FUENTE:
JEAN-MARIE BENAROYA

EXPERTO EN GRAN CONSUMO Y DISTRIBUCIÓN

La creciente tendencia del consumidor a incorporar productos diferenciados en su compra diaria (naturales, ecológicos, premium, sostenibles…), junto con la diversifi cación de canales impulsada por la conveniencia y la digitalización, dibujan un panorama retador para el sector de gran consumo. Los postulados de volumen y escala, sobre los que históricamente se había edifi cado gran parte del éxito de fabricantes y distribuidores, se tambalean nte la necesidad de atender una demanda cada vez más fragmentada, dispersa y volátil. Jean-Marie Benaroya profundiza en los retos transformacionales a los que se enfrenta el sector para tener éxito en este nuevo escenario.

Buena noticia. El mercado está recobrando el pulso con un alza en valor superior a la que obtiene en volumen.

LAS 9 CLAVES DEL NUEVO ESCENARIO

  • Desarrollo de nuevos nichos de crecimiento El shopper mantiene un perfil cauto en sus compras, pero se auto-concede ciertas licencias para adquirir productos que le aporten un benefi cio superior.
  • Aumento de la complejidad Ecológicos, gourmet, sostenibles, naturales, saludables… Nunca antes se había producido tanta diversidad en la segmentación de los productos de gran consumo, lo que supone también una gran oportunidad de crecimiento.
  • Oportunidades para nuevas marcas La llamativa hiper-segmentación que estamos viviendo promueve la aparición de nuevas marcas, jóvenes, con una imagen de frescura y autenticidad.
  • Una gestión diferente Las compañías se enfrentan a la tesitura de preservar los valores de unas líneas de producto dirigidas a un público especialmente comprometido, digital y abierto a la innovación.
  • Reinvención del marketing El marketing tradicional requiere un reset para gestionar un portfolio que evoluciona constantemente a raíz de los nuevos insights y de la presencia, cada vez más relevante, de los canales digitales
  • Innovación más dinámica Con un modelo que se basa en equipos autónomos y pluridisciplinares, con capacidad de decisión, que aceleran los proyectos, etc.
  • Distribución más especializada Los productos de nicho requieren un modelo de gestión diferenciado en la distribución, potenciando los canales especialistas
  • Impulso de nuevos ecosistemas Muchas compañías carecen de las competencias requeridas para desarrollar por sí solas productos, servicios o modelos de negocio disruptivos. Por ello, algunas están abriendo sus puertas para trabajar con startups.
  • Agilidad, velocidad y precisión Son las 3 palabras que mejor resumen la necesaria transformación para el sector de gran consumo.

 

Venta online. Crece a doble dígito y es clave para posicionarse en la mente de un consumidor omni-canal. Después de años dubitativos, las grandes cadenas de retail así lo han entendido y están priorizando las iniciativas digitales dentro de sus planes de inversión.

1. Los nuevos nichos de crecimiento

El final de la crisis económica ha venido acompañado de cambios significativos en el comportamiento del consumidor. La tendencia de down trading (compra de marcas o de productos sustitutivos más económicos
que las opciones habituales), que se había desarrollado como medida de protección de los presupuestos familiares, ha derivado hacia una pauta más sofi sticada que los expertos vienen a denominar smart
shopping. En este nuevo entorno, el shopper mantiene un perfi l cauto en la gestión de sus compras de gran consumo, pero se auto-concede ciertas licencias para adquirir productos que le aporten un benefi cio
superior, alineado con sus valores personales. Como consecuencia de ello, el mercado está recobrando el pulso con un alza en valor superior a la que obtiene en volumen. Encontramos un buen ejemplo con
la categoría de productos ecológicos, que tiene ya un valor cercano a los 1.500 millones de euros tras haber acelerado enormemente su curva de crecimiento en los últimos dos años (+25% interanual). España
empieza a corresponder a su puesto de primer productor europeo por superfi cie cultivada de agricultura biológica, perfi lándose también como un país consumidor, y mostrando aún un gran recorrido de
mejora. Otro caso signifi cativo es el de los alimentos gourmet, cuya propuesta se fundamenta en una calidad superior acompañada de un posicionamiento diferenciado —sea por el origen geográfi co, el proceso de
fabricación o la selección de las materias primas—. Categorías como productos cárnicos, quesos, bebidas alcohólicas, refrescos, conservas, cremas y comidas preparadas, snacks, aceites de oliva o chocolates
participan de esta tendencia, cuyo valor ya supera los 2.000 millones de euros, con crecimientos anuales superiores al 5%. Tanto es así, que cadenas de descuento como Dia o Lidl han lanzado sus productos bajo marcas propias específi cas, dentro de su estrategia de subida en gama.

2. El reto de la complejidad

Ecológicos, gourmet… y también: sostenibles, naturales, saludables, proteínicos, de proximidad, vegetarianos, veganos, respetuosos con el bienestar animal, artesanales… Nunca antes se había producido tanta diversidad en la segmentación de los productos de gran consumo. Y nunca antes, probablemente, se habían concentrado tanto las oportunidades de crecimiento en estos nichos de mercado, a pesar de que muchos de ellos todavía están a la cola de sus respectivas categorías en términos de volumen. La necesidad de apuntarse a estas nuevas propuestas, dotándolas de recursos sufi cientes para crecer —sin dejar caer a los productos mainstream—, es una novedad para el sector. Durante la crisis, las estrategias de las compañías estuvieron más orientadas en concentrar sus inversiones en el 20/80 (el 20% de productos que representan el 80% de las ventas) o en simplifi car sus portfolios de marcas para focalizarse en los estandartes.

Novedad. La necesidad de apuntarse a las nuevas propuestas, sin dejar caer a los productos mainstream.

Este fenómeno se antoja aún más acuciante en la medida que observamos una fragmentación parecida en los canales de comercialización:

  • Por un lado, la eclosión de tiendas de ultra-proximidad orientadas a la compra rápida y conveniente para un shopper escaso de tiempo.
  • Por otro, la aparición de superfi cies dedicadas que agrupan la oferta de las nuevas propuestas de producto: supermercados ecológicos, tiendas delicatessen, restaurantes especializados en comida saludable…
  • Finalmente, los canales de venta online: a pesar de representar aún una cuota pequeña en el mercado global de alimentación, aportan tasas de crecimiento a doble dígito y son claves para posicionarse en la mente de un consumidor omni-canal. Después de años dubitativos, las grandes cadenas de retail así lo han entendido y están priorizando las iniciativas digitales dentro de sus planes de inversión.

En definitiva, tanto industriales como retailers parecen abocados a evolucionar para hacer frente a este nuevo entorno, caracterizado por una creciente complejidad.

3. OPORTUNIDADES PARA NUEVAS MARCAS

  • Una consecuencia llamativa de la hiper-segmentación que estamos viviendo es el potencial que se abre para la aparición de nuevas marcas. Marcas jóvenes, con una imagen de frescura y autenticidad que las vincula especialmente con los estilos de vida actuales. La lista es muy extensa, y el lector podrá encontrar cada mes excelentes ejemplos de empresas españolas en la sección de la revista Código 84 dedicada a las pymes. Algunos ejemplos, meramente ilustrativos: los lácteos ecológicos de Casa Grande de Xanceda, la sangría premium de Lolea, los platos y cremas artesanales de Santa Teresa, la cerveza craft de La Sagra…
  • Obviamente, las grandes corporaciones no quieren quedarse ajenas a las nuevas oportunidades de crecimiento, y están atentas a posibles adquisiciones que las refuercen en este sentido. Es así como Nestlé ha adquirido recientemente Sweet Earth, una firma californiana de comida vegetariana que reforzará sus capacidades en este segmento. En el dinámico mercado del té, Unilever ha anunciado la compra del té verde ecológico Pukka Herbs, mientras que Coca-Cola ha optado por crear internamente la marca Honest de infusiones listas para beber.
  • Sea cual sea el origen de sus nuevas propuestas —adquisición o creación propia—, las compañías suelen optar por preservar la marca de origen, o en todo caso por crear una independiente. De esta forma, mitigan el riesgo de diluir los valores fundacionales que caracterizan a estos productos y que los hacen diferentes a los ojos del consumidor, en contraposición con la vocación universal de las marcas tradicionales. Por ejemplo, Danone decidió en su día adquirir Stonyfi eld y conservar su marca Las Dos Vacas para hacer su entrada en el mercado de lácteos ecológicos, en lugar de añadir el distintivo “bio” a su marca principal*. Las excepciones a esta regla se encuentran, cada vez más, en el segmento de salud, donde los productos “sin” o “light” se están equiparando progresivamente a categorías de volumen.

Jean-Marie Benaroya

* Este negocio ha sido posteriormente cedido en EE.UU. para facilitar la adquisición de la compañía White Waves, otro especialista en lácteos bio y de origen vegetal con un tamaño mucho mayor a Stonyfi eld.

4. Diferenciar la gestión

Más allá de mantener un posicionamiento marquista propio para ellas, las compañías se enfrentan a la tesitura de preservar los valores de unas líneas de producto dirigidas a un público especialmente comprometido,
digital y abierto a la innovación. Un consumidor que requiere una interacción muy ágil con sus marcas preferidas, algo que puede peligrar en caso de que queden “en gullidas” en la dinámica burocrática que, en ocasiones, caracteriza a las grandes compañías.

Apuesta por los nichos. Nestlé ha adquirido Sweet Earth (comida vegetariana), Unilever la marca de té verde ecológico Pukka Herbs, y Coca-Cola ha creado Honest para sus infusiones listas para beber.

Por ello, tiene sentido mantener la autonomía organizativa para algunas áreas clave como innovación e I+D, estrategia de producto, acercamiento comercial y route to market, así como comunicación, publicidad y promoción. Incluso el desarrollo de personas debería incorporar ciertas aristas, que permitan poner en valor las competencias diferenciales y preservar la cultura emprendedora. Tampoco son válidos los procesos presupuestarios basados en históricos para gestionar negocios que se caracterizan por trayectorias recientes con crecimientos muy fuertes.

Un caso ilustrativo es el del fabricante murciano Alvalle, que ha sabido tomar su propio camino y preservar su posicionamiento premium para liderar la categoría de gazpacho, sin que la mayoría de consumidores sepan que pertenece a una multinacional como Pepsico- Tropicana. Ganadora del Premio Alimentos de España a la Industria Alimentaria 2015 otorgado por el MAPAMA, Alvalle también ha sabido benefi ciarse con inteligencia de las sinergias con su corporación para desarrollar su actividad en mercados extranjeros, representando hoy en día la mitad de sus ventas. En los apuntes a continuación, vamos a completar esta visión introduciendo algunas funciones clave, con el objetivo de mostrar hasta qué punto las empresas tienen que transformar su manera de trabajar para liderar el nuevo escenario de mercado.

Nichos de crecimiento. El mercado de productos ecológicos factura cerca de 1.500 millones de euros tras haber acelerado enormemente su curva de crecimiento en los últimos dos años (+25% interanual). Por
su parte, el de alimentos gourmet supera los 2.000 millones de euros, con crecimientos anuales superiores al 5%. Tanto es así, que cadenas de descuento como Dia o Lidl han lanzado sus productos bajo marcas propias específi cas, dentro de su estrategia de subida en gama.

5. “Reinventar” el marketing

Muchas compañías siguen ancladas en un marketing cuya esencia no ha cambiado desde hace veinte años, caracterizado por campañas masivas, muy espaciadas en el tiempo, con una gestión delegada en las agencias de
creatividad y de medios. Este modelo puede seguir siendo válido para productos maduros y generalistas, pero requiere un reset para gestionar un portfolio que evoluciona constantemente a raíz de los nuevos insights. Esta circunstancia se hace más acuciante ante la presencia, cada vez más relevante, de los canales digitales a lo largo del proceso de compra. El hecho de manejar un mix muy dinámico requiere sofi sticar las pautas de comunicación con el consumidor, estableciendo un diálogo frecuente e interactivo con él. Por ejemplo, utilizando micro-sites de marca actualizados constantemente con contenidos relevantes, activando comunidades temáticas a través de acciones multi-media… Esta forma de trabajar se tiene que acompañar de una base analítica muy sólida, que permita acertar en los segmentos y canales para impactar de lleno los nuevos targets. Para ello, los equipos deben explotar y analizar la abundante información que hoy en día está disponible en fuentes estructuradas y desestructuradas. Para tener el “ancho de banda” necesario, muchas compañías tienen que redefinir su ecosistema de partners y trabajar con especialistas por áreas de conocimiento (redes sociales, buscadores, eventos y relaciones públicas, insights, gestión de contenidos…).
En este modelo, el departamento de marketing tendrá que liderar el cambio y convertirse en un “orquestador” de servicios de valor añadido.

6. Dinamizar la innovación

El modelo clásico de gestión de la innovación se articula alrededor del funnel, un “embudo” en el que entran todas las ideas y solamente los productos “supervivientes” se comercializan tras superar una serie de
pruebas secuenciales, relacionadas fundamentalmente con la predisposición expresada por el consumidor y con la viabilidad industrial. El time to market suele extenderse durante muchos meses, lo cual, nuevamente,
resulta inadecuado para la velocidad que requiere el mercado. Ante la necesidad de acortar los ciclos de la innovación, algunas compañías están empezando a utilizar metodologías agile, que tienen su origen en el desarrollo de software, pero se están extendiendo a otros sectores e industrias. El modelo se basa en equipos autónomos y pluri-disciplinares, con capacidad de decisión, que calendarizan los proyectos descomponiéndolos en tareas semanales denominadas sprints. La ventaja es la eliminación de la fase de “análisis y diseño exhaustivo” propia de un proyecto clásico, lo que permite visualizar de forma anticipada la solución final, y refinarla con una aproximación iterativa. En este modelo, un equipo podrá utilizar herramientas como un panel digital de consumidores, o un test real en una muestra de puntos de venta piloto, para tener feedback rápido sobre un nuevo producto. Numerosos players digitales ya están utilizando este método para desarrollar sus activos con la velocidad requerida por el mercado. En esta línea parece encontrarse Carrefour España, que ha anunciado recientemente la decisión de agrupar en un único centro las áreas dedicadas al canal online. De esta manera, los equipos de marketing, comercial, innovación y tecnología trabajan de forma integrada, con el objetivo de acelerar la puesta en el mercado de las nuevas versiones de las tiendas virtuales.

Nuevo marketing. Manejar un mix muy dinámico requiere sofi sticar las pautas de comunicación con el consumidor, estableciendo un diálogo frecuente e interactivo con él.

7. Especializar la distribución

Otro aspecto en el que los productos de nicho requieren un modelo de gestión diferenciado es la distribución. Tomemos el ejemplo de las cervezas artesanales, un segmento en el que dos grandes fabricantes
nacionales han invertido recientemente en la compra de marcas extranjeras. Para introducirlas en España, no parece lo más apropiado ofrecerlas de forma masiva e indiscriminada a las decenas de miles de puntos de venta de hostelería que abastecen a diario. Una alternativa más apropiada consistirá en delimitar circuitos de venta afi nes al posicionamiento de producto (cervecerías de alta gama, licorerías…), e incluso, incorporar distribuidores especialistas en el segmento premium para complementar sus redes habituales de concesionarios. De forma general, tiene sentido limitar inicialmente la difusión a canales alineados con la propuesta de marca, para dar a conocer la novedad y fomentar su prueba. Bebidas isotónicas en gimnasios, suplementos alimenticios en tiendas de dietética, espirituosos ultra-premium en discotecas emblemáticas de las grandes ciudades… Si la marca consigue darse a conocer más allá de su target primario gracias a una buena prescripción “boca a oreja”, podrá plantearse abordar, más adelante, canales más generalistas.

Nuevo ecosistema.En 2016 estaban identifi cados varios miles de startups en el ámbito de foodtech.

8. Trabajar en ecosistema

A pesar del consenso existente acerca de la necesidad de alinearse constantemente con las demandas del nuevo consumidor, muchas compañías carecen de las competencias requeridas para desarrollar por sí solas productos, servicios o modelos de negocio disruptivos. Por ello, algunas están abriendo sus puertas para trabajar con startups. Esto les permite acceder de forma rápida a nuevas capacidades en materia de innovación o tecnología, a la vez que adquieren un aprendizaje sobre la forma de funcionar de empresas más atrevidas y ágiles. Más allá de seguir un cierto efecto de “moda”, las compañías deben definir adecuadamente el modelo de colaboración para asegurar que obtienen resultados tangibles de sus inversiones. En primer lugar, tienen que organizar la relación para facilitar los intercambios con los emprendedores y asegurar la captación de saber-hacer. Para ello es apropiado crear una estructura dedicada con recursos financieros, que puede ser interna o en asociación, por ejemplo, con una incubadora que les aporte experiencia en la gestación inicial de los nuevos negocios. Más importante aún, tienen que formular claramente sus expectativas y ser rigurosas en la selección de los proyectos en los que van a invertir. Relación con el cliente, marketing digital, explotación de la data y de los insights, tecnología en el punto de venta, logística de la última milla, agricultura 4.0… Con una oferta de mercado en plena explosión —en 2016 estaban identifi cados varios miles de startups a nivel global en el ámbito de foodtech— está en la mano de las compañías asegurarse que las iniciativas que van a promover estén alineadas con sus objetivos de negocio.

9. Agilidad, velocidad y precisión

Como hemos visto, el consumidor está marcando nuevas pautas y adoptando un perfi l cada vez más personalizado en sus compras del día a día. Como respuesta, surgen productos diferenciados y segmentados con mayor profusión, y los formatos de puntos de venta se hacen eco de estas novedosas tendencias. En consecuencia, la “larga cola” de artículos y clientes “minoritarios” empieza a concentrar las oportunidades de crecimiento y a reclamar la atención de los gestores. En este entorno dinámico y volátil, fabricantes y distribuidores van a tener que alterar sus modelos de negocio clásicos para adelantarse a las necesidades del consumidor. La agilidad, junto con la velocidad y la precisión, son las palabras que mejor resumen la necesaria transformación a llevar a cabo, sin perder la esencia de los valores empresariales que les permitieron recorrer, hasta hoy, su camino hacia el éxito.

Jean-Marie Benarroya

Jean-Marie Benaroya

Experto en Gran Consumo y Distribución
jean.marie.benaroya@gmail.com

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