JEAN-MARIE BENAROYA, Managing director de WIT CONSULTING
Las entregas con drones muestran la determinación de Amazon por estar en primera línea de la innovación logística y tecnológica.
6 claves para entender Amazon
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Crecimiento y rentabilidad
Si a alguien le quedaban dudas acerca de la viabilidad del proyecto empresarial de Amazon, probablemente las habrá despejado tras la publicación de los resultados del tercer trimestre de 2016. Con una cifra de negocios de 32.714 millones de dólares (+29% respecto al mismo periodo de 2015) las estimaciones de ventas para el año completo están entre 134.200 y 137.700 millones (frente a los 107.006 de 2015). Amazon ya está en el Top 10 de la distribución mundial y apunta a la segunda posición considerando todos los canales, solamente por detrás de Walmart.
Amazon no necesita generar beneficios para tener acceso al mercado de capitales; incluso, los inversores valoran más su capacidad de invertir constantemente en innovación y ganar rápidamente cuota de mercado. Esto no es óbice para que haya asentado su modelo económico y, desde las últimas pérdidas registradas en el primer trimestre de 2015, todos los siguientes se hayan situado en positivo. Incluso ha acelerado en el tercer trimestre de 2016, en el que el beneficio neto se ha triplicado hasta alcanzar 252 millones de dólares.
La ambición de Amazon. Posicionarse como “agente único” para resolver todas las compras de sus clientes.
Bien es cierto que las cifras de rentabilidad se apalancan en el negocio Amazon Web Services, por el que Amazon ofrece servicios B2B de alquiler y gestión de su red de infraestructuras en la nube. Verdadera pepita a nivel financiero, esta línea de negocio es la de mayor crecimiento (+55%, siempre considerando Q3 2016), y aporta el 150% de la ganancia operativa con una contribución de solamente un 10% a la cifra de venta. No obstante, el negocio de retail en Estados Unidos ya genera beneficios, y el área internacional queda como único foco de pérdidas ante las fuertes inversiones que Amazon está haciendo para acelerar el crecimiento en Europa. Amazon sigue invirtiendo partidas muy importantes en el despliegue de su programa Prime (Premium en España), en la construcción de almacenes en el mundo entero, en la producción de series para su servicio de video bajo demanda, o en el desarrollo de su asistente virtual Alexa basado en inteligencia artifi cial. Todo ello conforma un ecosistema que gusta a los inversores acostumbrados a un sector tecnológico que no entiende demasiado de “múltiples”: con una capitalización en torno a 360.000 millones de dólares en el cierre de año, algunos analistas visualizan recorrido para que alcance una valoración de 13 dígitos solamente en su negocio de retail.
Un jugador ineludible
Una vez analizadas las grandes cifras, es importante entender el peso relativo que está tomando Amazon dentro del comercio mundial para valorar su potencial como “precursor de tendencias”. En su mercado de origen, diversas fuentes atribuyen a Amazon una contribución del 40% al 60% sobre el crecimiento del mercado de e-commerce en Estados Unidos en 2015, doblando el ratio de 2014. Por lo tanto, está acelerando la captación de cuota de mercado, lo que refleja un dominio sin igual frente a la competencia. Una de las razones reside en su posicionamiento cada vez más relevante como punto de acceso a internet, siendo la opción preferida para las búsquedas de un 55% de internautas frente a gigantes como Google o Yahoo.
La compañía basada en Seattle ha conseguido hacerse imprescindible en la mente de los consumidores americanos y convertir el acceso a su portal en un acto refl ejo. Pilar fundamental en la estrategia de crecimiento de Amazon, en 2015 Europa ya representaba en torno a un 25% de sus ventas: 11% en Alemania, 8,4% en el Reino Unido, además de Francia, Italia, Países Bajos y España que se engloban junto con otros seis países en el epígrafe “Resto del mundo” que reporta un 6,9%. Sin alcanzar aún los registros de Estados Unidos, en los mercados donde va madurando ya ejerce un dominio global: un informe de Morgan Stanley le otorga la primera posición entre todos los retailers de no alimentación en Alemania y UK, con ventas respectivas de 22.400 (8% de cuota de mercado) y 13.500 millones de euros (7%). Aunque solamente opere de momento en comercio electrónico, Amazon tiene la capacidad de liderar de forma global aquellos mercados en los que se va introduciendo.
Las palancas de un modelo de éxito
La imparable progresión de Amazon se basa en una serie de factores diferenciales que constituyen otras tantas barreras de entrada para la competencia, empezando por el servicio de abonados Premium, que mediante una tarifa plana permite a los clientes recibir sus entregas en un día de forma gratuita, acceder a su servicio de video bajo demanda –tanto streaming como producciones propias– o almacenar sus archivos en Amazon Drive de forma ilimitada. El número exacto de abonados sobre su base total de 310 millones de clientes (cifra de 2015) constituye uno de sus secretos mejor guardados pero, por ejemplo, se estiman unos 3,5 millones solamente en el mercado francés, que significan una monetización de 170 millones de euros en el bottom line antes de prestar el servicio… La gratuidad de las entregas tiene un poder de “enganche” en el cliente, que tiene la sensación de estar haciendo un buen negocio cada vez que repite. En Estados Unidos los abonados gastan unos 2.500 dólares anuales, cuatro veces más que el resto; y si bien un 12% de los clientes de Amazon compra todavía en Walmart, solamente el 0,9% de los Premium lo siguen haciendo.
La rapidez y precisión en las entregas es otro de los factores en los que Amazon basa su ventaja competitiva. Algunas iniciativas espectaculares, como las entregas mediante drones, muestran su determinación para estar en primera línea de la innovación logística y tecnológica. Y ya es plena actualidad el servicio Prime Now de entregas en una hora, basado en una logística capilar de cercanía, cuyo despliegue avanza a buen ritmo en ciudades europeas como Madrid o Barcelona. Nuevamente Amazon toma la delantera y desencadena una oleada de iniciativas de los retailers físicos para acelerar sus entregas.
Por otra parte, la explotación del marketplace –plataforma abierta a vendedores terceros– permite a Amazon ofrecer a sus clientes un surtido prácticamente ilimitado con un riesgo limitado, al cobrar una comisión por transacción mientras el merchant asume el riesgo del stock. Si bien el inventario propio ya es extenso con 2,8 millones de artículos –que generan el 55% del volumen– la cifra global alcanza los 290 millones disponibles entre todas las categorías, y ambas cifras crecen constantemente. Podemos decir que el marketplace posiciona a Amazon como el mejor exponente de la long tail, un modelo de negocio que desmitifica el paradigma de que los productos que se deben vender son los que tienen mayor rotación. Otro ejemplo lo encontramos en España, donde el supermercado de Amazon contaba con 235.000 referencias a finales de 2016, de las que solamente el 9% eran propias, cifra comparable con los 23.000 productos de Carrefour online. El próximo desafío de Amazon será la maduración de su modelo de gestión de productos frescos; mientras tanto, su grado de conocimiento de la demanda demanda le permite incluso lanzar un surtido de marca propia en algunas categorías como pañales o cafés en Estados Unidos. Finalmente, la experiencia que ofrece Amazon a sus clientes cuando visitan sus portales y aplicaciones móviles es otro de sus baluartes. Más allá de ofrecer una navegación sencilla y depurada, su tecnología de automatización y personalización le permite ofrecer las recomendaciones más pertinentes en cualquier momento. Su programa de información mejorada de producto (contenido “A+”), combinado con la generación de contenidos por los propios internautas en forma de opiniones sobre productos, es una fuente de confi anza para los compradores. La experiencia de cliente de Amazon se extiende al servicio de posventa, siendo un referente en la gestión de incidencias y en la devolución incondicional de mercancías.
La importancia de la alimentación
La alimentación es el sector con mayor volumen dentro del comercio europeo, con una penetración total que se combina con una frecuencia de compra recurrente. Por ello, aunque este mercado presente mayores frenos para el desarrollo del online que otros, se trata de un pilar fundamental en la ambición de Amazon, a pesar de que su cuota de mercado no sea aún significativa. Por ello, no cabe duda de que aplicará la misma estrategia que ha puesto en práctica en otros productos: invertir masivamente para alcanzar una cuota de mercado relevante durante los años que sean necesarios, hasta alcanzar volúmenes que le permitan rentabilizar la operación. En este sentido, es significativo que muchas de las innovaciones recientes de Amazon aporten valor al desarrollo de las categorías de productos de gran consumo. A la espera del despliegue de Amazon Fresh en Europa Continental –portal especializado en la venta de productos frescos–, el servicio de entregas ultra-rápidas Prime Now es la primera oportunidad que tienen los consumidores españoles de adquirir productos de Amazon a temperatura controlada. Los lanzamientos recientes de Dash Button (compra de productos de una marca clicando un botón conectado a la WiFi) y de Dash Replenishment System (pedido automático de suministros cuando los sensores de los electrodomésticos así lo indican) aparte de fi delizar a las marcas asociadas, van en la dirección del “Zero Experience”, es decir, la eliminación de cualquier esfuerzo dedicado a la compra repetitiva de productos. Por su parte, el también reciente servicio Pantry busca invadir la misión de compra de carga propia del hipermercado, mediante un sistema especial de envases de gran capacidad y de referencias específi cas. Si bien este servicio aún tiene que demostrar su valor –al cobrar una tasa adicional al abonado Premium por comprar productos que puede adquirir en la competencia online–, es tal el poder mediático de Amazon que ha tenido igualmente una gran repercusión, lo cual al fi nal significa una mayor notoriedad para el consumidor. Finalmente, mención aparte merece la entrada anunciada en el negocio del retail físico de alimentación, tras haberse introducido previamente en el mundo de las librerías. El concepto Amazon Go es todo un canto a la simplicidad gracias a un proceso de compra apoyado en tecnologías e realidad virtual y machine learning, en el que el consumidor registrado en la app puede hacer su compra en los lineales y recibir la factura en su móvil sin pasar por ninguna línea de cajas.
Amazon Go es un concepto muy segmentado, que tiene potencial para irrumpir con fuerza en el formato cada vez más concurrido de las tiendas de conveniencia, aunque queda lejos de cubrir la misión de compra completa. Sea cual sea su desarrollo futuro, este fl ujo constante de innovaciones demuestra la voluntad de Amazon de posicionarse como “agente único” para resolver todas las compras de sus clientes. Con la frecuencia de compra de las categorías de PGC, combinada con otros impulsos para comprar también moda o electrónica en una única entrega rápida, está claro que estamos ante una propuesta que merece la máxima atención por parte de los retailers que operan en el mundo de la alimentación.
Estrategias para competir
Ante la ambición de Amazon en las categorías de gran consumo, ¿qué estrategias pueden articular el resto de distribuidores para proteger y reforzar sus posiciones? Hemos identifi cado cuatro, cada una con sus ventajas e inconvenientes, y con potencial para coexistir dentro de una misma compañía.
- Alinear la propuesta online. Aunque no van a poder competir con un gigante que invierte más de 12.000 millones al año en tecnología y contenidos, los retailers “tradicionales” no tienen más remedio que poner a punto sus capacidades digitales para, al menos, no desmerecer en ninguno de los atributos principales de su propuesta de valor online. En esta línea, tendrán que invertir tanto en optimizar su oferta core (surtido, precio, promociones) como en poner a punto su modelo logístico y la experiencia que ofrecen a sus usuarios. Así, Carrefour España ha lanzado a fi nales de 2015 su propio marketplace para non food y ha anunciado un acuerdo con el agregador Lengow para aumentar su oferta. Por otra parte, algunas cadenas ya se están adentrando en el mundo de las entregas rápidas (El Corte Inglés en 2 horas en no alimentación, Franprix –Grupo Casino– en una hora en París), un modelo que está impulsando la creación de un ecosistema de operadores especializados en la última milla como Stuart, Glovo, Comprea o Delsuper. En cambio, la generación de propuestas y ofertas online personalizadas, basadas en el historial del cliente (por no hablar de la agregación de datos desestructurados para afi nar en sus preferencias) sigue teniendo por delante un inmenso campo de mejora.
- Invertir en la omnicanalidad. Por elevada que sea la ambición de Amazon en la apertura de puntos de venta físicos, la capilaridad que han conseguido los retailers gracias al desarrollo de su red inmobiliaria les confi ere una ventaja inigualable a la hora de ofrecer múltiples opciones de servicio a sus clientes. Utilizar la tienda (o el parking) para recoger los pedidos online, u ofrecerla como punto de devolución de mercancía son servicios que deberían incorporarse en la propuesta estándar de cualquier operador. Las nuevas tecnologías móviles también ofrecen interesantes posibilidades de lanzar impulsos dirigidos al consumidor durante su recorrido por la tienda. Para sacar el máximo partido de este activo, los distribuidores tendrán que avanzar en asignaturas pendientes como son la visión única de cliente y la gestión integrada del stock en todos los canales.
- Sublimar la experiencia en tienda. Además de ser el elemento central del modelo omnicanal, la tienda física es una oportunidad inigualable para ofrecer al cliente experiencias que por sí mismas justifi quen el desplazamiento. Aunque las secciones de compra repetitiva y de despensa tendrá cada vez más difícil competir con el comercio electrónico –el reto para ellas va a estar en la efi ciencia de las operaciones– seguirán existiendo oportunidades para que la venta presencial tenga mucho futuro por delante, como por ejemplo:
- Ofrecer una ejecución impecable en frescos, con presentaciones de producto espectaculares, surtidos amplios con opciones saludables, y consejos personalizados.
- Aprovechar la compra recurrente para que el personal conozca a los clientes y les trate de forma amigable.
- Utilizar la tecnología y apoyarse en los fabricantes para exaltar la puesta en escena y el asesoramiento en categorías como la cosmética o la electrónica.
Conceptos recientes como Eroski Contigo, el renovado Carrefour Market, la cuarta generación de Lidl o la nueva tienda de Mercadona muestran el dinamismo de los jugadores nacionales a la hora de reinventar sus modelos. Trasladándonos a categorías mucho más expuestas a Amazon, vemos como FNAC dedica el 15% del espacio de sus centros a temáticas experienciales, y también los utiliza para ofrecer actuaciones en directo a sus mejores clientes.
La tienda física es una oportunidad inigualable para ofrecer al cliente experiencias que por sí mismas justifi quen el desplazamiento.
4. Desarrollar alianzas. Algunos distribuidores han optado por una estrategia diferente, posiblemente más defensiva pero no exenta de pragmatismo, y se han aliado con Amazon para desarrollar propuestas conjuntas. A finales de febrero de 2016, Morrisons anunciaba el acuerdo alcanzado para convertirse en proveedor de productos frescos y congelados para los servicios Fresh, Prime Now y Pantry. En septiembre, ampliaba el acuerdo con la instalación masiva de cajeros para la recogida de pedidos Amazon en sus tiendas. En España, Prime Nowha abierto su tienda a Dia, Lavinia y una agrupación de comerciantes del Mercado de la Paz para desarrollar espacios comerciales propios. En el caso de Dia, este acuerdo no supone ninguna restricción al desarrollo de su propia tienda online, y a buen seguro es una fuente de conocimiento muy valiosa.
Un reto para el futuro
Los analistas de IGD estiman que el mercado de online grocery británico podría ascender a 22.000 millones de euros en 2020, lo que significaría duplicar la cuota de mercado de este canal del 6% actual al 12%. Aún en el supuesto de que España vaya recuperando su retraso respecto de los países más avanzados, y asumiendo para Amazon una posición de liderazgo, la cuota de mercado que pueda alcanzar no debería ser, en sí misma, un motivo de especial preocupación para el resto de operadores. Lo que ocurre es que la influencia de Amazon se extiende mucho más allá de las simples cifras que pueda alcanzar en el competido mercado alimentario: amparado por capacidades de inversión e innovación inigualables, está siendo precursor de las tendencias que marcarán la evolución de la relación con el cliente digital a lo largo de todo su ciclo de vida, sea cual sea la categoría que analicemos. Por ello, nuestra recomendación a los distribuidores es que estén atentos a su evolución y diseñen su propia estrategia para competir, sin renunciar a su identidad y explotando lo mejor de su propuesta de valor genuina. Todos los esfuerzos que hagan redundarán igualmente en mejorar su posición frente al resto de competidores, que estarán también implantando su propia “hoja de ruta” para abordar la transformación digital y seguir siendo relevantes para la nueva generación de consumidores.
