FUENTE:
Rosa Galende

C84

Henry-McGovern

Henry McGovern, Presidente de AmRest

La noche del 9 al 10 de noviembre de 1989 cae el muro de Berlín, todo un símbolo de la Guerra Fría. Ese hito histórico cambia el mundo y también el destino de un jovencísimo Henry McGovern que soñaba entonces con ser cirujano y hoy es el presidente de Amrest, una de las cadenas de restaurantes más importantes de Europa.

A principios de los noventa, Henry McGovern, impresionado por la ola de cambio que recorría Europa tras la caída del muro de Berlín, decide abandonar sus estudios para reco­rrer Europa, conocer de primera mano lo que estaba pasando y vivir en primera persona ese momento transcendental de nuestra historia. Tras viajar por Checoslovaquia –hoy República Checa–, Hungría, Polo­nia… decide quedarse en este último país y abrir una franquicia de Pizza Hut en Breslavia (Polonia). Hoy, 25 años después, McGovern es el presidente de AmRest, el mayor operador independiente de cadenas de restaurantes en Europa Central y Europa del Este, que gestiona fran­ quicias como KFC, Pizza Hut, Star­ bucks y Burger King y gestiona sus propias marcas, Sushi Shop, La Ta­gliatella, Bacoa Blue Frog y KAAB (compradas en China 2012). Amrest, que ha venido creciendo más del 20% los últimos años (25% en 2018), el año pasado se hizo con el 10% de Glovo. Toda una declaración de in­tenciones.

25 AÑOS DE AMREST –DE 1993 A 2018–

  • 1993: 1 Restaurante. 1 país –Po­lonia–, 60 empleados
  • 2018: + de 2.000 restaurantes. 26 países. 9 marcas. 45.000 em­pleados. 1.546 millones de euros (27% más que en 2017).

Rosa Galende: ¿Qué lleva a un es­tadounidense como usted a viajar a Europa e instalarse en Polonia a principios de los noventa?

Henry McGovern:Yo iba a ser ciru­jano. Estaba entonces en la universi­dad de Medicina, pero me di cuenta de que al acabar la carrera iba a te­ner 30 años, y eso no encajaba con­migo, así que decidí dejarlo. Era la época de la caída del muro de Ber­lín, el acontecimiento más relevante del momento, y quería verlo por mí mismo y entenderlo. Así, dejé Was­hington DC –era de Georgetown– y vine para ver el cambio. Viajé por la República Checa –entonces Checo­slovaquia–, Hungría, Polonia… Fue fascinante.

Tanto que decidió quedarse en Polonia.

En 1993 había en Polonia un montón de edificios viejos interesantes. Mi intención era hacer propiedades in­mobiliarias, no en abrir restauran­tes, un negocio del que no sabía nada. Compré un viejo edificio, en una ubicación perfecta y lo restauré, pero nadie lo quería alquilar. Un ami­go mío, que tenía buenos contactos en PepsiCo, dijo que si estábamos tan seguros de que ése era un buen emplazamiento para un negocio po­díamos abrir una franquicia de res­tauración. Así que empezamos con una franquicia de Pizza Hut y, sim­plemente, funcionó. La idea era irme en uno o dos años, pero la empresa iba creciendo a buen ritmo y siguió siendo interesante.

¿Qué es lo que hace que un res­taurante funcione y otros no?

La gente. Nosotros siempre decimos que somos más una empresa de for­mación que de restaurantes. Ponte en situación. En 1993 en Polonia no había restaurantes, nadie tenía ex­periencia. Pero había mucha gente con ganas de cambiar, de desarro­llarse. Por tanto, desde el principio contratamos a gente que no tenía experiencia en la gestión de restau­rantes. Yo mismo no sabía nada del tema. Fue el espíritu de la gente lo que marcó la diferencia. No fue la experiencia, ni los estudios; fue el deseo y la emoción de la gente. Lo aprendimos todo juntos. Y seguimos aprendiendo y creciendo.

El slogan de la empresa es toda una declaración de intenciones: “Todo es posible”

¿Quiere aprenderlo en polaco? “Wszystko Jest Możliwe”. Nosotros no lo decimos en español, inglés o chino; sólo lo decimos en polaco, porque es difícil, especialmente cuando lo ves escrito, porque hay un montón de consonantes, y hace que el cerebro piense: “Si puedo decir esto, puedo hacer cosas que no pienso que pueda hacer”. De esta manera sacamos a la gente de su zona de confort. Y esa es la actitud con la cual afrontamos los proble­mas. A la hroa de hacer negocios en Rusia o Polonia surgen muchos de­safíos, y mucha gente te dice que no es posible, que no puedes lograrlo.

Me acuerdo de que cuando fuimos a China todo el mundo nos decía: “Te­néis que tener un socio local”. Pero nosotros tenemos una cultura muy especial y no necesariamente quere­mos un socio. Acabamos montando el negocio en China por nuestra cuenta, y nos encantó. Y lo mismo hemos hecho en Rusia, y en todas partes.

NÚMERO DE RESTAURANTES DE AMREST POR MARCA A 31 DE DICIEMBRE DE 2018*
Grafico-Amrest-1
NÚMERO DE RESTAURANTES DE AMREST EN LOS DIFERENTES PAÍSES A 31 DE DICIEMBRE DE 2018*
grafiques-paisos-amrest-1

* Incluidos restaurantes operados por franquicias de las marcas: La Tagliatella, Pizza Hut, Bacoa y Sushi Shop.

También en España, donde llegan en 2011, en plena crisis.

Todo el mundo nos decía que era muy mal momento, que todo era un problema. Y, sin embargo, salió bien.

Les ha ido tan bien que incluso han traslado su domicilio social a nuestro país.

Sí, tiene gracia, ¿no?

¿Por qué España?

Es un mercado muy interesante para nosotros. Llegamos con la ad­quisición de La Tagliatella, una gran marca que les encanta a los espa­ñoles. Nos centramos mucho en la calidad de la comida. Incluso duran­te los años más duros de la crisis, nunca hicimos descuentos o promo­ciones. Hemos seguido construyen­do sobre la calidad del negocio. Cuando compramos la marca solo había 90 restaurantes y ya tene­mos 240. Y seguimos creciendo. Ahora hemos invertido en Bacoa –una hamburguesería gourmet con locales en Madrid y Barcelona– y también tenemos el negocio de Kentucky Fried Chicken, por lo que vemos muchas oportunidades de crecer en España, que es un buen mercado para nosotros a medida que nos hacemos más europeos oc­cidentales. Ahora la zona euro re­presenta un 50% de nuestro nego­cio, así que tiene sentido tener exposición aquí también.

Incluso cotizan en la bolsa de Madrid…

Trajimos el listing a la bolsa de valo­res de Madrid, lo cual significa que muchos de nuestros directores ejecu­tivos estarán aquí en Madrid. Ahora miramos de expandirnos tanto en Europa occidental como en nuestro lugar de origen, en el centro y el este de Europa, lo que da equilibrio al ne­gocio.

¿Qué les aporta cotizar en la bolsa española?

Para nosotros tiene sentido, dados nuestros planes de crecimiento. Du­rante 25 años la empresa ha ido cre­ciendo. Crecimos un 20%, y quere­mos continuar al mismo ritmo. Somos una empresa de crecimiento. Hemos duplicado nuestros negocios durante los últimos tres años y es­peramos volver a hacerlo durante los próximos 3 o 4 años. Así que es una situación bastante dinámica para una empresa de ese tamaño, y para los planes y aspiraciones que tenemos, tiene sentido ser una em­presa pública.

Internacio­nalización. Queremos marcas que puedan escalar, marcas líderes que puedan cruzar mercados.

¿Cuáles son sus planes para La Tagliatella? ¿A qué otros merca­dos van a llevar la marca?

Abrimos en Portugal el año pasa­do. Ahora nos estamos centrando en continuar nuestra expansión en España. Estamos construyendo restaurantes freestanding –restau­rantes grandes, independientes, ubicados en áreas aisladas de ciu­dades de tamaño medio y grande–. Vemos grandes oportunidades para seguir creciendo en estos en­tornos y en los aeropuertos. Tam­bién hemos llevado la marca a Fran­cia y Alemania.

¿Y a Estados Unidos?

Todavía no, pero vemos muchas oportunidades porque La Tagliatella es una marca maravillosa, que ofre­ce una comida de gran calidad.

People, brands y scale

¿Cuál es su visión de futuro para AmRest?

Creo que podemos ser la empresa europea número uno de restauran­tes en los próximos años. Y después de eso, tenemos una visión a largo plazo de continuar. Creo que tene­mos un grupo de personas muy es­peciales en la empresa y un espíritu de crecimiento muy fuerte.

iStock-944373596-1

Y, ¿cuál es la estrategia para con­ seguir ese crecimiento?

Nos centramos en restaurantes de marca. Queremos marcas que pue­dan escalar, queremos marcas líde­res. Si miras el portfolio de AmRest, todas nuestras marcas son marcas de calidad. Queremos marcas que puedan cruzar mercados, que sean internacionales y crezcan a gran es­cala. No queremos terminar con un montón de marcas pequeñas: quere­mos tener las mejores marcas en cada país, y que puedan tener escala.

Marcas propias como La Tagliate­lla o Blue Frog y franquiciadas como Kentucky Fried Chicken. ¿Cuál es la mejor estrategia para crecer?

La mezcla de ambas. Tenemos muy buena relación con KFC, Pizza Hut, y Starbucks y Burger King. Creo que vamos a continuar creciendo con nuestros socios de franquicia, pero también nuestras marcas blancas son muy importantes, así que ahora somos un 70% franquicia y un 30% marca blanca. Probablemente a lar­go plazo el reparto entre ambas lí­neas sea 50% cada una de ellas. Nunca sé a ciencia cierta qué nueva marca vamos a tener o en qué nue­vo proyecto nos vamos a embarcar, pero siempre nos fijamos si las oportunidades que vemos pueden crecer o ser escalables. En general, somos muy lentos a la hora de aña­dir nuevas marcas a nuestro portfo­lio, pero cuando lo hacemos es por­ que pensamos que tendrá un gran futuro.

¿Es posible encontrar buenas oportunidades para añadir nuevas enseñas al portfolio?

Nosotros somos un poco particula­res porque para un emprendedor que está empezando su negocio aportamos algo diferente a un capi­tal privado. Tenemos muchísimo co­nocimiento de la industria. Así que espero que AmRest se vea como un socio predilecto para las empresas. Y también estamos abordando un área grande, no estamos buscando solo en España, podemos buscar en Rusia, Polonia, Alemania… Busca­mos oportunidades para negocios que puedan crecer bien. Bacoa es un muy buen ejemplo. Era muy peque­ña, pero vimos muchísimo potencial en esta marca; está en una catego­ría grande, la de las hamburguesas. De momento estamos creciendo muy bien orgánicamente, así que no necesitamos hacer nuevas adquisi­ciones. Nos tomaremos el tiempo necesario para pensar qué es lo me­jor y luego, si esa fuera la decisión, comprar.

¿Cuáles son sus prioridades en cuanto a las marcas y países en los que invertir y crecer?

Todo el mundo siempre pregunta cuál es la marca con la que más en­tusiasmados estamos, o a qué país queremos ir. La verdad es que si ob­servas nuestro desarrollo, verás que es muy amplio. Seguimos creciendo en Rusia, estamos creciendo en Chi­na, Polonia, la República Checa, Croacia, Alemania, España… con lo cual no tenemos un mercado priori­tario o una marca prioritaria. Todas nuestras marcas están creciendo, y esa es una muy buena posición en la que estar, porque literalmente todas están creciendo.

Ahora simplemente nos estamos centrando en desarrollar la capaci­dad de la gente, en entender qué pasa al llevar a cabo los cambios, qué es lo que está pasando con Glovo; estas sumas al mercado que son un gran cambio para la indus­tria. Así que primero estamos vien­do cómo están evolucionando los negocios, y cómo crecemos a lo largo de nuestros mercados y marcas.

Marcas globales en un mundo glo­bal. ¿Son también globales los consumidores?

Sí. Creo que tenemos algunas mar­cas que pueden cruzar fronteras, algo muy complejo. Si miras el mun­do, hay muy pocas marcas con capacidad de ir de un país a otro, porque es difícil. Pero sin duda hay marcas y tendencias del consu­midor que son globales.

Y la clave es hacerlo con marcas que estén en la mente del consu­midor, pero ¿cómo llegan? Porque creo que ustedes compraron GloVo y creo que otra de entrega tam­bién en Europa. Esta forma de entrega es cada vez más impor­tante para el futuro, ¿invertirán en esta área también?

Sí, yo espero que crezcamos des­de donde estamos ahora hasta un 25% o un 30% de negocio. Hoy para nosotros es un 13% de nuestro ne­gocio, y desde luego espero que lo dupliquemos. Estamos muy conten­tos con Glovo.

Glovo dispone de una dark kitchen, ¿es esa otra forma de crecer?

Creo que una parte del negocio cre­cerá de esa forma, sí. Esto es algo que está cambiando muy rápido.

Las nuevas tecnologías y el foodservice

Inteligencia artificial, robots, co­ches autónomos… Las nuevas tec­nologías lo están cambiando todo. También el foodservice.

Por supuesto. Puede que en siete años tengamos coches autónomos y eso hará que cambie mucho todo. Podremos tener todo tipo de infor­mación sobre los clientes: su teléfo­no, información sobre sus alergias alimentarias, qué les gusta y qué no, vinculado incluso a varias mar­cas… Y, desde luego, habrá robots ya sea para limpiar o para preparar alguna de las comidas. La tecnolo­gía va a seguir llegando, y es genial, porque hace que las cosas sean más asequibles, más fáciles, rápidas y accesibles.

Cuota de estómago. La gente hoy elije interactuar más con restaurantes que con super­mercados, y eso cambia la naturaleza del gasto.

Cultura de empresa

He leído cosas muy interesantes sobre cómo gestionan algo tan complejo como la globalización de la compañía, su diversidad cultu­ral. Explíqueme la famosa fórmula del 2x2x2.

Cuando empezamos sólo éramos una pequeña empresa polaca, y en Pepsico entonces nos dijeron que no teníamos más espacio para crecer. Así que tuvimos que irnos a la Repú­blica Checa y volvernos internacio­nales. Entonces me di cuenta de que siempre que trabajas con diferentes países surgen malentendidos. Siem­pre. Incluso aunque estén cerca como España y Portugal. Consciente de que nunca íbamos a poder crecer y desarrollar la gestión a menos que tuviésemos gente que experimente las diferentes culturas y trabaje en diferentes funciones. Decidimos entonces poner en marcha la fór­mula del 2x2x2: nuestro personal tiene que estar 2 años en 2 posicio­nes diferentes en 2 países diferen­tes. Y eso funciona muy bien.

Chief Emotional Officer de Amrest es el cargo que pone en su tarjeta. ¿Qué hay detrás de ese cargo tan peculiar?

En 2009 me di cuenta de que lo más importante para las personas que tra­bajan en AmRest, tanto en el restau­rante como en el resto de la empresa, es disfrutar en el lugar donde trabaja­ban. Trabajar en restauración es duro, hay mucha presión. Necesitamos ha­cer que sea divertido, que la gente sienta que forma parte de algo. Y AmRest se construye sobre sus valo­res fundamentales (ver recuadro).

En 1996, cuando empecé a trabajar sobre los valores fundamentales de la empresa, me di cuenta de que lo que la gente buscaba en mí era las emo­ciones, la visión y la dirección. Me di cuenta de que yo estaba ahí princi­palmente para asegurar que se con­serve la cultura de empresa, que es muy especial, y por eso soy el Direc­tor Emocional.

Mirando al futuro

¿Qué es lo que lo estimula cuando piensa en el futuro?

El momento actual es muy emocio­nante. El más emocionante que he visto. Las nuevas tecnologías, los cambios en los deseos del cliente, los aspectos de la entrega, qué es lo que pasará cuando tengamos co­ches autónomos… La forma que te­nemos de interactuar con el cliente está cambiando muy rápido y creo que eso será bueno para los restau­rantes. Yo diría que la gente hoy eli­je interactuar más con restaurantes que con supermercados, y eso cam­bia la naturaleza del gasto. Hasta ahora mucha gente en Europa dedi­ca más dinero a comprar en super­ mercados y menos en los restauran­tes, y creo que eso está cambiando en favor del foodservice. Con lo cual, son tiempos muy interesantes.

¿Cuál es su consejo para los direc­tores generales de las empresas es­pañolas que lean esta entrevista?

Al empezar la entrevista me pregun­taba qué es lo más importante para tener éxito en restauración y yo le dije que la gente. Y esa es mi res­puesta también ahora. Lo más im­portante es formar a la gente y de­jarles espacio para desarrollar el negocio y hacerlo crecer. Eso es todo lo que hacemos en AmRest.

LOS VALORES DE AMREST

  1. Foco en el cliente. Nuestras decisiones están siempre centradas en el cliente.
  2. Excelencia operacional. Sentimos pasión por la excelencia. Queremos ser los mejores. Tenemos la energía y la confianza para afrontar la realidad de hoy y hacer los cambios necesarios para ser los mejores.
  3. Objetivos ambiciosos. Sabemos que nada es imposible. Nos ponemos objetivos ambiciosos, y reconocemos y premiamos la responsabilidad y el compromiso.
  4. Feedback. Creemos y deseamos una respuesta honesta y directa. Los políticos no tienen espacio en nuestra empresa.
  5. Comprometidos con las personas. Creemos en las intenciones de nuestra gente, ¡y queremos que se responsabilicen, desarrollen y se diviertan!
  6. Energía positiva. Tenemos la capacidad de movilizar a otros. Odiamos la burocracia sin sentido.
  7. Responsabilidad con los resultados. Actuamos como propietarios.
  8. Rentabilidad. El beneficio, como el aire, es indispensable. Pero no es nuestro único objetivo, sino el medio para alcanzar nuevas oportunidades.
rosa-galende-c84

ROSA GALENDE
C84

SECTORES Y ÁREAS

C84
C84 Área
HORECA
HORECA Sector