TDN | Dietman Dahmen: “¿Publicidad para humanos? Mejor para máquinas”

¿Cómo debemos pensar para aumentar nuestras ventas y ser líderes del mercado? Gustavo Núñez conversa con Dietman Dahmen uno de los mayores expertos en innovación y distribución mundial, para dar algunas claves del asunto, además, conocemos de la mano de Dahmen las últimas tendencias para afrontar la rápida transformación que viven las empresas, rápido, intenso y plástico en sus descripciones, Dahmen expone sus ideas sobre cambios disruptivos, estrategias de marketing y tendencias digitales. 

Dietmar Dahmen ha sido director creativo en DDB, Ogilvy y CCO. Y director general en BBDO. Actualmente es Chief Innovation Officer (CIO) de la agencia online multinacional exc.io. Es consultor de importantes compañías en todo el mundo y ha fundado diferentes start-ups. Es miembro de diferentes organismos de gran relevancia como el Club Creativo de Austria y el Club de Directores de Arte. Es experto en temas digitales y marketing innovador en la Asociación Europea de Agencias de Comunicación.

ACCIONAR LA INNOVACIÓN 

Gustavo Núñez: Pasas la mitad del año viajando por todo el mundo. Y en estos trayectos me consta que aprovechas para conocer muchas compañías de sectores muy diferentes. ¿Cuáles consideras que son las empresas más innovadoras? 

Dietmar Dahmen: Diferenciaría dos tipos de empresa. Por un lado, el colectivo que innova y genera las ideas. Y, por otro, el grupo que tiene el poder de hacerlas realidad. Hasta ahora, un exponente muy claro de ambas acciones eran las empresas de Silicon Valley: Google, Facebook… Pero hoy ya no es así. Esas compañías son buenas generando ideas, pero a la hora de llevarlas a cabo hay empresas que construyen esas ideas mejor que las del norte de California. 

GN. ¿Cuáles son las mejores empresas en esto de “convertir las ideas en realidad”? Y, ¿en qué región podemos encontrar mayor densidad de este perfil? 

DD. En pasar de los planes a la acción, Europa tiene un potencial y unas capacidades enormes. Por ejemplo, la firma Bosch, que nació en 1886, se encarga de la manufacturación de sensores de movimiento implementados en el iPhone 7, 7s, 7s Plus y 8 de Apple. Y Siemens (1847) está fabricando sistemas de energía solar para las baterías de Elon Musk, fundador de Tesla Motors.

GN. Compañías centenarias como Bosch y Siemens pasan por delante de la mayoría de start-ups como proveedores de tecnología puntera, a pesar de no ser las más pioneras del sector. Queda demostrado que ser el primero no es garantía de éxito para el futuro. ¿Cómo lo ve? 

DD. Sencillamente, estas empresas pasan por delante porque son mejores. Efectivamente, el primer ratón que accede al queso –las start-ups– no tiene garantizada la próxima comida. Es más, ha sido el segundo ratón –las empresas convencionales– el que parece que se lo ha llevado de verdad. Al menos de momento. El primero señaló la ruta y el segundo se adaptó, construyó sobre ese camino y lo mejoró. Lo que tengo claro es que las empresas tradicionales no deberían esperar a ser el tercer ratón, porque tal vez sería demasiado tarde. Así que mi consejo para que cada uno lo aplique en su sector es: hay que salir del hoyo lo antes posible e ir a por el queso con la máxima preparación para afrontar los nuevos retos. 

GN. ¿Cómo pueden las empresas innovar y sorprender en este nuevo escenario? 

DD. Hay dos grandes formas de innovar. Por un lado, exponerse a todas las tendencias que has nombrado. Esta es una buena forma de ‘copiar’ y mejorar potencialmente lo que se ha hecho con anterioridad. Pero cada vez hay más empresas que optan por otra vía: aislarse del exterior creando una especie de búnker de innovación en el que se crea desde cero. Esto es ideal para crear innovación genuina. Imitar o innovar desde cero, ambas son buenas opciones. Pero si el objetivo es ambicioso elegiría la opción más creativa, porque para ser líderes en cualquier mercado tenemos que dejar de copiar y crear cosas nuevas. Las empresas convencionales tienen que ser como exploradores e ir donde no ha ido nadie antes. 

“Es fundamental que la innovación sea fiel, real y vinculada a la empresa”

GN. ¿Cree que son compatibles ambos modelos de innovación –imitar y crear desde cero– en una misma empresa? 

DD. Sí, pero hay que hacerlo bien. Si una empresa decide mantener su rutina de toda la vida y en paralelo crear una start-up en Silicon Valley sin crear ningún tipo de vínculo entre ambas, no se beneficiará de las posibles sinergias. Lo interesante de todo esto es que haya contacto y que se influyan mutuamente. Y, sobre todo, que las empresas cambien y abandonen el statu quo, un movimiento necesario para adaptar el negocio al mercado. 

GN. ¿Cómo puede una empresa madura provocar ese cambio para adaptarse al mercado? 

DD. Una empresa convencional podríamos decir que tiene ambos pies en el suelo; así se mantiene firme, con las raíces sólidas en el mercado. Con los cambios del entorno, necesita innovar. E Innovar implica movimiento; levantar, al menos, uno de los dos pies del suelo y, en consecuencia, arriesgarse a perder el equilibrio. ¿Cómo se da este primer paso? Nace de dentro, pero no es la pierna la que toma la iniciativa. Es algo ‘externo’: un líder que apoya el cambio, una parte del equipo que hace las cosas diferentes… Cuando hayan perdido el miedo verán que la empresa camina. 

GN. ¿Qué ingredientes son imprescindibles para activar la innovación? 

DD. Es fundamental que la innovación sea fiel, real y vinculada a la empresa. Para hacerla real se necesitan equipos capaces de integrar y combinar diferentes departamentos, así como incorporar un nuevo perfil profesional capaz de hacer realidad las posibilidades de la inteligencia artificial. Solo si los departamentos trabajan de forma integrada y transversal se podrá difundir e influenciar el conocimiento entre los silos con el fin de encontrar la mejor innovación. La amenaza viene del exterior, pero el cambio tiene que venir desde dentro. Nos vemos en serio riesgo de ser parte del pasado si no lo hacemos. 

GN. ¿Cómo se puede innovar sin traicionar esa gran idea ganadora, el negocio principal, que te hace triunfar todavía hoy? 

DD. Deberías quitar el producto del negocio y preguntarte: ¿qué es lo que realmente vendo? El negocio central es lo que queda cuando desaparece tu producto. Esa necesidad que cubres o esa emoción que creas después de que tus clientes consuman tu producto. De la misma forma que Rolls-Royce no vende motores de avión, sino la capacidad de volar. Igualmente, las compañías de detergente o de jabón, en realidad, venden limpieza. Una vez detectado el negocio principal, puedes innovar a su alrededor y hacer nuevas innovaciones sin dejar de ser fiel al espíritu de la compañía. 

GN. Innovar alrededor del producto. Este planteamiento parece que lo han entendido bien las empresas tecnológicas. 

DD. Sí, Airbnb son alojamientos sin hoteles. Netflix es contenido audiovisual sin televisión. El correo electrónico (Gmail, Hotmail, Yahoo…) es un correo sin correo. Y el sector de tecnología financiera o fintech es dinero sin bancos… Una vez detectado este ‘corazón’ del negocio… ¡A innovar y a servir al cliente! 

GN. ¿Cómo debería el sector de gran consumo plantearse innovar? 

DD. De la misma forma. El sector de gran consumo en casa del consumidor está representado por la nevera. Y si le quitamos las placas metálicas a la nevera, ¿qué nos queda? La alimentación: comer lo que necesito y cuando lo necesito. ¿Cómo puedo innovar alrededor de esto? En Estados Unidos Amazon Fresh ya lo ha hecho. Los usuarios del servicio pueden recibir los yogurs en tan solo 30 minutos. ¡Es el tiempo que tardan en entregarte una pizza! 

GN. ¿Cómo debería mirar la innovación un fabricante de productos de alimentación? 

DD. De dos maneras:

• Quitar los productos del negocio. Como ya he dicho: olvídate de los productos que haces hoy y examina su alma. ¿Cuál puede ser? Alimentarnos cuando tenemos hambre. ¿Cómo solucionar esta necesidad con las nuevas herramientas que tenemos al alcance? Tal vez la empresa necesita conectar las zapatillas running de sus consumidores con GPS, para cuando estos vayan a correr. Y así, cuando acaben el ejercicio, la empresa pueda enviarles una pizza con un dron, por ejemplo. Pero, ¡atención! Quien lo haga más fácil para el consumidor ganará el mercado. La pereza del consumidor decide. Y en paralelo una variable que gana más y más peso en este nuevo entorno es la inmediatez.
• Huir del centro del negocio. Abandonar la zona de confort y actuar utilizando datos de forma individualizada, descentralizada y heterogénea. En este sentido, la compañía puede ofrecer una pizza, por ejemplo, para ‘gays y lesbianas tatuados’… Y es que la comida normal no existe. Y las personas corrientes, tampoco. La gente es muy diferente y vamos hacia la personalización. 

“La amenaza viene del exterior, pero el cambio tiene que venir desde dentro, sino no queremos ser parte del pasado”

GN. ¿Cómo podemos saber que una innovación es buena y que funcionará? 

DD. La calidad de la solución depende sobre todo de su tamaño. Cuanto más grande, mejor. ¿Cómo son de grandes los cambios que usted sabe que van a venir? La solución será más grande si se describe el statu quo como peligroso. Algo así como: “No lo hagas y estás muerto”. Mantén tu negocio a flote con una pata en el suelo. Y la otra levántala para innovar y prueba esa innovación –por pequeña que sea– que permitiría a tu empresa marcar un gol. 

LA EMOCIÓN: UN BIEN ESCASO 

GN. ¿Se puede innovar sin tecnología? 

DD. Sí. La mayoría de los automóviles están hechos por máquinas. Y cada vez esto será más frecuente. Sin embargo, hay vehículos como los de Rolls Royce que están hechos a mano y que, a pesar de poder ser técnicamente menos buenos, la emoción de construirlos a mano hace que el precio sea mucho más elevado. Pasa lo mismo con los relojes. Técnicamente no hay un reloj mejor que los smartwatchs. Sin embargo, los artilugios artesanos que son mecánicos se venden a un mayor precio. Comercializan como un bien de lujo algo cada vez más raro como la artesanía en un sector industrializado. ¿Has oído hablar del agua de luna llena? Es solo agua. Pero consigue el “¡Ohh!” de los consumidores, porque tú no quieres comprar solo agua. Quieres algo que te emocione o que tenga una historia detrás. 

Para ser líderes, tenemos que dejar de copiar y crear cosas nuevas, tenemos que ser exploradores e ir donde no ha ido nadie”.

GN. ¿La emoción será el motor de las tiendas del futuro? 

DD. La artesanía y la humanidad nos emocionan. Por eso mucha gente seguirá yendo a la tienda a asesorarse. Eso será una elección activa. Hay toneladas de datos e información disponibles. En cambio, la emoción es un bien más escaso y valioso. Y debe ser el objetivo a perseguir para cualquier empresa. Y, sobre todo en la tienda, puede ser un gran reclamo. Si consigues crear emoción, tu cliente está dispuesto a frecuentarla más, a comprar más artículos e incluso a pagar más. 

GN. Las empresas invierten muchos esfuerzos en comunicar las innovaciones mediante campañas de televisión, anuncios, etc. Sin embargo, en muchas ocasiones los recursos se asignan sin tener una previsión exacta del impacto que tendrá la campaña. ¿Cómo podemos garantizar que la comunicación de nuestra innovación sea exitosa? 

DD. A día de hoy se hace publicidad para humanos. En el futuro, la cantidad de bienes que los humanos comprarán será más reducida. Las máquinas comprarán más, porque nos harán la vida más fácil. Entonces, parece lógico: tienes que empezar a hacer publicidad para máquinas. Y en este entorno sí que puede medirse todo mucho más. Los humanos son buenos, pero las máquinas son mejores. 

DATOS: DAR Y RECIBIR 

GN. La experiencia es siempre personal. Pero para personalizarla necesitamos datos e información. ¿Están los consumidores predispuestos a ceder esos datos y a permitir que las empresas los administren? 

DD. Si la relación entre el servicio que recibo y los datos que cedo está bien, los entregaré sin problemas. Una prueba evidente es que muy poca gente utiliza ya los mapas desplegables de papel. La mayoría hemos emigrado hacia los mapas de navegación virtual, casi sin reflexionarlo. ¿Por qué? A través de servicios como Google Maps y cediendo datos de localización tengo la última hora del tráfico, una estimación del tiempo de mi recorrido y, encima, me orienta cuando estoy en ruta. 

GN. ¿Puede poner algún ejemplo de las ventajas en la cesión de datos en el campo del internet de las cosas o IoT (Internet Of Things)? 

DD. Si mi nevera puede hacer compras predictivas, puedo ceder información sobre mis ciclos de compra. De esta forma la máquina puede ordenar nuevamente cuando esté a punto de quedarme sin algún alimento. Si el servicio es bueno estaré dispuesto a hacerlo. Obviamente tengo que poder cancelarlo y sentir seguridad en todo momento. 

GN. ¿Está justificada, entonces, esta aura de respeto a la cesión de datos? 

DD. La privacidad es un fenómeno, sobre todo, cultural. Hace 500 años, nuestros ancestros tenían menos intimidad que nosotros. Dormían todos en una misma habitación. Dormir solo era una especie de castigo. De hecho, muchos de nuestros abuelos vivían con este paradigma. Hoy ocurre todo lo contrario. Percibimos que estar solo es mejor. Y, en el terreno de la tecnología, nos cuesta más ceder datos personales. Sin embargo, empezamos a notar un acercamiento 100% diferente a la privacidad por parte de nuestros hijos. A esta tendencia cultural se le suma otra más antropológica: somos perezosos. Y si obtenemos fácilmente un servicio por el que a cambio de datos nos ahorramos trabajo, estaremos felices de pagar con esta ‘moneda’ que no requiere ningún esfuerzo activo. 

GN. O sea, que los consumidores solo cederán datos si obtienen beneficios. ¿Hay empresas que trabajen ya en compensar a sus clientes con algo más que un ahorro de su tiempo y esfuerzo? 

DD. La empresa eléctrica E.ON y Google han lanzado una sociedad para expandir la energía solar en Alemania. No me parecería una locura que por utilizar servicios de Google y ceder datos que posteriormente comercializará, la compañía ofreciera a sus usuarios energía de forma gratuita. Los datos son la materia prima del negocio principal de Google. En este mismo sentido se mueve ya la industria alemana de la automoción, que quiere hacer más accesible el precio de los vehículos para luego hacer más negocio vendiendo la información que se genere mientras estés en el vehículo y personalizar aún más tu experiencia. 

UN MUNDO; DOS BANDOS 

GN. ¿Hacia dónde cree que se mueve el consumidor, en particular, y la demanda, en general? 

DD. Europa y el mundo se está dividiendo en dos bloques. Hay una polarización del pensamiento intelectual y asistimos a diario a enormes disyuntivas: ¿globalización o proteccionismo? ¿Brexit o Bremain? ¿Amas a Donald Trump o le odias? Es una tendencia en la sociedad que se extenderá a los productos y a otros flancos de la vida. 

GN. ¿Quiere decir que las tipologías de consumidores se han dividido en dos? 

DD. Cuando el mercado de masas alcance la madurez, tras democratizarse las diferentes tecnologías y si los políticos no intervienen para revertirlo, este se va a mover principalmente en dos corrientes. Por un lado, la facilidad, como la comida rápida y muy económica. Y, por otro lado, habrá otro movimiento que será más premium – orgánico, local, más caro e incluso mejor– . 

GN. ¿Son reconciliables en algún punto o son dos grupos totalmente heterogéneos? 

DD. No creo que haya alternativas intermedias. El mercado se va a dividir claramente entre los consumidores que prefieren un precio bajo y los premium –para entendernos–. Antes tenían un terreno común, pero ya no es así. De hecho, es un cambio mucho más estructural de lo que parece. A pesar de que la mayoría de la población se considera a sí misma ‘normal’ o del centro, en realidad no es así. ¿Por qué? Es culpa, entre otros factores, de las redes sociales. Nos han permitido conectar con gente muy parecida a nosotros con mucha más facilidad. Y eso, a pesar de las ventajas que tiene, nos da una falsa sensación de ‘normalidad’, cuando en realidad no es así. 

GN. ¿Y no podría ocurrir que uno mismo, por un cambio de ánimo o porque busque una experiencia nueva, cambie de bando? 

DD. Eso está terminando. Bajo mi punto de vista, la diferencia está empezando a ser demasiado grande. Solía ser así cuando estábamos en el centro, en la zona de confort. Entonces, solíamos movernos de aquí para allá. Pero ahora nos hemos polarizado. Es un cambio demasiado grande que no nos permitirá seguir igual. 

GN. Entonces, ¿puede una misma compañía servir a ambos consumidores? 

DD. Claro, puede tener una etiqueta roja y una etiqueta negra. Diversificar te permite estar en dos mercados diferentes. En el mercado del automóvil se ve muy claro: Daimler, entre sus modelos tiene un coche económico – Smart– , participa en plataformas de coche compartido o carsharing (Car2Go, Drive Now), que todavía son más baratas y, a la vez, tiene en sus filas algunos de los coches más caros del mercado. 

GN. ¿Y en un sector de compra más recurrente como el del gran consumo? 

DD. También lo veo compatible. En el mercado de las chocolatinas puedes tener una marca simple y económica que las venda a 0,40 euros. Y a la vez tener una firma más exclusiva dirigida a targets específicos con ingredientes especiales que cueste 4 euros. La gente no se va a extrañar, se adaptará a una o a otra. 

INNOVACIÓN Y CULTURA EMPRESARIAL 

GN. Los nuevos procesos de innovación requieren nuevas habilidades y capacidades. ¿Cuál es el factor fundamental para captar y retener el talento adecuado? 

DD. La captación y retención de talento son un fenómeno cultural. Yo fui ‘millennial’ en los 80. En esa época la cultura era ser ‘materialista’, ya lo decía el ‘himno’ de la época: Materialistic girl’, el hit de Madonna. El dinero era muy importante y ser materialista, casi obligado. Hoy la cultura gira más en torno a la libertad y a la flexibilidad. Para ellos, la seguridad y el dinero no son tan importantes. Es decir, para ellos un plan de jubilación es menos importante que una máquina de café recién molido en la oficina. En Silicon Valley, las adquisiciones de las grandes compañías muy a menudo son culturales. Antes, una empresa, tras la compra, echaba a la gente y conservaba la fábrica. Ahora quien compra una empresa mejora la parte técnica y suele mantener a la gente. 

GN. ¿Cómo puede una cultura ser atractiva para el nuevo talento, que tiene valores diferentes y prioridades distintas? 

DD. Tener una cultura empresarial que despierte ‘envidia’ es clave. Tienes que generar espacios en tu compañía que den de qué hablar. Dales a tus trabajadores motivos por los que lardear. Google y otras muchas empresas tienen estos espacios físicos que despiertan ‘envidia’ entre los trabajadores ajenos. Y empresas más tradicionales como Nike, donde trabajé durante muchos años, han entendido bien este cambio también y por eso trabajar allí recuerda al ambiente de una cafetería. 

GN. Puede que fruto de darle mayor libertad, el trabajador pueda acabar impulsando su propio proyecto y marchar de la empresa. ¿Cómo lidiar con esta situación? 

DD. En esos casos, el empresario puede ayudarles a fundarla y ponerla en marcha a cambio de participaciones. Así que, de nuevo, la gente puede ir y venir. Pero tú sigues estando conectado financieramente con aquello que le interesa a tu negocio. Puedes arriesgarte a darles mayor libertad o prepararte para una “fuga de cerebros”. 

GN. ¿Algún último mensaje para los empresarios? 

DD. Activen la innovación y no se limiten a observar los cambios que impulsan otros. Hay un caso paradigmático en este sentido: La revista Newsweek ofrecía análisis en profundidad sobre temas internacionales, tecnología, negocios… En 1995 desde esta publicación se comenzó a decir que internet estaba ‘atacando’ a todos los sectores. En 2005, Newsweek invitó a sus lectores a actuar de inmediato para evitar una selección natural de los negocios. Nueve años más tarde, asistió a su propio funeral. La revista había escrito sobre lo peligrosos que podían ser los cambios que se avecinaban, pero no rectificó su modelo de negocio, seguramente porque creían que no les afectaría. Actúen.