C84 | Oscar Pierre – Glovo. “Queremos ser el Amazon de la proximidad y la velocidad”

Glovo quiere ser el referente de las entregas rápidas. Promete llevarnos a nuestra casa o a la oficina lo que necesitemos en 10 o 30 minutos. Pequeñas entregas como unas pilas, un cargador, una bebida fría o la comida del restaurante. Pero también un patinete, un móvil o la cesta de la compra para toda la semana, lo que sin duda eleva el ticket medio ayudando a rentabilizar cada entrega.

La ambición de esta startup barcelonesa no tiene límites. Llamada a convertirse en el segundo unicornio español detrás de Cabify, los inversores conocen su enorme potencial y empujan su crecimiento actual a través de un modelo de negocio que se ha visto fuertemente reforzado con la pandemia.

En tan solo 6 años Glovo cuenta con 2.600 empleados y está presente en 870 ciudades de 23 países. La facturación actual –360 millones de euros en 2020– no es lo más relevante. Lo realmente importante es la velocidad a la que va; su cartera de clientes fieles y su capacidad de sumar nuevos negocios, ciudades y países a su propuesta. Y ahí su potencial es inmenso.

“Hoy Glovo tiene gran potencial. Acabaremos sirviendo a un billón de personas de todas las geografías”.

Rosa Galende: Glovo empieza a operar en 2015. ¿Qué balance hace de estos 6 años?

Oscar Pierre: Glovo es de largo la aventura de mi vida. Con este proyecto he sufrido y arriesgado mucho y también disfrutado muchísimo.

Glovo empezó siendo una startup que hacía algo único, con muy poco potencial, que era digitalizar los recados cobrando un precio bastante alto al consumidor final. Y así podíamos haber seguido, siendo una empresa pequeña, local, de recados, dirigida a un segmento nicho con poder adquisitivo muy alto. Pero ya durante el primer año nos dimos cuenta de que lo que más nos motivaba era llegar al mayor número posible de personas, maximizando el impacto, colaborando con más repartidores y disponiendo de más tiendas trabajando con nosotros. ¡Esa era nuestra ambición! Así poco a poco nos fuimos introduciendo en el mundo del delivery, al principio de restaurantes aunque pronto lo ampliamos a muchas más categorías.

Enseguida nos dimos cuenta de que esta es una de las industrias más competitivas del mundo, básicamente porque representa un modelo probado, pero todavía por explotar en la mayoría de países, en que el líder tiene un negocio muy sano, el que queda segundo puede sobrevivir y el que queda tercero se tiene que ir. Y eso genera una competitividad enorme, sobre todo cuando eres una startup de Barcelona, porque todos nuestros competidores nacieron en San Francisco, en Londres… ciudades donde es mucho más fácil acceder a venture capital. A nosotros no costó muchísimo levantar capital.

Compiten con gigantes con gran acceso a capital…

Hemos estado tres o cuatro veces al borde del precipicio, a pocas semanas de quedarnos sin dinero. Al final, por coincidencias, encontrábamos un inversor interesado que nos permitía seguir adelante. Así nos pasamos los primeros cuatro años. Los últimos dos últimos, empujados también por la covid, han sido más sanos y divertidos. En este tiempo hemos aprendido a quedarnos solo en los mercados donde podemos ganar.

Hoy Glovo opera en 23 países, pero históricamente hemos operado en más de 30. Hemos lanzado mucho, pero también hemos sabido vender o cerrar cuando veíamos que no teníamos posibilidades de ganar. Nos hemos quedado con una región del mundo que es gigante –estamos enfocados en Europa y África–. La población de todos nuestros mercados alcanza los 700 millones de personas y creemos que el delivery se puede llevar al long tail de las ciudades. Por ejemplo, en España estamos ya operando en poblaciones de 20.000 habitantes.

Estos dos últimos años, en los que no hemos ido tanto con el agua al cuello, los hemos aprovechado para construir valor y mejores márgenes, consolidar nuestra posición y sobre todo para expandirnos a nuevas categorías, especialmente en supermercados, pero también en electrónica, floristerías, parafarmacias, etc.

Entrar en cada uno de estos segmentos supone un gran reto, pero hemos creado una marca y el usuario está abierto a que le ofrezcamos productos y soluciones más allá de la restauración, y esto nos está dando un potencial tremendo. El otro día cerramos un partnership con Fnac, por ejemplo, y fue subir el contenido y empezar a vender de todo, desde patinetes, cargadores, iPhones… Ver esto es supermotivador.

Claves del éxito

Desde tu perspectiva, ¿cuáles han sido las claves del éxito? ¿Qué es lo que realmente les diferencia de sus competidores?

Yo destacaría 4 aspectos:

1. Hemos creado una cultura de empresa muy fuerte y resiliente. Por necesidad hemos tenido que hacer siempre más con menos. Nunca hemos podido tirar dinero a los problemas o retos; siempre hemos tenido que ir con menos. Y desde el primer día, yo personalmente y nuestro equipo ejecutivo también, hemos confiado en el talento y en construir una cultura, una forma de hacer. Mantener esta cultura requiere esfuerzo. Personalmente le doy muchísima importancia. De hecho, me pongo muy nervioso cada vez que veo que hay indicios de que nos desviamos un poco, porque creo que nuestra cultura es uno de los activos de Glovo.
2. Hemos creado una máquina de expansión de mercados que va muy rápido. En un año –en 2017– pasamos de estar en 2 países a estar 17. Eso fue posible porque creamos un equipo de expansión que nos permitía lanzar muchos países de una manera muy rápida. Y lo importante no ha sido lanzar muy rápido y ser los primeros en llegar a un país, sino también ser capaces de cerrar muy rápido. Hemos visto muchos competidores que se han ahogado o han dedicado muchísimos recursos a países donde ya se veía que no iban a ganar y que era un pozo sin fondo. Y creo que nosotros hemos sido ágiles en ver que las cosas no iban a funcionar y en decidir cerrar el país o venderlo.
3. Hemos sabido incorporar la visón del marketing offline al mundo online. Aunque no fue intencionado, fichamos a un director de marketing –Alex Menal– que no venía de la industria online, sino de la industria offline, del gran consumo –Reckitt Benckiser–. Fue una apuesta un poco arriesgada, pero mientras casi todos nuestros competidores crecían a base de descuentos y descuentos, nosotros invertimos en crear una marca en canales que tal vez eran algo más largoplacistas. Hemos invertido en televisión offline y online para crear marca. Y creo que hemos sido los que más hemos invertido en brand awareness. Yo creo que ésta ha sido una de las claves del éxito.
4. Hemos apostado por países en los que tenemos menos competencia. Y este sigue siendo uno de nuestros assets más fuertes porque en nuestro mundo el venture capital está concentrado en Londres, París, Berlín… y las startups de los competidores se concentran también primero en esos mercados, que son híper competitivos. Nosotros decidimos priorizar mercados en los que un Uber o un Deliveroo no se van a fijar; en un país como Marruecos, Kazajistán o Rumanía, que tienen una clase media gigante y una adopción de nuevas tendencias súper rápida.
   
   En todo nuestro portfolio tenemos cuatro países muy competitivos, en los que nos va bien: Portugal, España, Italia y Polonia. Y después estamos en casi 20 países donde tenemos una cuota de mercado muy alta porque fuimos los primeros en llegar, porque no son prioritarios para los gigantes globales de la industria. Cuando hablo con emprendedores que como nosotros lanzan sus proyectos con éxito en España y luego quieren ir a Reino Unido siempre les digo lo mismo: en Reino Unido hay mucha competencia, porque es donde está el capital. En Rumanía seguro que tienen menos competencia, el negocio es igual de bueno.

¿Cuál es hoy la principal ventaja competitiva de Glovo?

En primer lugar, hemos conseguido posicionarnos como el referente en las entregas rápidas. En nuestro mercado cuando consigues ser la primera marca en delivery y tener la mayor cuota de mercado los inversores califican el servicio como ­sticky, que engancha. Cuando te acostumbras a pedir la comida por una aplicación X es muy difícil que te muevas a otra. Nuestra visión es que la gran mayoría de usuarios acabará teniendo dos apps de delivery en su móvil, pero que siempre van a utilizar la misma, a menos que pase algo con su primera opción. Por eso, aunque desde fuera pueda parecer irracional, invertimos mucho para conseguir estar los mejor posicionados del mercado, porque cuando consigues ser la aplicación preferida de los usuarios, como creo que sucede ahora en España, es muy difícil que nadie te saque esa posición.

En segundo lugar, tenemos un posicionamiento multicategoria y gran capacidad de ejecución. Somos capaces de vender más servicios y categorías a nuestros usuarios, y somos capaces de ejecutarlo con gran rapidez. Por ejemplo, hemos lanzado toda la categoría de supermercados y llegado a acuerdos con muchísimas cadenas de retailers en muy poco tiempo, y también hemos sido capaces de lanzar nuestros propios supermercados para poder entregar cestas muy pequeñas en 10 minutos. En cuatro meses hemos pasado de operar con 10 mini almacenes a disponer de 125. Hemos puesto en marcha más de 100 en los últimos cuatro meses.

En el futuro Glovo hará cosas como organizarte la nevera, enviarte a alguien a limpiar la casa o reservarte un taxi. Nuestra visión sobre Glovo va mucho más allá del delivery. Esta es una de nuestras ventajas competitivas, porque cuantos más servicios ofrecemos al usuario, más valor le añadimos y más fiel será.

Fidelización a largo plazo

¿Cómo consigue su empresa cumplir las expectativas y lograr esa fidelidad de los clientes a largo plazo?

En el mundo del delivery tienes que asumir que cada día hay un porcentaje de pedidos que van a ir mal, porque cada pedido es muy complejo. Por ejemplo, en una entrega de delivery hay muchas cosas que sintonizar –la persona que gestiona el restaurante, la cocina, el rider…– y aunque vamos mejorando nuestras métricas, siempre hay cosas que fallan. Cuando eso sucede damos una respuesta rápida y generosa. Por eso dedicamos una parte importante del presupuesto de marketing a compensaciones y atención al cliente. Obviamente eso abre una puerta muy peligrosa, que es el fraude. Cuando sabes que en Glovo te puedes quejar porque no te han llegado las patatas fritas y te desembolsamos 10 euros, se lo cuentas a todos tus amigos y te puedes quejar aunque te hayan llegado. Para evitar este tipo de fraude, que puede generar un agujero gigante, invertimos muchísimo en modelos de data, porque de verdad creemos que son usuarios para diez años vista como mínimo. Hay usuarios que consumen Glovo hoy en día y están contentos, y creo que dentro de diez años continuarán consumiendo. Por tanto, el valor de Glovo es gigantesco.

Construccion de marca

¿Cómo ha logrado Glovo convertirse en la marca de referencia en delivery en para las compras, por delante de otras empresas globales?

Lo que he aprendido con Glovo es que el marketing es un área que cualquier CEO puede sentir que entiende y la realidad es que no lo entiende. Cómo hacer un anuncio, cuántas veces tienes que impactar al usuario, cada cuánto renovar ese anuncio… son cuestiones muy técnicas. Yo me fío cien por cien de nuestro director de marketing. Invertimos muchísimo tanto en medio offline como online, sobre todo en la televisión, y nos funciona. Es cuestión de repetición. Hay que invertir mucho en impactos para que cuando un usuario tenga hambre o necesite algo de parafarmacias piense en Glovo en primer lugar. Las mochilas amarillas en la calle con nuestro logo generan también un impacto constante que ayuda muchísimo a la construcción de marca. De hecho, parte de nuestro playbook a la hora de lanzar nuevas ciudades consiste en tener riders durante ciertas horas del día dando vueltas por una zona determinada con nuestras mochilas, porque es muy explicativo.

Colaborar y competir

¿Cómo es la relación de Glovo con las marcas proveedoras, con las que muchas veces compite de forma directa a través de SuperGlovo, por ejemplo?

Nosotros empezamos a montar nuestros propios micro almacenes cuando detectamos la oportunidad de realizar entregas de compras minis, de 3, 4 o 5 artículos, en 10 minutos. Sabíamos que si éramos capaces de conseguir entregar en esos 10 o 15 minutos se abriría todo un mundo de oportunidades, con muchos más casos de uso.

Por ejemplo, si estás comiendo con los amigos y te falta postre puedes pedir que te lo entregan en 10 minutos; si tardan 30 o 40 minutos en entrártelo, ya no lo pedirás. En nuestros micro almacenes tenemos muy pocas referencias, entre 1.000 y 2.000, y lo que estamos viendo es que el usuario sigue haciendo la compra de cada semana o cada tres semanas. Nuestros micro almacenes son conveniencia pura y su precio también es superior. Por una Coca-­Cola, por ejemplo, pagas un euro.

SuperGlovo es, para la gran mayoría de usuarios que sólo consumen restaurantes a domicilio, la puerta de entrada a los supermercados. Y no tenemos la intención de ampliar e ir a cestas más grandes, porque honestamente pienso que nunca será posible que podamos gestionar 30.000 productos y tener los mismos precios que un Mercadona, un Carrefour o un Dia. Las cestas más grandes las queremos hacer con partners.

Con la entrada en el mundo de la alimentación estamos haciendo la plataforma más grande. Y está funcionando. Cada mes firmamos acuerdos con nuevos retailers.

¿Por qué la apuesta tan fuerte por el quick-commerce, por las entregas en 10 minutos? ¿Realmente son una necesidad del consumidor?

No sé si es una necesidad… Es como si en 2010 nos hubieran preguntado si necesitábamos un iPhone. Necesidad no es, porque puedes esperar, pero la experiencia es tan buena, el servicio tan rápido, que a la gente le gusta y repite.

Como dice Daniel Alonso, nuestro director de quick commerce, Glovo es el futuro de la alimentación porque es tan fácil como abrir el grifo y tener agua. Abres Glovo y tienes los productos de alimentación a tu alcance. Ese es el futuro tal vez no para un millón de artículos online, pero sí los 1.000 o 2.000 artículos de conveniencia, como la leche, los refrescos, el chocolate, etc. Creemos que esto, no sabemos en qué porcentaje, será en el futuro de toda la industria de groceries. Además por lo que estamos viendo la adopción es súper rápida. Además, en este campo no hay muchos competidores haciendo lo mismo, y nosotros estamos invirtiendo fuerte.

Antes de la pandemia Glovo había cerrado una ronda de financiación de 450 millones, que les ha permitido abordar la expansión a nuevos mercados y categorías y también realizar compras como las de Lola Market en nuestro país y Mercadão en Portugal. ¿Qué aportan estas adquisiciones y otras similares realizadas en diferentes países? Nos dimos cuenta de que en 10 minutos podemos servir solo cestas muy pequeñas, con tickets de aproximadamente 20 euros. Con todos nuestros partners podemos servir cestas medianas de 30, 40 o 50 euros, que tal vez es la cesta de mitad de semana, pero para atender la compra semanal o quincenal, con 50 artículos de media, la cosa cambia. Analizamos la posibilidad de atender esta línea nosotros mismos y vimos que estamos muy lejos de poder hacerlo, por dos razones: por un lado la tecnología, ya que no tenemos la app ni la web ni las operaciones para poder realizar entregas de cestas de 50 artículos y, por otro, creemos que es un servicio que, aunque sinérgico con el nuestro, para el usuario es muy distinto.

En este negocio hemos aprendido que los usuarios suelen construir sus cestas a lo largo de dos, tres o cuatro días. Empiezan la cesta hoy con 30 artículos y mañana la acaban con 20 más. Se trata de una cesta más lenta y meditada, comparada con nuestras compras habituales, que son transaccionales: pides y te llega. Pero sí queríamos expandirnos a la cesta grande y tenemos partners que nos lo piden en muchos países. Exploramos el mercado y vimos estas dos empresas que lo hacen muy bien. Estas adquisiciones nos permiten disponer del know-how y de la tecnología para extender este servicio de grandes cestas. La idea es que sigan funcionando como independientes, porque ahora mismo no los vemos dentro de Glovo que, como decía, es mucho más transaccional.

¿Hay más compras en el horizonte?

Por ahora no, pero hemos hecho otras adquisiciones en el pasado y las compras forman parte de nuestra estrategia.

Internacionalización

¿Dónde están las prioridades? ¿Cómo están abordando la rápida expansión respondiendo a necesidades de usuarios de países muy dispares?

En la actualidad estamos presentes en 23 países. Los principales mercados son: España, Italia, Ucrania, Rumanía y Polonia. Nos interesa muchísimo toda la zona de Europa del Este y África. En África estamos en Marruecos, Costa de Marfil, Kenia, Ghana y Uganda y acabamos de abrir Túnez y Nigeria, este último con una población enorme.

Los usuarios en cualquiera de estos países son más similares de lo que puede parecer, poque al final todos nuestros clientes quieren lo mismo: que llegue rápido, que sea barato y que tenga toda la oferta de la ciudad. Es decir, precio, servicio y oferta. Obviamente la oferta cambia: en Marruecos no hay tantas hamburguesas como en España, pero por allí tenemos equipos locales que se ocupan de definir cuáles son los verticales más importantes.

El que llega primero a un mercado tiene ventaja a la hora de posicionarse en la mente de la gente. ¿Cómo consiguen abrir tan rápido en un país detrás de otro?

Desde 2017 con el fin de poder abrir muchos países en paralelo lo que hicimos fue fichar en Barcelona a un equipo de launchers, con poca experiencia pero con mucha energía y con ganas de vivir un año o dos de aventura. Esas personas recibían formación durante tres meses de formación con el fin de entender muy bien la cultura y el negocio de Glovo, cómo se abre un país, cómo analizar la oportunidad, etc.

Esas personas fichaban a todo el equipo local y al cabo de más o menos tres meses el país estaba lanzado. Se ponía un country manager al frente y se pasaba al siguiente. Esta forma de operar nos permite abrir muchos países en paralelo sin tener que molestar en exceso a los headquarters.

Comentaba que entre las claves del éxito de Glovo está saber salir de un país que no funciona. ¿Qué aspectos tienen en cuenta para tomar esa decisión?

Sobre todo cuota de mercado y nuestra capacidad de liderar en adquisición de nuevos usuarios. Nosotros medimos muy bien cuántas descargas tenemos versus la competencia. Si vemos que estamos adquiriendo el doble de usuarios, es cuestión de tiempo que le alcancemos. Pero si ser los primeros en adquisición de usuarios es carísimo y no estamos consiguiéndolo, nos planteamos salir.

“Cuando consigues ser la aplicación preferida de los usuarios, como creo que sucede ahora en España, es muy difícil que alguien te saque de esa posición”.

Glovo versus Amazon

Continuamente surgen nuevos operadores en el mercado. Otros, como Deliveroo se van. ¿Cuántos operadores caben en España?

En restauración, hace un año te hubiera dicho que dos o tal vez tres, siempre que el tercero no tenga una cuota muy, muy pequeña, como es el caso de Deliveroo, porque cuando tienes una cuota de menos del 10% es muy difícil mantenerte. Hay casos, como el de Reino Unido, donde sí creo que hay espacio para tres. Allí conviven Deliveroo, Just Eat y Uber, con más o menos un tercio del mercado cada uno.

En la categoría de alimentación y reparto en 10 minutos, en la que han entrado a competir Gorillas y Dija, y no sabría decirte cuántos operadores caben. Sin duda habrá usuarios que tendrán su app sólo para restaurantes y otra sólo para supermercados. Nuestra estrategia está en ser un poco más horizontales y cubrir varios verticales, como Amazon. De hecho Amazon es un buen ejemplo. En el mundo online existe un Amazon que es horizontal y ofrece un buen servicio, precios y oferta en muchísimas categorías, pero también hay espacio para webs más especializadas en zapatos, en electrónica, etc. Yo creo que hay espacio para ambos modelos de negocios. Pero, ¿hay espacio para tres players horizontales, para tres Amazon? Yo creo que no.

¿Quiere ser Glovo el Amazon de la proximidad?

Sí. El Amazon de la proximidad y de la velocidad. Porque algo que tenemos y que a Amazon le va a costar mucho tener son esos 30 minutos, porque nosotros, a parte de estos micro almacenes para cestas muy pequeñas, también servimos de tiendas de la calle. No digo que Amazon esto no lo pueda hacer nunca, pero su logística es muy distinta: almacenes grandes, fuera de la ciudad…

Más allá de esto también pensamos en grande. Amazon sólo opera en tres o cuatro países de los 23 países en los que operamos nosotros y en muchos de estos países el e-commerce aún no está bien resuelto y nosotros podemos liderarlo. Igual que Amazon empezó por los libros, nosotros empezamos por restaurantes y podemos acabar siendo el líder online en muchos países. En España sería una apuesta más ambiciosa, pero en otros países sí.

La plataforma DoorDash vale unos 70.000 millones, el doble que un distribuidor de los Países Bajos. ¿Significa eso que Glovo vale tanto hoy como Mercadona?

No. Glovo no vale como Mercadona. Pero Glovo tiene un gran potencial, aunque aún nos falta muchísimo. Acabaremos sirviendo a un billón de personas de todas las geografías, y, como he dicho antes, creo que podemos acabar siendo un Amazon en muchos países. El potencial está ahí. DoorDash tal vez es una prueba de ello, está en un sólo país, Estados Unidos, y el mercado bursátil lo valora en 70.000 millones.

¿Cómo se imagina a Glovo en cinco años?

En primer lugar, me encantaría seguir liderando este proyecto yo, porque me lo estoy pasando muy bien. A nivel de países, en África hay unos diez países más donde podríamos ir y en Europa otros cinco. Imagino que en 2025 estaremos en unos cuarenta países. A nivel de tamaño, creo que podemos seguir duplicando la empresa en los próximos dos o tres años.

“Cuantos más servicios ofrecemos al usuario, más valor le añadimos y más fiel será”.

Emprendedor por vocación

Con 22 años fundó Glovo, su tercera empresa en el entorno digital. ¿De dónde le viene ese espíritu emprendedor?

De mi padre y de mi abuelo. Lo malo de emprender son las horas, la presión, el peso, el estar muy solo. Y lo bueno, que liderar o ser parte de algo que está construyendo valor creo que es de las cosas más excitantes de la vida. En Glovo me lo sigo pasando muy bien porque constantemente estamos haciendo cosas nuevas. Si estuviéramos sólo en España y haciendo solo reparto de restaurantes a domicilio probablemente ya no estaría aquí. Me hubiera ido porque me aburriría. Pero la expansión internacional, el lanzamiento de nuevas categorías… para mí estos retos continuos son lo mejor de la vida; es muy divertido.

Al menos en tres o cuatro ocasiones Glovo estuvo a punto de cerrar. ¿Dónde encuentra motivación para seguir en los malos momentos?

En mi caso, la motivación la he encontrado en el equipo, ya fuéramos 20 o 200. En todos los casos decidí ser muy transparente, no sé si como estrategia de talento o como fuente de energía. Siempre es un riesgo decirle al equipo: “Nos quedan cuatro semanas de caja”, porque la gente que puede entrar en pánico e irse. Pero yo lo que vi al revés, porque cuando cuentas con honestidad la situación la gente empatiza contigo y encuentra maneras de hacer más con menos, de hacer piña a tu alrededor y esa es una súper fuente de energía.

También es enormemente motivador salir a la calle y ver el impacto de Glovo en el trayecto hasta la oficina. Hay riders, tiendas y amigos tuyos que lo utilizan. El proyecto tiene mucha vida.

¿Cuál es su papel en Glovo hoy?

Siempre he pensado que mi rol principal es convencer a gente para que venga a este proyecto y se quede. Empecé en Glovo con 22 años, o sea que era la única manera de hacerlo, convencer a gente que sabía, porque yo con esa edad no tenía ni idea de nada. Y, aparte de esto, dedico mucho tiempo a todo lo que es nuevo, porque tengo un equipo muy bueno ocupándose del core del negocio. Un tercio de mi tiempo lo dedico a lo que menos me gusta hacer, pero que es necesario, que es la búsqueda de inversores, de capital.

El equipo ejecutivo de Glovo está formado por doce que me reportan a mí, y eso también me lleva mucho tiempo. Aunque es un equipo muy amplio, funciona porque hay mucha confianza y les dejo muchísimo espacio.

En este mundo de startups, en el que muchas se lanzan y se venden en pocos años, ¿es posible ser emprendedor a largo plazo?

Sí. Por supuesto. Durante unos años la pregunta que siempre me hacían en los fondos de capital riesgo era: “Esto, ¿a quién se lo vas a vender?”. Es una pregunta horrible, que corta la ambición. ¿Por qué de alguien que lanza su proyecto en Estados Unidos, Portugal o Suecia se espera que pueda llegar a líder mundial y de nosotros que vendamos al americano o al chico? Yo aspiro a seguir al frente de Glovo muchos años.