FUENTE:
Alejandro Sánchez
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Si tuviera que responder a la pregunta de cuál será la cadena de suministro del futuro, sería una pregunta comprometedora y arriesgada.

Pero hay dos aspectos en los que todos coincidiríamos: el futuro es 1 año y, sin duda, la cadena será más compleja, porque quien es más complejo es el consumidor. Es a él a quien servimos y, como es escaso, es él quien manda.

Las preferencias del consumidor son claras:

  • Quiere comprar cuando y desde donde le apetece.
  • Quiere comodidad en obtener lo que compra.
  • Quiere personalización en la oferta: encontrar exactamente lo que quiere y que se adecúe a cómo es él.
  • No existe un consumidor: crece la segmentación.
  • Quiere valor por dinero.
  • Lo quiere ya.
  • Y además opina y comenta con otros.

Poner al consumidor en el centro significa que tenemos que asumir que la cadena de suministro debe aceptar que la batuta la lleva él y que los instrumentos de la cadena tienen que seguir su compás. Significa que la cadena de suministro tiene que saber manejar:

  • La multiplicación de formatos de tienda y de puntos de venta más pequeños.
  • La multicanalidad: online-offline.
  • Las entregas más pequeñas y también unitarias.
  • La ampliación del porfolio de productos y de los formatos de venta.
  • Las nuevas familias: ecológicos, gourmet, étnicos, saludables (alto en, bajo en, con, sin…)
  • La ampliación del surtido en los retailers y los surtidos muy locales.
  • Los productos efímeros.

La cadena de suministro tiene que ser como una navaja suiza, con múltiples recursos y con capacidad de adaptar el modelo logístico a la demanda.

Puntualidad, fiabilidad y adaptación

Cuando se pregunta a los responsables de la cadena de suministro qué es importante para el futuro –y esto es algo que hemos preguntado en un estudio de Tendencias de la Supply Chain realizado por AECOC a los directivos de la cadena logística (ver artículo con las principales conclusiones en la página 86), hay mucha uniformidad. Más del 70% considera que los tres temas más relevantes son: la puntualidad y la fiabilidad en las entregas y la adaptación a las necesidades del cliente.


Adaptación.
La supply chain tiene que ser como una navaja suiza, con múltiples recursos y con capacidad de adaptarse a la demanda.

Estos tres elementos pasan por encima de los costes que, aunque importantes, se valoran en un grado de relevancia inferior. El aumento persistente de la tensión de las cadenas de entregar justo lo requerido tienen un impacto que se amplifica a lo largo de la cadena, pudiendo llegar a paralizarla.


Fiabilidad.
Llegar tarde o no entregar justo lo requerido tienen un impacto que puede paralizar toda la cadena.

3 motores de la supply chain

¿Cuáles son los drivers que afectarán más a la cadena de suministro en los próximos años? Sin duda, la complejidad, la tecnología y los sistemas de gestión y, en el caso del transporte, la regulación.

1. Complejidad

Hace necesaria la flexibilidad y, por lo tanto, no veremos inversiones en grandes automatizaciones de la cadena de suministro, que son rígidas. La inversión en inteligencia, en software, es más conveniente. Sí que veremos, en cambio, inversiones en mecanización de procesos y subprocesos para ganar eficiencias y reducir errores.

2. Tecnología

Todo el mundo está invirtiendo e invertirá en aquella tecnología que permite convivir con dicha complejidad: la tecnología de planificación y previsión de la demanda. Acertar más en el aprovisionamiento para que no se produzcan sobrestocks o roturas y mejorar las previsiones de las ventas son temas en los que está trabajando el 80% de las empresas. Para conseguirlo, es necesario redoblar esfuerzos tanto en la coordinación interna –trabajo conjunto entre el área de supply y la comercial– como externa –compartir información entre fabricantes y distribuidores–.

  • Coordinación interna. La falta de un verdadero trabajo coordinado entre el área de supply y el área comercial en el lanzamiento de nuevos productos o promociones es una fuente de problemas, sobrecostes y faltas de servicio al cliente. En gran consumo el 30% de las ventas se realizan a través de las promociones que agitan la demanda y que hacen imprescindible unas previsiones lo más acertadas posibles para evitar que comporten más costes que ventas. Menos del 30% de las empresas tiene una visión conjunta entre el área de operaciones y el área comercial de una misma promoción, y la inmensa mayoría de las áreas de operaciones (el 70%) piensa que la información que aporta el área de ventas es del todo insuficiente. Las áreas de supply y comerciales deben compartir la misma visión y tener unos indicadores KPIs compartidos que midan el éxito.
  • Coordinación externa. 1 de cada 3 empresas (tanto fabricantes como distribuidoras) tiene “bastante actividad” en compartir previsiones de venta o roturas de stocks. El trabajo conjunto entre ambos es la principal pieza para que las promociones sean eficientes. Las reuniones entre un fabricante y cada cliente para el plan anual de promociones y las reuniones mensuales entre los key account managers y las compras del cliente para compartir estimaciones aportan una gran diferencia y, por ello, van ganando terreno.

3 Sistemas de gestión

Al apartado de inversiones en tecnología para la supply chain le siguen las inversiones en aplicaciones de gestión de procesos generales y la gestión del transporte. El 80% de las empresas está trabajando en optimizar los costes de transporte y en mejorar el proceso de comunicación de incidencias en recepción.


Tecnología.
La planificación y previsión de la demanda es un área clave de inversión para el sector.

El transporte es el principal factor de coste logístico para los productos de gran consumo (más del 50%, y para algunos productos hasta 2/3 partes), por lo que trabajar en su optimización tiene un impacto directo en la competitividad. Hay margen para ello a través de optimizar el nivel de ocupación de los vehículos, mejorar la planificación de rutas y tráficos, medir indicadores de eficiencias en conducción, reducir los tiempos de espera, utilizar vehículos de mayor capacidad, etc.

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Transporte. Es el principal factor de coste logístico en gran consumo y optimizarlo tiene un impacto directo en la competitividad.

En la mejora del proceso de comunicación de incidencias desde el retailer hasta el transportista, el operador logístico y el proveedor, confiamos en que la nueva recomendación elaborada por AECOC sobre el formato estándar del albarán y de la nota/comunicación de recepción contribuya con indicaciones muy claras sobre cómo señalar y motivar los rechazos.

Hace poco oí una frase de un director de cadena de suministro que creo que resume bien cuál es el mejor modelo logístico de hoy, y también del futuro: “No hay un modelo logístico bueno o malo. Hay un modelo logístico bien adaptado o mal adaptado”.

LEAN&GREEN: COMPROMISO SOSTENIBLE

AECOC coordina y lidera en España Lean&Green, la mayor plataforma europea de colaboración dirigida a reducir las emisiones de CO2 asociadas a la cadena de suministro.

  • Objetivo: Reducir en al menos un 20% las emisiones de CO2 en los procesos logísticos de las empresas participantes en un máximo de 5 años.
  • ¿Cómo? Promoviendo la colaboración con otras compañías de la cadena de suministro, tanto nacionales como europeas, para compartir buenas prácticas e impulsar medidas innovadoras que permitan reducir los gases de efecto invernadero, con un sistema de seguimiento transparente y trazable. De esta manera, Lean&Green genera una red de compañías líderes en logística sostenible, para reducir sus emisiones y con ellas también sus propios costes.
  • Comisión Lean&Green España. Formada por 17 compañías: Unilever, Capsa Foods, GBFoods, Heineken, IMCD, Mahou-San Miguel, Eroski, DIA, Taisa Logistics, Alfil Logistics, DHL, Chep, Lidl, Leroy Merlin, Saica, Convay, y Nestlé.
  • Iniciativa internacional. Nacida en los Países Bajos, Lean&Green está presente en Bélgica, Italia, Luxemburgo, Alemania, República Checa, Eslovaquia y Suiza. Cuenta con más de 500 empresas certificadas.

SECTORES Y ÁREAS

Logística y transporte
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