Marcos Fernández. Cofundador y director general de Ibérica y Arros en…
Londres
Viajamos a Londres bajo la sombra del Brexit y los interrogantes acerca del futuro. ¿Será un Brexit duro o blando? ¿Será una prórroga corta o larga? ¿Habrá un segundo referéndum?
La incertidumbre se ha instalado en el país. Reino Unido creció en 2018 un 1,4%, el ritmo más bajo en 10 años y las previsiones para este año no son mejores. Según diferentes entidades internacionales, la economía británica crecerá sólo entre el 0,8% y el 1,2%.
De la mano de Marcos Fernández, director general de Ibérica, un gallego afincado en Londres desde hace más de 20 años, nos acercamos a la realidad británica. Nos abre las puertas de Ibérica, cadena de restaurantes españoles de gran éxito en Londres, y de Arros, el nuevo proyecto junto al chef Quique Dacosta que reta a la situación política y económica y se presenta en sociedad con valentía y ambición. En su interior hacemos esta entrevista.
Londres. 1.500 km2 cuadrados de superficie. Más de 8,6 millones de habitantes. Se espera que dentro de 25 años alcance los 10,5 millones. 4,7 millones de empleos. Hasta hace poco era el centro financiero del mundo. Hoy, 3 años después del referéndum sobre el Brexit, aunque sigue manteniendo una posición predominante, ha cedido el paso a Nueva York y Tokio. No obstante, el poder económico del área metropolitana de la capital (es responsable de cerca del 30% del PIB nacional) y su atractivo (recibe anualmente más de 30 millones de turistas) hacen que los efectos del Brexit sean menos intensos. Mientras tanto, la vida sigue y la actividad de las empresas también. Ibérica y Arros dan buena cuenta de ello.
MEDIO ESPAÑOL, MEDIO INGLÉS
Por las venas de Marcos Fernández corre sangre de emprendedor y, como buen gallego, también de “emigrante”. Inquieto, polifacético y con visión para los negocios, ha probado suerte en diferentes ámbitos creativos -música, arte, mundo editorial, etc.-. Su último proyecto se adentra en la restauración. Es el cofundador de Ibérica, cadena de restaurantes de comida española con mucho éxito en Reino Unido.
Tiene 47 años y ha vivido a caballo entre Londres y España. Comienza su trayectoria profesional en una distribuidora discográfica independiente, donde crea el departamento de marketing. Pero su vocación emprendedora sale pronto a la luz. Crea una compañía dedicada a la promoción y marketing y también a la gestión discográfica, pionera en su sector. Posteriormente se incorpora a Ecuality, un proyecto e-commerce de Acciona y BBVA con las tiendas online Alcoste.com y Diversia.com y posteriormente vuelve a la compañía que había fundado. Durante unos años el negocio va bien, pero a partir del 2004 empieza a caer porque, tal y como explica, “la industria discográfica decide hacerse el harakiri y dejar de lado a internet”. Lo deja y decide volver a Londres para trabajar en el sector editorial.
- LA CITY. Ha perdido parte de su liderazgo mundial, en favor, de Nueva York y de Tokio, pero la Bolsa de Londres sigue siendo referente mundial y la primera europea por volumen de transacciones y capitalización bursátil. Cuenta con aproximadamente 255 bancos extranjeros. El sector financiero emplea a 2 millones de personas (el 7% del empleo total) y contribuye al 12% del PIB.
NACE IBÉRICA. UNA PASIÓN, UN GRAN RETO
Marcos ya llevaba unos años instalado en Londres y su inquietud empresarial vuelve a resurgir. Comienza a dibujarse en su cabeza el proyecto Ibérica. Recuerda que hace 15 años había más de 200 restaurantes españoles en Londres -la gran mayoría empresas familiares-, cuya oferta gastronómica se basaba en la tradicional ‘tasca’ y que no había cambiado en las dos últimas décadas. “Vi un hueco en el mercado, el de ‘gastrotapas’ para compartir”, cuenta. Era su primer acercamiento al mundo de la gastronomía, más allá de ser mero cliente. Quería trasladar al mercado británico la “verdadera esencia” de la comida española. Trazó un plan de negocio basado en el casual dinning, hoy tan en boga: productos de calidad, precios algo más elevados pero razonables y un espacio moderno y acogedor.
Marcos se marcó un objetivo: quería ser el Carluccio’s español, una cadena de restaurantes italiana con mucho éxito en el país, pero posicionándose en un segmento más elevado. “Si los italianos han podido, nosotros también”, pensaba para sus adentros. Conocía el país y los gustos de los ingleses a la perfección y tenía ilusión por emprender algo nuevo y desde cero. Ibérica iba tomando cada vez más forma en su cabeza. Sólo había un problema: él sabía de negocios, pero no de restauración. Necesitaba inversores para llevar a cabo la empresa, pero también un socio que se involucrase al 100%, que estuviera a su lado y que se ocupase de diseñar y gestionar la oferta gastronómica. Mientras buscaba opciones las vidas de Marcos Fernández y el chef asturiano Nacho Manzano (hoy con 2 estrellas Michelín en sus restaurantes Casa Marcial y Gloria, en Arriondas y Oviedo, respectivamente) se cruzaron. Hoy, 11 años después, forman un tándem perfecto: Marcos gestiona el negocio y marca la estrategia a seguir y Nacho es el “cerebro” de los fogones. Juntos han construido un “sueño”. Una vez tenían la estrategia empresarial y la oferta gastronómica, trabajaron en otro pilar: el diseño. En opinión de Marcos Fernández, éste ha sido también clave para la buena aceptación del concepto. Y para desarrollarlo han contado con uno de los más reconocidos interioristas del momento, Lázaro Rosa Violán, artífice de por ejemplo algunas tiendas de Inditex o Pronovias, y que ha sido el encargado de dar vida a cada uno de los establecimientos con un aire diferente y personalidad propia.
VALENTÍA EN UN MOMENTO CONVULSO
El primer restaurante Ibérica abre sus puertas en 2008 en el barrio de Marylebone y su puesta de largo no pudo ser en un día peor: la quiebra de Lehman Brothers. Recuerda todavía impactado que Nacho y él estaban sentados en el restaurante con el periódico en las manos viendo las fotos de miles de ejecutivos de Wall Street abandonando con cajas sus puestos de trabajo. Habían invertido 1,5 millones de euros y las dudas empezaban a asaltarles. Sin embargo, Marcos confiaba en el proyecto y sobre todo en Londres: una ciudad fuerte y resistente por su poder económico y empresarial, lo suficientemente grande y con millones de ciudadanos muy interesados en la gastronomía española, muy en auge por la repercusión de los grandes cocineros españoles. Pero entraban en otro segmento: precios y calidad superiores. “Y era un riesgo, un gran riesgo”, reconoce.
10 AÑOS CONQUISTANDO LOS PALADARES INGLESES
Ibérica ha ido creciendo coincidiendo con los años de la crisis. Pero a Marcos y a Nacho no les ha dado vértigo: han visto la incertidumbre como una oportunidad. Para el cofundador del proyecto han tenido a su favor la ciudad, porque allí los altibajos económicos han sido mucho más suaves y, además, han sabido ir aprovechando cada momento con un concepto ganador dirigido a un target con más poder adquisitivo (de más de 30 años y de clase media o media-alta), la mejor relación calidad-precio (el ticket medio de sus restaurantes ronda las 35-40 libras) y un ambiente exclusivo.
Sus tapas atraen a una clientela que conoce España y sabe apreciar su variedad. Sus raciones –explica- “encandilan” a los grupos que les gusta la idea de compartir y socializar en un ambiente informal y desenfadado, pero a la vez selecto. Los platos estrella: las croquetas, los calamares fritos y la tortilla de patata. Y yo doy buena fe de ello. Tuve la oportunidad de probarlos en Ibérica Victoria en compañía de dos amigas españolas afincadas en Londres. Estas y otras raciones, como la cecina o el pisto manchego (coincidió con la Semana de Castilla-La Mancha para promocionar productos típicos de la zona) o la “fabulosa” cheesecake (receta original de Gloria) nos hicieron pensar por unas horas que de verdad estábamos en nuestro país.
“En muchas ocasiones se dedican grandes esfuerzos a misiones internacionales cuando el cliente está en España y va todos los años”.
OTRA OSADÍA: ABRIR FUERA DE LONDRES
En 2015 dan un paso más abriendo su primer local fuera de Londres. La ciudad elegida fue Manchester porque “era la ciudad de moda con grandes perspectivas de crecimiento”. No obstante, Marcos reconoce que este restaurante y el de Glasgow (abierto posteriormente) no están dando los resultados esperados. “No perdemos dinero, pero no están creciendo al ritmo esperado”, porque explica que son ciudades más industriales y su gente muy tradicional, lo que se traduce también en los hábitos de restauración. Y explica una curiosa anécdota que les sucedió en Glasgow. Un medio de comunicación local publicó una crítica “demoledora” de la paella de Ibérica. El responsable del escrito decía que estaba “completamente quemada” y que prefería la que vendían en un supermercado discount. Ante algo así el empresario reconoce que es difícil luchar y que sólo con “mucha pedagogía y tiempo” se puede explicar qué es el socarrat.
Y es que, en su opinión, hay que diferenciar entre Londres (donde tan sólo el 50% de la población es de origen británico) y el resto del país: “son dos mundos completamente distintos con gente completamente diferente”. Sin embargo, comenta que el restaurante de Leeds (abierto en 2016) sí que funciona bien.
La enseña es un gran escaparate para la gastronomía española y sus productos. Para dar a conocer nuestra “joya de la corona” en todos los restaurantes se ponen en marcha diferentes actividades: desde la Semana de… (con productos y platos típicos regionales) hasta catas de vinos, aceites, quesos…
Hoy Ibérica factura 13 millones de libras, tiene 8 restaurantes (5 de ellos en Londres) y cuenta con 300 empleados.
REINO UNIDO EN CIFRAS
- 67 millones de habitantes.
- PIB: 1,4%
- PIB per cápita: 35.590 libras
- Endeudamiento: 84,7% del PIB
- Inflación: 2,7
- Tasa de paro: 3,8%
LAS CLAVES DE ÉXITO
Oferta gastronómica aparte –que Marcos Fernández considera es lo primordial para que un restaurante funcione-, empleados, clientes, proveedores e inversores conforman las 4 claves de éxito, “y por este orden”, de la gestión de Ibérica.
- El equipo humano. El empresario lo tiene claro: tener un buen equipo, cuidarle, darle una carrera profesional y que crezca con la empresa es determinante. “Somos casi como una familia. En Ibérica muchos managers empezaron como camareros y muchos llevan 10 años con nosotros y eso es un buen síntoma”, comenta. En su opinión, el principal problema de la restauración es la rotación de personal y, como consecuencia, el servicio. “Si miras cualquier restaurante de éxito, la gente lleva mucho tiempo trabajando. Si cuidas y formas a las personas, ellas cuidarán de la empresa”.
- Los clientes. Para Marcos, a la hora de elegir un restaurante el servicio y el trato a los clientes es clave. Dice que si vas a un restaurante con una propuesta media y un servicio ejemplar, vuelves; pero que si es un sitio con una comida fantástica y un mal servicio no. Además, reivindica la honestidad. “Ibérica ofrece una cocina honrada con nuestros productos, nuestra historia y nuestra gastronomía y los clientes así lo perciben. Y vuelven”.
- Proveedores. La tercera clave es, en opinión del empresario, “buscar el mejor producto al mejor precio” y así poder trasladar la mejor relación calidad-precio al cliente, algo que han conseguido negociando directamente con los proveedores. Fue uno de los primeros pasos que dieron. “Fue fácil –explica Fernández- porque en 2008 pasábamos por una grave crisis y las empresas españolas estaban muy interesadas en exportar y abrir mercados, pero no tenían la infraestructura necesaria. Y nosotros se la dábamos”, recuerda.
Hoy, importan directamente los productos españoles típicos (ibéricos, aceite, vinos, etc.), pero la mayoría de los productos frescos (sobre todo carne y lácteos) se compran a operadores locales con los que tienen acuerdos de colaboración a largo plazo. - Los stakeholders. Ibérica ha contado desde el principio con el apoyo de numerosos inversores. Hoy son más de 30 (desde CEOs de multinacionales a famosos futbolistas o periodistas) los que han creído en el proyecto y han ayudado a su crecimiento. Para Marcos, “el buen hacer” está dando sus frutos y permite a los inversores obtener sus beneficios, algo que también es importante porque “sin su confianza el proyecto no existiría”.
