C84 | Snacking made right, la estrategia global de Mondelēz

Romeo Lacerda,
Presidente de la región Europa Occidental de Mondelēz International

Fontaneda, Oreo, Milka, Chips Ahoy!, Mikado, Princi­pe, LU, Toblerone, Halls, Trident… Las marcas de Mondelēz International –globales, locales y las recién incorporadas ‘insurgentes’*-, le han permitido alcan­zar una facturación mundial de 26.000 millones de dó­lares estadounidenses. Para seguir creciendo la compa­ñía pone en marcha la estrategia Snacking made right, pensada para ofrecer el snack adecuado, para el momento correcto y elaborado de forma sostenible. Hablamos con Romeo Lacerda, presidente de la región de Europa Occidental de Mondelēz International, sobre sus estrategias de crecimiento y apuesta sostenible

Charo Toribio: ¿Cómo evoluciona el mercado de galletas en toda Europa?

Romeo Lacerda:La categoría de galletas es muy madura en toda Europa, con una penetración altísi­ma en todos los países. Evoluciona con crecimientos que rondan el 2% y que en España están incluso algo por encima, sobre el 3%. Para conti­nuar desarrollando la categoría de galletas identificamos dos oportuni­dades: la primera es el cuidado de la salud, el bienestar, que es básico. Y la segunda es el auge de porcio­nes más pequeñas –minis o barri­tas–, para agilizar el consumo fuera del hogar y controlar mejor la canti­dad que se come. Estas son las prin­cipales oportunidades para desarro­llar la categoría, también en España.

¿Cuál es el posicionamiento de Mondelēz en el mercado español?¿Y sobre qué pilares apalanca esta posición?

Somos líderes en el mercado espa­ñol, con un 21% de cuota. Afianza­mos nuestro posicionamiento sobre dos pilares: marcas globales, como Oreo, Milka Choco Bakery o Tuc, y marcas locales, como Fontaneda. Nuestro compromiso pasa por se­guir apostando por ambos tipos de marcas innovando e invirtiendo. Es muy importante la comunicación en medios, webs, redes sociales y tam­bién le damos mucho valor a la acti­vación en el punto de venta, porque las tiendas juegan un papel funda­mental.

En línea con la segunda oportuni­dad que comentaba, de potenciar el snacking, la compañía ha puesto en marcha la estrategia global “Snacking made right”, ¿En qué consiste y por qué se ha apostado por ella?

Sin duda, el snacking crece gracias a dos comportamientos: por un lado, los consumidores cada vez dedican menos tiempo a sus comidas princi­pales –desayuno, comida y cena–, por lo que comen más entre horas y, por otro lado, en ocasiones el sna­cking sustituye a las comidas princi­pales, por falta de tiempo, de apeti­to, etc. De hecho, el snacking crece entre 2 y 3 veces más que el resto de categorías y es un mercado que representa 25.000 millones de eu­ros, según Euromonitor. Y aunque los estudios digan que en España se siguen tomando las comidas de modo tradicional, de promedio se recurre al snacking cinco veces al día, las mismas que en el resto de Europa.
Por otro lado, los consumidores bus­ canpropuestas más sanas en sus snacks. Combinando ambas tenden­cias nace Snacking made right, la nueva estrategia global de Mondelēz, con la que respondemos a la ne­cesidad de ofrecer la mejor opción al consumidor.
Somos la compañía de snacking más importante del mundo. Por tan­to, estamos en una posición única para empoderar al consumidor y lo­grar que su consumo sea lo más co­rrecto posible. Ese es nuestro pro­pósito como compañía. Sabemos que podemos lograrlo fortaleciendo nuestro portfolio para que los con­sumidores disfruten de snacks fabricados de forma correcta, saluda­ble y sostenible

Snacking. Lideramos el mercado español con un 21% de cuota.

La sostenibilidad es la base de Harmony, el proyecto con el que el 100% del trigo de las galletas de Mondelēz International de la Unión Europea será sostenible en 2022. ¿Cómo evoluciona este proyecto?

El trigo es el ingrediente principal de nuestros productos. Con el proyecto Harmony nos comprometemos a producirlo de la forma más sosteni­ble posible. Para lograrlo involucra­mos a los productores que están cerca de nuestras fábricas. Por ejemplo, en España contamos con dos plantas que colaboran con esta iniciativa: una en Viana (Navarra) y otra en Granollers (Barcelona) y contamos con 150 agricultores im­plicados en el proyecto. Con ellos, establecemos planes de sostenibili­dad, definiendo 51 puntos de buenas prácticas, que pasan por reducir el consumo de agua, de pesticidas, re­ducir la huella de carbono, etc. Ade­más, trasladamos este proyecto al consumidor, explicando el compro­miso Harmony en los envases. Mos­tramos qué estamos haciendo y ex­plicamos qué significa este compromiso para el medioambiente y la sostenibilidad.
Hasta ahora hemos aplicado Har­mony al 60% del trigo que utili­zamos en Europa y nuestro compro­miso hasta el año 2022 es ampliarlo al 100% del trigo, es decir,producir otras 280.000 toneladas más bajo estos criterios de sosteni­bilidad.

¿Qué otros proyectos sostenibles ha puesto en marcha Mondelēz In­ternational?

Destacaría en primer lugar nuestra iniciativa Cocoa Life, con la que de­sarrollamos cacao con familias de agricultores de países como Ghana, Brasil o Indonesia, donde también ponemos en marcha iniciativas para empoderar a las mujeres.
El tercer proyecto que me gustaría resaltar se centra en envases más sostenibles. De esta manera, nos he­mos marcado el compromiso de lo­grar que todos nuestros envases sean reciclables y provengan de fuentes sostenibles antes de 2025.

En 2025. Todos nuestros envases serán reciclables y provendrán de fuentes sostenibles.

En su portfolio encontramos 45 marcas globales centenarias, tan conocidas como Milka o Toble­rone. ¿Cuál es el nexo común en­ tre ellas?

Sobre todo son marcas que transmi­ten calidad y son las preferidas por el consumidor. Además, tienen un alto arraigo en sus países de origen, son las que llamamos “Authentic Bakery”, marcas con mucha tradi­ción, mucha herencia. Por ejemplo, en España tenemos Fontaneda, Jubilee en Rusia, Opavia en la República Checa o LU en Francia. Nuestro obje­tivo es seguir potenciando esa auten­ticidad que sólo ellas pueden aportar en sus países.

Por otro lado, también incorporan las denominadas marcas ‘insurgen­tes’, como Tate’s Bake Shop, marca premium de galletas y productos horneados de Estados Unidos. ¿Por qué apuestan por estas marcas?

Las marcas insurgentes son un fe­nómeno en todo el mundo. Nacen con una visión muy clara, respon­diendo a necesidades no satisfe­chas del consumidor. Comienzan como nicho, pero alcanzan tasas de crecimiento impresionantes y algu­nas de ellas han conseguido factu­rar hasta 50 millones de dólares en apenas 5 años. Con Tate’s Bake Shop, reconocida por su sencilla re­ceta de ingredientes naturales y de calidad excepcional, queremos par­ticipar en este crecimiento y apren­der de su modo de trabajar la autenticidad y la alta calidad para trasladar estos aprendizajes a nues­tro portfolio.

¿Cuáles son los principales apren­dizajes que han obtenido de las marcas insurgentes?

Hemos aprendido mucho sobre el valor de la calidad y la autenticidad, sobre la manera de transmitir una historia y un mensaje coherente al consumidor. Por ejemplo, Tate’s lo hace de forma muy clara, explican­do perfectamente el origen de la marca, la calidad de sus ingredien­tes, etc. Estamos trasladando es­tos aprendizajes y conocimientos al resto de nuestras marcas globa­les, como hacemos en España con Fontaneda.

¿Cuáles son los rasgos de una marca para ser insurgente?

Lo que más valora el consumidor es la autenticidad, sentir que la marca es cercana y honesta, que su men­saje se mantenga constante y que ofrezca la máxima calidad. Estos pi­lares son fundamentales para cons­truir una marca insurgente y conso­lidar su éxito.

Marcas insurgentes. De ellas hemos aprendido el valor de comunicar la calidad y la autenticidad.

El perfil de Romeo Lacerda, Presidente de la región Europa Occidental de Mondelēz International

• Nacido en Porto Alegre (Brasil) Romeo Lacerda comenzó su carrera en Mondelēz International en 1995, en Kraft Foods (Río de Janeiro). Fue director comercial de Brasil, vicepresidente de ventas para Latinoamérica y director general de América Central.
• 2010. Vicepresidente y director ejecutivo de Mondelēz Iberia (España y Portugal).
• 2012. En Moscú lidera la nueva etapa de la empresa en este mercado.
• 2014. Presidente de ventas y mercados en Europa del Este, Oriente Medio y África, desde Dubai.
• 2016. Presidente de Biscuits Category Europe de Mondelēz International, desde Suiza.
• 2019. Presidente de la región Europa Occidental de Mondelēz International desde enero.

Usted ha vivido en siete países de seis continentes, ¿qué aprendiza­jes le ha aportado este bagaje in­ternacional?

En todos los mercados los clientes buscan productos con buen sabor, que la marca sea auténtica, con una identidad clara, y que los productos sean diferentes, que les sorprendan. A partir de ahí, se dan algunas pre­ferencias locales: así, por ejemplo, en Rusia gustan los productos con menos azúcar si lo comparamos con Brasil, por ejemplo, por lo que se debe personalizar la producción. Aunque los principios básicos son igual para todos: el punto principal es el sabor.

Dirigió Mondelēz en España duran­te dos años, ¿qué opina de nuestro mercado?, ¿Cuáles son los princi­pales retos a los que debe hacer frente el mercado galletero y de snacking en nuestro país?

Trabajé en España durante la rece­sión, entre 2010 y 2012. En aquel momento era un mercado mucho más difícil… Pero a día de hoy, Espa­ña crece como economía y como país. También crece en la categoría de galletas, aproximadamente un 1% en volumen y un 3% en valor, cuan­do la categoría de galletas crece en Europa entre el 1,5% en volumen y el 2% en valor. Es muy importante estar atentos a las nuevas tenden­cias del consumidor, y esto pasa por enfocarnos en los dos pilares que mencionábamos, recetas más salu­dables y ofrecer porciones pequeñas, minis, barritas, etc. para ayudar al consumidor en su snacking. Estas cla­ves marcarán el desarrollo del merca­do de galletas también en España.
Nosotros contamos con el valor di­ferencial y la fortaleza de tener tan­to marcas globales como locales. Además, los consumidores son los mismos, por tanto las marcas insurgentes compiten con las glo­bales y locales. Y a través de nuestra propuesta somos más competitivosy ofrecemos la mejor solución a nues­tros clientes.

Fontaneda es una de sus marcas locales más fuertes en España. ¿Por qué apostaron por ella?

Fontaneda tiene cerca de 140 años de historia. La marca tiene un gran potencial, una altísima penetración en los hogares españoles, por lo que seguiremos desarrollándola. Quere­mos que Fontaneda siga fuerte otros 140 o 180 años más. Por eso, hemos añadido ingredientes diferenciales, como la miel y la canela, hemos creado nuevas gamas enfocadas en la salud, hemos renovado la identi­dad visual reforzando valores como la tradición, calidad, confianza y au­tenticidad, y hemos asociado la mar­ca a nuestro compromiso Harmony.

Marcas globales, locales e insur­gentes. Entre el portfolio de Mondelēz se combinan marcas globales y centenarias como Milka o Toblerone, locales, como la española Fontaneda, e insurgentes, como Tate’s Bake Shop.

¿Qué tendencias marcan la evo­lución del mercado galletero en Europa?

El consumidor busca experiencias nuevas, centradas sobre todo en cui­dar su bienestar y en apostar por pequeñas porciones. Tenemos que estar muy pendientes de cómo evo­lucionan las preferencias del consu­midor en cada mercado para desa­rrollar los productos adecuados. El consumidor busca productos bajos en grasas saturadas, bajos en sal, en azúcar, sin gluten, todo ello bajo el paraguas del bienestar. En este senti­do, en Oreo hemos reducido un 42% las grasas saturadas y un 17% la sal; en Tuc, hemos reducido las grasas un 77% y un 29% la sal. Con Fonta­neda, hemos creado la línea “Cuída­te” y lanzamos referencias sin gluten y sin azúcar.

Pensando en el futuro, ¿cuáles son los principales ejes del desarrollo de la industria galletera y de los snacks?

La industria galletera tiene que ser importante a ojos del consumidor. Para lograrlo tenemos que seguirle de cerca y aplicar las tendencias que observamos en el mercado.
Y otro aspecto clave es fortalecer nuestro partnership con los distri­buidores, que son un operador muy importante en toda Europa y con los que necesitamos seguir traba­jando muy de cerca para desarrollar la categoría.

¿Y cómo valora el mercado de la alimentación y gran consumo en Europa?, ¿qué factores potenciarán su evolución a medio y largo plazo?

El mercado europeo alimentario es estable y muy maduro. Vencerán las industrias que añadan valor al con­sumidor, que entiendan cuáles son las necesidades que no están aten­didas, y que propongan nuevas so­luciones. Hay tendencias genera­les, como el poco tiempo que tiene el consumidor y la búsqueda de bienestar, que afectan a todas las categorías. El modo de proponer so­luciones a estas necesidades es lo que hará que las compañías avan­cen más o menos rápido.

Pensando en el medio y largo pla­zo, ¿cuáles son los objetivos de su compañía?

Con la nueva estrategia global de la compañía nos planteamos un creci­miento del 3% a largo plazo. Y desde la categoría de galletas, jugamos un papel muy importante a la hora de cumplir con este objetivo. La estrate­gia global está basada en tres ejes.

1. Estar cerca del consumidor, del cliente, es el eje de toda nuestra ac­tividad.
2. Ser más eficientes en todo lo que hacemos para invertir más en el consumidor y en el cliente.
3. La cultura de la organización, que tiene que ser más ágil, más rá­pida, para entender las nuevas ten­dencias y asimiliarlas antes que na­die. Sobre estos tres pilares vamos a construir nuestro crecimiento en Europa y en todo el mundo.