia de los interrogantes que plantea el proceso del Brexit, la capital es un hervidero de tendencias y de nuevos conceptos. Conveniencia, salud y sostenibilidad marcan el paso del crecimiento, intentando compensar la dificultad de hacer rentables los negocios debido a los altos costes del alquiler y del personal. Junto al International Training Horeca de AECOC viajamos a Londres para ver cómo da respuesta este sector a las nuevas exigencias del mercado y del consumidor.

El mercado del foodservice ante el Brexit

Al igual que en nuestro país, la restauración de Londres se enfrenta a dos grandes retos, que se han agravado debido al Brexit: por un lado, la alta inflación de los alquileres en ubicaciones premium y, por otro, los elevados costes de personal y de producto. A este panorama se suma un cambio estructural en el consumo: mientras que el consumo en supermercados y restaurantes apenas crece según las expectativas del mercado, el canal online lidera un período de transición dando respuesta a un consumidor que busca más conveniencia, más inmediatez y más productos saludables a la par que sostenibles.
A esta compleja ecuación, Londres añade una variable más, que afortunadamente en España no vivimos muy acusadamente: una confianza del consumidor a la baja que tambalea la economía inglesa, foodservice incluido.
Un momento apasionante donde garantizar la rentabilidad en restauración es todo un reto. De hecho, los inversores de este mercado asumen cada vez más riesgo y a los pocos meses de gestar la inversión (3-6 meses) ya son capaces de saber con las métricas del corto plazo si el concepto donde han invertido calará en el mercado o estará destinado al cierre y “vuelta a empezar”. Dicen que en un mercado tan competitivo los negocios que no replican otros establecimientos al cabo de uno o dos años se consideran fallidos, aunque ese negocio individual tenga éxito, porque no generan potencial de crecimiento.

El delivery rompe esquemas

Mientras todo esto ocurre se desarrolla un nuevo competidor en el ámbito online, y es el delivery. Si bien la inversión en brick and mortar (B&M) parece haber reducido la marcha ante la situación política y económica del país, el delivery explota positivamente en cifras y hace proliferar cada vez más tanto las llamadas dark kitchens (cocinas oscuras) como los restaurantes digitales. Es más, las propias enseñas tradicionales offline se lanzan al ‘on’ con nuevas marcas y sin un solo local en calle. Esta nueva tendencia lleva a los restaurantes a pie de calle a tener que generar experiencias mucho más diferenciales, y que en muchos casos implica una mayor inversión, entrando así en un círculo vicioso experiencia-inversión-rentabilidad.

Delivery. Explota positivamente en cifras y obliga a los restaurantes a tener que generar experiencias más diferenciales.

Los 5 retos del foodservice inglés

La máxima de inversores y emprendedores es garantizar los crecimientos constantes. Pero, ¿cómo conseguir tal hazaña en un país donde la población tampoco crece, con un consumo tambaleándose y con dichos cambios estructurales de consumo? Las compañías han puesto su foco, principalmente, en 5 estrategias, que explicamos más en profundidad a continuación:

1. Maximizar el tráfico.
2. Upselling para incrementar el ticket medio.
3. Redefinir la inversión en tecnología.
4. Value for money ante un nuevo consumidor.
5. Adaptar los conceptos a las nuevas exigencias del consumidor, sobre todo en lo referente a sostenibilidad.

• CARAVAN
  Concepto de casual dinning all day que cuenta con 5 restaurantes en Londres. Su carta, oferta y ambientación va cambiando a lo largo del día con el fin de atraer a diferentes públicos y momentos de consumo. El principal driver de atracción es el café.

• IBERICA
  Concepto de casual dining de comida española con productos de calidad, precios algo más elevados pero razonables (ticket medio de 35-40 libras) y un espacio moderno y acogedor. En 2008 abrió su primer restaurante de la mano de los españoles Marcos Fernández y el chef asturiano Nacho Manzano (hoy con 2 estrellas Michelín en sus restaurantes Casa Marcial y Gloria, en Arriondas y Oviedo, respectivamente). Hoy tiene 8 locales (5 en Londres y 3 en Manchester, Leeds y Glasgow), cada uno con personalidad propia diseñados por le interiorista Lázaro Rosa Violán, factura 13 millones de libras y cuenta con 300 empleados.

• ARROS
  Abrió sus puertas el pasado 7 de junio. Es un ambicioso proyecto personal del chef alicantino Quique Dacosta (3 estrellas Michelín) y Marcos Fernández (cofundador de Iberica) de comida mediterránea y donde la paella es elplato estrella. Su puesta en marcha ha requerido una inversión de 5 millones de euros, y cuenta con el apoyo de más de 40 inversores, muchos de ellos lo son también de Ibérica. El local, diseñado por el interiorista Lázaro Rosa Violán, es de grandes dimensiones (1.000 m2 distribuidos en 2 plantas con una impresionante cocina de leña vista), con capacidad para 140 comensales y donde trabajan 70 personas. Un proyecto, que tal y como explican sus fiundadores “no ha nacido para que se repliquen más en Londres, sino para que el siguiente sea en Singapur, Tokio o Seúl”.

1. Maximizar el tráfico

Un objetivo se está potenciando a través de 3 fórmulas:

• La creación de nuevos momentos de consumo. Caravan es uno de los conceptos de más éxito en la fórmula ‘all day’ con 5 locales en Londres y una próxima apertura fuera de la capital. Ofrece desayunos desde bien temprano hasta cenas y copas a altas horas de la noche. Hasta aquí nada nuevo que no exista en España. Pero, ¿realmente lo hacemos bien en nuestro país? ¿Ser un ‘all day’ es abrir más horas o cambiar solo la carta? Definitivamente no, y Caravan es el ejemplo: el mismo lugar donde hace un brunch a las 11 de la mañana es totalmente diferente al lugar romántico donde se puede ir a cenar. Y no solo la carta o el menú se adaptan a cada momento de consumo, sino que gestionan a la perfección los detalles como la música y la luz para crear la ambientación adecuada en cada momento. El objetivo es que el cliente sienta que ha ido a un sitio a hacer el brunch y a cenar a otro y no le importe repetir en un mismo día. Wagamama, por su parte, ha arrancado con el desayuno.
• Incrementar la rotación del comensal. Las mesas rotan cada dos horas. El cliente londinense de casual o fine dining ya sabe de antemano que tiene 2 horas para comer o cenar. Es algo muy habitual en el sector, que explica elegantemente que para poder ofrecer un buen value for money, ese local necesita rotar y el comensal lo acepta sin exigencias. Esta relación restaurante-comensal ha existido desde que se crearon las reservas online y ya hay alguna cadena en España que la tiene implantada. Sin embargo, la situación del mercado da un nuevo giro de tuerca y el objetivo del personal es conseguir que las mesas terminen en máximo de 90 minutos para poder maximizar aún más la rotación, aunque siempre sin ser invasivos.
• Revisar el motor de las operaciones. Es algo que ha hecho la cadena Leon, que ha pasado de ser un fast casual a un fast food. Este cambio en el modo de operar ha permitido a la enseña incrementar el tráfico, ya que a los clientes fieles de su producto le ha sumado aquellos más impacientes del mercado que buscan más rapidez y una oferta saludable.
  Grind, por ejemplo, ha apostado por incrementar tráfico a través de redigir su estrategia hacia la captación de un nuevo target: los millennials del barrio donde se encuentran. Para ello, ha centrado su oferta de valor en un menú vegano, en los cócteles de media tarde, el café premium y, todo ello, en un entorno agradable para que ese cliente regrese y conseguir así repetición. Otro ejemplo: Pret-a-Manger ofrece a su personal invitaciones de bebidas para que las regalen entre los clientes más fieles o más potenciales de serlo.

Casual restaurants. Están impulsando el crecimiento por su relación calidadprecio y ambiente.

2. Upselling para incrementar el ticket medio

Es una técnica de venta muy efectiva que consiste en lograr que el cliente se decante por aquellos productos que generan mayor beneficio y, además, que el cliente regrese por ello. En este sentido, trabajar una carta óptima de producto es clave para conseguir ese objetivo, que hoy en UK es más agresivo que nunca. Pero, ¿cómo lo están haciendo los conceptos de éxito visitados?

• Productos más premium. Pret-a Manger y Caravan han eliminado o racionalizado los productos de mass market con ticket más bajo como los refrescos y los ha sustituido por productos de más valor añadido como los zumos elaborados en el local o los de su propia marca.
• Café de calidad superior. Varios fueron los conceptos que hace unos años dieron un giro a la categoría del café en el país del té: Black Sheep Coffee, Caravan, The Gring, Kaffeine o Harris +Hole. Hoy, la mayoría de estas marcas compran en origen el grano que tuestan y empaquetan en el país. La última estrategia para poder dar aún más valor a este producto y hacer un upselling es garantizar un ciclo corto de vida en el local (hasta 4-5 días máximo) y, sobre todo, vender el café molido al instante de ser consumido. Roasting Plant Coffee ha llegado desde EE.UU a Londres para traer esta tendencia.
• El agua de grifo tratada. Es otro de los productos que están ayudando a incrementar el ticket medio. Al ser gratuita muchos de los locales la ofrecen cuando el comensal se sienta. En es momento carta y agua viajan juntas a la mesa. Esta táctica provoca que el consumidor sienta la “obligación moral” de pedir una bebida.
• Rediseño del product mix. En Mildred´s los platos principales tienen precios asequibles, pero el precio y la rentabilidad aumentan en postres y entrantes. Otros, como Arabica Bar & Kitchen optan por una oferta con platos que mayoritariamente están entre las 6-9 libras y no sobrepasan las 12. Ambas opciones invitan a incrementar el ticket medio. Pero también se está desarrollando la oferta en platos para compartir (sin entrar en el concepto de tapa) o nuevos conceptos de restauración como German Gymnasium, con un ticket de 50-60 libras, o Arros que se acerca a las 80-100 libras. Ambos ofrecen menús cerrados a un precio más que atractivo, pudiendo comer desde las 30 libras en un lugar con una experiencia de alto nivel.

3. Revisión de la inversión en tecnologías

Con unos costes al alza en alquileres, coste de personal y también de producto, el análisis de cada línea para mejorar la rentabilidad cuenta. En estos procesos la inversión tecnológica de los procesos internos es clave. No obstante también hay un replanteamiento de esta tendencia en el servicio al cliente. Contrariamente a lo que estamos viendo en el mundo y en nuestro propio país, en Reino Unido muchos de los conceptos fast food están regresando a la comunicación en papel en el front-office:

• León ha abandonado las pantallas digitales y cambia sus menús tres veces al día, todos ellos en papel. Según la compañía, “se busca simplificar la relación con el cliente y favorecer la experiencia de cliente y el upselling”.
• Pret a Manger o Pret Veggie se suman a esta tendencia ya que centran la inversión en tecnología en herramientas de back-officce y “abandonan”, por el momento, las inversiones de tecnología de cara al cliente. Estas enseñas usan sistemas propios de analítica y predicción de la demanda que les permiten regenerar y ensamblar el producto cada hora que el local está abierto, teniendo en cuenta el consumo horario durante los días previos. Minimizan pérdidas y optimizan la producción diaria para evitar mermas al mínimo, a la par que garantizan la máxima frescura del producto.

4. Poner al consumidor en el epicentro

Esta estrategia se mueve alrededor de tres tendencias: conveniencia, salud y sostenibilidad. Según numerosos estudios, el 82% de los ingleses valora cada vez más el street food, un 73% opta por el healthy eating (comida saludable) y un 55% ya es meatless, es decir, elimina la carne de su alimentación o busca opciones alternativas a la carne.
En este contexto, las enseñas necesitan adaptar más que nunca los conceptos a estas nuevas demandas del consumidor donde la sostenibilidad gana posiciones a pasos agigantados. De hecho, se está gestando un consumidor que ha puesto el foco en los productos con bajo impacto medioambiental y donde está dispuesto a reducir su consumo. Estas son algunas de las iniciativas que dan respuesta a esta tendencia:

• En este mercado las pajitas de plástico ya no existen y se han buscado otras alternativas que convencen al consumidor. Black Sheep Coffee fue uno de los pioneros en cambiar su oferta.
• Caravan ofrece un descuento de media libra si el cliente lleva su propio recipiente para el café.
• El veganismo y el flexitarianismo se han convertido en un mass market. Esta oferta ya está visible en cualquier concepto. Incluso, algunas las marcas aprovechan la corriente para poner en valor en sus cartas y comunicar el no uso de carne, principalmente la de ternera, ante un consumidor más consciente con el planeta. Pret Veggie es la marca más vegana y todo apunta a que en los próximos meses Eat (adquirida por JAB, el mismo fondo que compró Pret Veggie hace pocos meses) rediseñe su estrategia hacia una oferta más veggie.

Y, sobre todo, el escenario actual exige más que nunca el control de costes, la revisión de los principales indicadores y una óptima gestión de los locales para garantizar para garantizar la supervivencia en un mercado cuya confianza no parece reflotar.

Los frenos. Los ratios de alquiler y de coste de personal refuerzan la necesidad de maximizar la rentabilidad de los negocios.

• PRET A MANGER Y PRET VEGGIE
  Fundada en 1986 por dos amigos de colegio con el objetivo de elaborar sandwiches de calidad, naturales y sin aditivos. 30 años después cuenta con 360 locales (351 propios y 9 franquicias), factura 637 millones de libras y es toda una referencia en Reino Unido por su política de RR.HH que les ha convertido en un ejemplo en la reducción de rotación del personal.
  Con la puesta en marcha de su nueva enseña Pret Veggie ha apostado por una oferta dirigida a vegetarianos y flexitarianos. Pret A Mager ha comprado recientemente la cadena Eat y algunos de sus restaurantes se están reconvirtiendo en Pret Veggie.

• LEON
  Cadena con 61 locales (40 propios y 21 franquicias) y una facturación de 95 millones de libras, es pionera en el mercado de “comida rápida natural”.

• MILDREDS
  Cadena fundada por dos activistas de la comida sana en 1988. Su modelo de negocio se basa en comida vegetariana internacional a precios asequibles. Usan siempre ingredientes ecológicos y operan con pequeñas empresas locales. Sus cuatro locales en Londres, cada uno con su propio estilo y personalidad, ofrecen un servicio informal y amigable en un ambiente animado.

• GRIND LONDON
  Es un concepto ‘all day’, fundado en 2011. Cuenta con 6 cafés-bares y 3 restaurantes en Londres y en 2018 facturó 9,4 millones de libras. En todos ellos sirven café, comida –desayunos, almuerzos, cenas y brunch– y cócteles todo el día, los siete días de la semana. Es una de las marcas con el crecimiento más rápido y más de moda de Londres. Es un caso de éxito de la inversión en restauración en Reino Unido a través de crowdfunding online, del que ha recibido más de 2 millones de libras para su expansión.

PATRICIA FERNÁNDEZ DE ARROYABE,
Responsable del Canal Horeca de AECOC