Marcos Granda
Propietario del Grupo Marcos Granda
Marcos Granda no es chef. Es sumiller y un empresario rara avis. Prefiere definirse como “camarero” y “creador de conceptos” de la alta cocina. Ha creado 5 restaurantes y ha conseguido 6 estrellas Michelin sin pasar por los fogones, llevando su visión de la hospitalidad al centro de la experiencia gastronómica. En esta entrevista, realizada en Skina, su restaurante de Marbella con 2 estrellas, nos cuenta cómo lo ha conseguido.
Marcos Granda, asturiano de Sotrondio, creció detrás de la barra de la sidrería familiar. Muy pronto tuvo claro que su lugar estaba en la sala, no en la cocina. Se formó en la Escuela de Hostelería y Turismo de Gijón y completó su perfil como sumiller en Madrid, impulsado siempre por una curiosidad poco común por el servicio y por todo aquello que pudiera hacer distinta una experiencia gastronómica.
Esa inquietud lo lleva a hacer un stage de verano en El Bulli, donde descubrió hasta qué punto la sala también exigía formación, rigor y versatilidad: los camareros hablaban varios idiomas y entendían la hospitalidad como una disciplina en sí misma. A los 23 años decide ampliar horizontes trabajando durante un año en Lords of the Manor, un hotel cerca de Oxford con restaurante propio que tenía una estrella Michelin. A continuación, se instaló en Londres y durante tres años cumplió el sueño de cualquier sumiller: ser parte del equipo de The Greenhouse, un restaurante con 2 estrellas Michelin hoy desaparecido, con una bodega de más de 3.000 referencias de todo el mundo.
A su regreso a España, con 28 años, funda Skina en el casco antiguo de Marbella casi por casualidad. En realidad, su idea inicial era hacer un curso de vinos en la Escuela Bellamar, pero no lo admitieron y terminaron proponiéndole formar parte del jurado. “Y me enamoré de Marbella”, recuerda. Quiso trabajar en un hotel y aprender de su manera de entender la hospitalidad, pero tras varios meses sin éxito decide abrir su propio restaurante en un pequeño local del centro histórico. En esa esquina comienza su historia personal, familiar y empresarial.
Granda no es chef, pero sabe cómo introducir los elementos clave para que la fórmula sea idónea y así lo demuestra día a día: se adelanta a los deseos del comensal y crea equipos en los que gastronomía y sala funcionan a la perfección. Hoy lidera un grupo con 5 restaurantes y 6 estrellas Michelin en Marbella, Madrid y Gijón, con propuestas gastronómicas independientes que van desde la cocina andaluza hasta la japonesa, y que solo abrió cuando encontró los equipos perfectos. Su modelo rompe moldes: “microrestaurantes” con identidades propias, equipos independientes y altamente especializados.
Lejos de obsesionarse con el crecimiento o las estrellas, Granda defiende la creatividad y mejora constante como camino hacia la excelencia, porque “multiplican las virtudes”. El crecimiento de su grupo se apoya exclusivamente en el talento del equipo, formado por 30 personas, al que da espacio para crecer, y habla siempre en plural porque insiste en que nada de esto habría sido posible sin él. Apasionado por la hospitalidad y los viajes, su gran sueño es gestionar el restaurante de un hotel fuera de España. La excelencia, junto a la formación, la autenticidad y la perseverancia caracterizan a este creador de conceptos.
Sin ser chef ha llegado a conseguir 7 estrellas Michelin, pero de joven solo quería ser camarero. ¿Qué le atraía de esta profesión?
No sé ni encender el fogón. Lo que me mueve y apasiona es el contacto con los demás, la hospitalidad bien entendida en todas sus formas, no solo en el día a día de mi profesión, que es la de servir y atender a las personas, sino en todo lo que hago, porque ser hospitalario te abre lo que mueve todo, la fuerza del corazón. El intangible más importante que hay es esa parte emocional de conexión con los demás. Soy un apasionado de todo aquello que puede pasar alrededor de una mesa, de una visita a un hotel o a un restaurante.
Por otra parte, me considero una persona muy curiosa e inquieta, lo que me ha llevado a entender que diferenciarme y poder hacer lo que hoy estoy haciendo, ese sueño de tener mi propia empresa, con varios restaurantes, pasa por una buena formación.
Y comienza una carrera llena de éxitos hasta llegar a los 6 restaurantes y todos ellos con estrella ¿Cuál es la fórmula mágica para conseguirlo?
Si la constancia es clave, la adaptación es esencial. No es lo mismo un restaurante en Gijón que un restaurante en el centro de Marbella. La clave está en saber analizar y ver primero las necesidades de la ciudad y, segundo, el planteamiento de la oferta que vas a llevar a cabo, con la máxima calidad de producto y servicio.
Otra parte importante de esa fórmula es conocer a tu equipo y entender que el éxito pasa primero por él. No puedes abrir un restaurante sin tener las personas adecuadas; es un error. Y, por supuesto, apoyar y hacer crecer al talento, brindándoles espacio. Marcos, jefe de I+D del grupo, tiene ahora el restaurante en Asturias dándole su impronta desde su propio nombre. Es una forma de reconocer, retener, y dar espacio a las personas.
Y todo ello ha sido posible posible gracias a otro de mis grandes aprendizajes: saber delegar. Me costó, pero me di cuenta de que si cada uno nos ocupábamos de nuestras tareas, aunque a veces nos equivoquemos, siempre se puede mejorar. Me reafirmé en lo que ya sabía, que uno solo no puede con todo. Y ese cambio fue radical y nos ha permitido crecer juntos muy rápido.
La fórmula del éxito. Constancia, máxima calidad de producto y servicio y saber delegar.
¿Qué hay en vuestro modelo de negocio que hace posible crecer y ser rentables manteniendo ese nivel de excelencia?
Hay temporadas al año que un restaurante no es rentable, pero al final del año el cierre siempre es positivo. Quizás el que más nos cuesta siempre es el de Asturias, porque es una plaza muy complicada.
Trabajamos con todo muy medido, con presupuestos anuales en cocina, en el departamento de sala y la bodega. Hay que ser muy exigentes: me encantaría tener diez veces más vinos, pero hay unos presupuestos y no podemos salirnos de ahí. Yo no hago nada diferente a lo que pueda hacer cualquier compañero, pero sí hay que ser muy estrictos a la hora de llevar la parte económica. Y, aunque la decoración por supuesto es importante, la calidad del producto es primordial. Nunca llegas al 100 de excelencia, porque siempre hay un montón de pequeños detalles que puedes seguir mejorando.
Viene del mundo de la sala y la sumillería. ¿En qué cree que esa mirada de “jefe de sala” le ha ayudado a tomar mejores decisiones de negocio?
Los clientes son el eje en torno al cual gira toda la experiencia. En cada uno de los restaurantes, la hospitalidad se adapta al concepto particular de cada espacio, buscando siempre la máxima distinción con un servicio discreto y poco intrusivo, donde la experiencia del comensal prevalece sobre el protagonismo del propio servicio.
Leer a las personas y comprender qué tipo de cliente es cada uno resulta esencial. Ahí reside el intangible de los restaurantes, en lo emocional. Esa es la diferencia que distingue un restaurante de otro.
¿Cómo se imagina su proyecto dentro de diez años?
Me gustaría seguir disfrutando como hasta ahora, con el grupo muy asentado en el panorama de la hospitalidad a nivel europeo, dando el salto fuera de España. Siempre me han fascinado los hoteles porque la hospitalidad y la forma de entender la bienvenida y todo lo que conlleva hacer feliz a un huésped es completamente diferente a la de un restaurante. Lo hemos intentado en Ribadesella y mi intención es, en algún momento, tener un restaurante dentro de una gran cadena hotelera europea.
LAS FRASES
“Ser hospitalario te abre lo que mueve todo: la fuerza del corazón. Soy un apasionado de todo aquello que puede pasar alrededor de una mesa, de una visita a un hotel o a un restaurante”.
“Trabajé para que todos creyesen en mí, porque por mucho que yo quiera llegar a la Meca, solo no puedo. El éxito pasa por hacer que las personas que tienes a tu alrededor crean en ti y te sigan”.
“Hay temporadas al año que un restaurante no es rentable, pero al final del año el cierre siempre es positivo”.
“Lo más importante es mantener los clientes”.
