C84 | Nutrition & Santé. Comprometidos con la alimentación saludable

“En N&S damos a los equipos capacidad para tirar adelante un nuevo proyecto, para equivocarse y rectificar. Este poder y confianza que damos a los equipos les aporta motivación, alegría, ganas… y le da mucha fuerza a la empresa”.

El origen de lo que hoy es Nutrition y Santé lo encontramos en la marca francesa Gerblé, que desde 1928 se dedicaba a la comercialización de productos de germen de trigo. 45 años más tarde, en 1972, un empresario compra la marca y se lleva la producción a Revel, una población próxima a Toulouse, de la que era alcalde. Allí construye una fábrica y comienza la venta de productos con base de germen de trigo, primero en las tiendas dietéticas y después en gran consumo.
A España Gerblé llega a finales de los ochenta y el aterrizaje no fue fácil, por la falta de un canal adecuado de comercialización. Con el fin de garantizar su ruta hacia el mercado, compran una marca dietética líder del canal especializado (Dietisa). Más adelante, ante la falta de músculo financiero para seguir desarrollándose, el Grupo Novartis compra la empresa y le da un fuerte impulso con adquisiciones en Italia, Benelux e Suiza. Sin embargo, en 2006 Novartis abandona este negocio, que pasa a formar parte de un fondo de inversión durante 3 años. Finalmente, la empresa es comprada en 2009 por el grupo japonés Otsuka, que tiene dos terceras partes de su negocio en el sector farmacéutico y un tercio en nutrición.
Entrevistamos a Luis Uribe, director general de Nutrition & Santé España y Francia, quien nos explica la evolución de la compañía en estos 10 últimos años. Hijo de españoles criado en Francia, Uribe llega a Barcelona en 2012 con un mandato muy claro: reflotar una compañía que en aquel momento pasaba por una situación muy difícil.

Ana Martínez: Usted llega a Nutrition & Santé Francia en 2002, procedente de la división de café de Sara Lee. ¿Cómo y cuándo toma las riendas del negocio en España?

Luis Uribe: En 2012 el negocio en España atravesaba por una situación muy difícil. Facturaba entonces 45 millones de euros y perdía dinero. Se habían realizado muchas reestructuraciones y el negocio no funcionaba. En ese momento propuse crear un pequeño equipo interno, de gente que conoce muy bien nuestro negocio, y venir a España a tratar de reflotar la compañía con los equipos locales, que tenían muchas ganas de salir de esta situación. Tuvimos la suerte de poder hacerlo bastante rápido, en apenas 3 años, porque en 2015 volvimos a ser rentables. Fue entonces cuando pensamos que, si queríamos asentar lo conseguido y hacer crecer el negocio hacia el futuro de forma sostenible, necesitábamos tener un tamaño superior. En ese momento se presentó la oportunidad de comprar Bicentury, que adquirimos por 2 razones fundamentales:

• Por su tecnología para hacer tortitas, que nosotros no teníamos en el grupo, de manera que rápidamente pudimos empezar a fabricar para otros países desde la fábrica de Quart en Gerona.
• Duplicar el tamaño en España, donde pasamos a facturar 90 millones de euros de forma muy rápida.

Un año antes, en 2011, ya habían comprado Natursoy, también en nuestro país.

En ese momento yo estaba trabajando en Francia para asumir la dirección de España. Cuando Novartis decidió vender el negocio de alimentación, tenía en España una división de leche infantil que no le interesaba, Sanutri –la antigua Sandoz–. Nosotros nos quedamos con ese negocio que tampoco era estratégico para nosotros, ya que solo trabajábamos esa categoría en Es- paña. Ese mismo año lo vendimos a Lactalis y compramos Natursoy, centrándonos así en el mundo de los productos ecológicos, que ya era importante para la compañía, lo que nos permitía aunar sinergias.

¿Cómo fue el proceso de integración de ambas compañías?

Han sido sin duda retos importantes, particularmente la integración de Bicentury, porque ambas empresas tenían un tamaño muy similar: una con cerca de 45 millones de facturación y 200 empleados; la otra con 42 millones y también dos centenares de empleados. Al final del primer año ya estábamos en las mismas oficinas, con una organización única para toda España, y habíamos comenzado a producir para otros países.
Los aspectos sociales también están homogenizados. Nos quedan por integrar los sistemas informáticos, pero lo más difícil ya está hecho.

¿Qué cambios han introducido para dar este giro positivo a la empresa en tan solo 3 años?

Hemos puesto el foco en dos aspectos básicos del negocio: la apuesta por nuestras marcas fuertes y la reducción de gastos –renegociando contratos logísticos, de compras, etc.–. Nuestras marcas fuertes en ese momento eran: Bimanan –producto de adelgazamiento que se vendía en farmacias– y Gerblé, de manera que centramos nuestras inversiones en ellas con el fin de impulsar las ventas.

Ahora sí que estamos viendo un despegue de productos ecológicos, saludables… ¿Cómo van las ventas este año y qué previsiones tienen de cierre?

El negocio de los productos saludables va muy bien actualmente, porque va en línea con las tendencias de consumo y son muchos los distribuidores que están dedicando más espacio en sus tiendas a estos productos.
Esta situación, no obstante, está propiciando una “guerra” entre los canales que apuestan ahora por esta categoría, como los grandes supermercados y las tiendas con foco en productos ecológicos. Asimismo, existe también una gran competencia entre las marcas especializadas, como las nuestras –Natursoy, Gerblé o Bicentury–, y las marcas tradicionales de gran consumo que ahora están lanzando sus propios productos ecológicos además de los que ya tienen. Esto es un gran boom que está removiendo todo el mercado, porque está cambiando la manera de comprar y de consumir.
Teniendo todo esto en cuenta, nosotros creemos que vamos a seguir creciendo. Nuestro objetivo es hacerlo un 3% o 4% este año. ¿Llegaremos ahí? Ya veremos. En el contexto de incertidumbre en el que nos movemos, los planes a largo plazo con frecuencia hay que modularlos sobre la marcha. Tú tienes tu negocio, tus valores, tu estrategia… pero te tienes que adaptar continuamente, porque el mundo cambia muy rápido.

N&S forma parte de una multinacional japonesa, ¿cómo influye la cultura japonesa en la gestión?

La cultura japonesa mira al largo plazo. No busca ahorros, ni resultados a muy corto plazo; busca una estrategia consistente a 10 años vista. Además, la cultura japonesa mira hacia la producción, lo que nos ha permitido volver a reinvertir en las fábricas.
Otro punto interesante es que la cultura japonesa busca constantemente el blue ocean (océano azul) en lugar de luchar en un red ocean (océano rojo)*. Es decir, si estás en un negocio con mucha competencia tienes que ver cómo puedes ser único y diferente y aportar algo que no existe en el mercado; se trata de conseguir que en tu mercado se perciba el valor añadido que aporta tu producto frente a otros.
Por último, la cultura japonesa nos aporta dos grandes virtudes: la paciencia y la constancia a la hora de intentar mejorar siempre las cosas. La cultura lean: analizo dónde estoy y lo mejoro, poniéndole más cariño, más diferencia, unicidad…
* El coreano W. Chan Kim y la francesa Renée Mauborgne –dos de los especialistas en management más influyentes del mundo– desarrollaron la teoría de los “océanos azules” –espacios de mercado no disputados, en los que es posible desarrollarse y competir a través de la innovación– en oposición a los “océanos rojos” –mercados maduros con muchos competidores donde es difícil diferenciarse y crecer–.

Cultura japonesa. No buscan resultados a corto plazo y poco sostenibles. Lo suyo es implantar estrategias consistentes a 10 años vista.

¿Qué importancia tiene la innovación en la compañía y qué recursos dedican a esta estrategia?

A nivel de peso, la innovación aporta el 25% o 30% de las ventas al cabo de 3 años. Lógicamente, el primer año las ventas no suelen ser muy relevantes. En cuanto a las inversiones, destinamos entre un 2% y un 3% de las ventas a I+D.
Contamos con 2 centros de investigación, uno en Francia y otro en España. En España tenemos un equipo de poco menos de 10 personas y dos fábricas: una en Quart, que fabrica tortitas y barritas extrusionadas, y otra en Castellterçol –la antigua Natursoy–, que fabrica productos vegetales como hamburguesas, platos preparados, tofu, etc.

¿Cuáles han sido los últimos lanzamientos que ha hecho la compañía?

Hace 10 o 15 años las tortitas eran muy básicas (maíz y arroz), pero en los últimos años les añadimos chocolate de diferentes variedades y, últimamente, son saladas o les incorporamos otros sabores, como la trufa, trozos de fruta, nueces… Tecnológicamente nos aportan algo diferencial, porque tienen su complejidad y, también se adecuan a las nuevas necesidades de los consumidores.
Otro ejemplo interesante es el de las hamburguesas vegetales, elaboradas a base de legumbres y de semillas –soja, trigo…–. Ahora estamos en fase de imitar la carne, porque ya existe la tecnología que nos permite reproducir tiras de pollo, un bistec, nuggets, etc. Y todo ello con componentes vegetales y sin aditivos. Esto es lo más disruptivo.

N&S tiene varias marcas y distribuye a diferentes canales –gran consumo, farmacia y canal especialista–. ¿Cómo gestionan las marcas y los canales? ¿Qué peso tiene cada canal en la compañía?

Los canales especializados nos permiten ver las tendencias. En ellos puedes insistir, probar, mejorar… A ellos les ofrecemos productos diferentes, mucha innovación y más amplitud.
En cuanto a nuestras marcas, tenemos Natursoy para productos ecológicos y canal especializado y Gerblé en gran consumo. La marca de adel gazamiento en farmacias es Bimanan y en el gran canal es Bicentury. En todo caso, esta situación puede cambiar mucho en el entorno digital. En 10 años las tiendas pueden ser muy diferentes a como las conocemos. En este momento, el 7% de las ventas del grupo ya proceden del digital; en España un poco menos que en el norte de Europa.
Lo que no hemos atacado todavía de forma intensa es el B2C (business to consumer-venta directa al consumidor), pero estamos trabajando en ello para que sea un hito importante en los próximos años.

¿Cuáles son los productos que están dinamizando las ventas?

En España tenemos tres grandes marcas: Bicentury (tortitas), Gerblé/Natursoy (hamburguesas vegetales) y Bimanan (barritas).
Las tortitas, en concreto, son un producto que se puede desarrollar en su forma y en sus gustos de manera importante. Parece un producto básico, sencillo, que tiene ya 20 años, pero se pueden hacer muchas cosas con interesantes con él.

¿Cuáles cree que son los principales retos de las marcas para con quistar a un consumidor cada vez más exigente?

Hoy el consumidor busca sobre todo productos saludables; esa es una de las grandes tendencias a tener en cuenta, aunque al mismo tiempo tomará otros productos que no lo son tanto. Lo sabe y lo acepta.
Por otra parte, al consumidor le preocupa el planeta y se interesa cada vez más por lo que las empresas hacen en su día a día: cómo producen, qué packaging utilizan, que impacto tiene su actividad sobre el medio ambiente… Todos estos aspectos serán muy importantes de cara al futuro.
A medio plazo es muy interesante también ver cómo comprarán los consumidores más jóvenes. Según un estudio de Europa occidental, de cara a los consumidores de 15 a 25 años el 80% de las marcas podrían desaparecer sin el mayor problema. Esto quiere decir que la fidelidad a las marcas cada vez es menor entre los más jóvenes. Y el que está muy apegado a una marca puede olvidarse de ella en 5 minutos. Por tanto, la consistencia entre lo que una marca dice y hace será muy importante.
La marca tiene que tener muy claro su rol en el mundo, su visión. Y en esa visión seguro que serán importantes aspectos tales como la salud, la sostenibilidad, la transparencia, el carácter local… El consumidor no quiere que los productos lleguen de países lejanos si existen en el ámbito local, porque no es sostenible. Los más jóvenes buscan marcas con propósito, consistentes, transparentes…
También es muy importante cómo te vinculas con ellos. Hoy sabemos que cuando hacemos una campaña de televisión tocamos el 80% de nuestro target, pero dentro de 10 años a lo mejor tocamos el 60%. El relevo lo está cogiendo el mundo digital. ¿Qué les podemos contar para interesarles?
Por tanto, no se trata solo de tener una visión de los productos que voy a desarrollar en un año sino también qué visión de compañía y marca tengo y cómo la voy a trasladar al mercado.

La preocupación por la salud va en aumento. Muchos consumidores hoy optan por tomar productos sin gluten, sin lactosa o barritas no por motivos de salud, sino por moda.

Cada producto está en el mercado con un objetivo. Son productos saludables, más light, con menos azúcar, menos grasas, que pueden sustituir a la carne, pero no decimos que haya que hacer dietas exclusivas. Creo que ese puede ser un mensaje ganador a corto plazo, pero equivocado a largo plazo. La alimentación debe ser equilibrada. Nosotros ofrecemos opciones saludables, pero siempre con el mensaje de que debe haber un equilibrio. ¡Ojo si siempre comes barritas Bimanan!

¿Se exportan las marcas Bicentury y Natursoy a otros países?

Hay productos que fabricamos en España y se exportan a otros países (Francia, Italia, Benelux, Israel, Chile…). La marca Natursoy se vende básicamente en España, pero también se comercializa en Francia bajo la marca Céréal Bio. Bicentury se vende aquí, en Portugal y también en Latinoamérica (Chile, Costa Rica, México y Perú).
Lo que no tenemos son marcas globales, porque construirlas requiere grandes inversiones y la historia de crecimiento de la compañía se ha ido haciendo a través de compras de marcas en otros países.

¿Qué está haciendo la compañía en cuando a desarrollo sostenible?

Como empresa dedicada a la alimentación nos preocupamos de controlar nuestras fuentes de suministro. Por ejemplo, la soja proviene de un grupo de 250 agricultores del suroeste de Francia, a los que conocemos por su apellido. Los hemos ido contratando poco a poco y les pedimos que cultiven la soja de una manera determinada, con una trazabilidad desde el campo hasta el producto final. Con ellos tenemos un compromiso a largo plazo en cuanto a precio y a cantidad. Hemos hecho lo mismo con nuestros proveedores de trigo, girasol, arroz, maíz… Esto nos ofrece una garantía sobre el producto final y el cuidado del medioambiente.
Con el trigo, por ejemplo, estamos trabajando la conservación del suelo. Les explicamos que tras la cosecha no hace falta que aren sus tierras, sino que pueden sembrar ciertas hierbas durante ese periodo de no producción de trigo. Esas hierbas después mueren –no es necesario arrancarlas– y constituyen un ingrediente adicional que proporciona un elemento diferente a nivel de gusto.
Con el fin de extender esta forma de cultivar la tierra, recientemente hemos reunido a más de 200 agricultores en nuestras oficinas y les hemos pedido a los que ya están trabajando que les expliquen las ventajas de esta forma de cultivo. A algunos les preocupa que pueda bajar el rendimiento, de manera que hemos identificado a una empresa que les acompañará en este proceso de transformación de la producción para que no bajen rendimiento.

¿Qué medidas están tomando para mejorar la sostenibilidad en el packaging de sus productos?

Estamos reduciendo la cantidad de material utilizado y estamos incorporando materiales reciclables. Una de las grandes tendencias que llega en este campo es el granel, que en Francia es un boom y que también está llegando a España. Solo en Barcelona hay ya 3 o 4 tiendas que lo tienen todo a granel. Y las tiendas de productos ecológicos se están sumando a esta tendencia. También algunos supermercados están introduciendo el granel en algunas secciones.
Actualmente se está estudiando en el Senado una ley para que a partir del año que viene se obligue a las tiendas y supermercados a tener una oferta a granel en cuatro categorías –leche, detergentes, frutos secos, etc.–. Luego vendrán las legumbres, café, galletas… Esta sin duda es una tendencia con futuro.

¿Cuáles son las vías de crecimiento para los próximos años? ¿Alguna nueva adquisición a la vista?

Como grupo, cada año hemos adquirido una compañía, en promedio. En este momento estamos mirando más hacia Europa, y a los mercados que desde el punto de vista de tendencias de consumo son más interesantes para nosotros como Reino Unido, los países nórdicos, etc.
Desde el punto de vista de la línea de productos, el mundo vegetal seguirá desarrollándose, sin duda. La cuestión es que la competencia en este campo cada vez es mayor. El reto para nosotros está en ser consistentes y mantener nuestra calidad habitual, porque intentar hacer un producto bueno es una cosa, pero hacerlo bueno y sano es otra. Y además, ¿cuánta proteína tiene ese producto vegetal con respecto a un producto cárnico? Esta información todavía no se está ofreciendo al consumidor, pero será el tema de mañana.
De igual manera, el mundo del snacking saludable tiene mucho recorrido. Nosotros hemos lanzado recientemente, con la marca Bicentury, una gama de extrusionados salados vegetales a base de garbanzos, guisantes, etc.
Por tanto, creemos que las categorías de productos con base vegetal y de snacking saludable van a experimentar crecimientos importantes en los próximos años.
Otra vía de crecimiento para nosotros en los próximos años va a ser la venta directa al consumidor en el entorno online, lo que nos permitirá trabajar en profundidad la idea del servicio. Al consumidor al que lleguemos directamente le podremos vender el producto y también ofrecer un servicio. Cuando hablamos de productos saludables la idea de incorporar servicios me parece que tiene mucho potencial.

Las claves. La innovación, la visión a largo plazo y la apuesta por la salud.