TDN | IBP: la nueva columna vertebral en la gestión

CLUB EY

Antonio Simone, Director Supply Chain & Operations en EY
Nº 37 – OCTUBRE 2021

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Vivimos en un entorno empresarial que exige a las compañías un equilibrio inestable entre dos lados de una balanza. Por un lado, tenemos una demanda cambiante, un consumidor exigente y poco fiel, el requerimiento de un nivel de servicio excelente y la obligatoriedad de ser sostenibles. Por el otro, tenemos accionistas que demandan, además de todo lo anterior, eficiencia y agilidad para obtener el retorno buscado.

En este entorno, salpimentado con unas gotas de pandemia y un pellizco de turbulencia socioeconómica, las compañías deben ser capaces de hacer el mejor uso posible de sus recursos para ofrecer sus productos/servicios de forma excelente si desean tener éxito. Esto es fácil de decir, pero complicado de hacer y asistimos diariamente al fracaso de muchas compañías que no consiguen alcanzar sus objetivos.

Alinear los recursos operativos de una empresa para que ‘remen’ de forma coordinada no es tarea fácil. Pese a que los modelos de planificación basados en S&OP (Sales & Operations Planning) llevan décadas en el mercado, pocas compañías han demostrado disponer de esta capacidad, más aún cuando las condiciones del entorno son tan volátiles. Ante este panorama, es lógico que surja la pregunta: ¿Cómo consiguen estas pocas compañías marcar la diferencia? ¿Qué hacen diferente?

Intregrated Business Planning

La respuesta se encuentra en el paradigma de gestión empresarial denominado IBP – Integrated Business Planning. IBP revoluciona la visión tradicional de S&OP, centrado exclusivamente en la búsqueda del equilibrio entre demanda y oferta (reconciliación puramente operativa) hacia una perspectiva más estratégica, con horizontes más amplios e integrando la visión financiera y de gestión del negocio, con las ya conocidas operativa y comercial.

Continuando con el símil del remo, si las compañías sin S&OP cuentan con un equipo de remeros que avanzan a destiempo y sin dirección, las compañías con S&OP dispondrían de una mayor coordinación de equipo, pero con una dirección mejorable. IBP combina la coordinación con la dirección, llevando a la compañía a nuevas cotas de eficiencia en la gestión de sus recursos, rentabilizándolos al máximo al aplicarlos allí donde más valor aportan.

En general, visibilizar los efectos que cada decisión tiene en el negocio, no solamente en términos de volumen sino también de costes y rentabilidad, permite maximizar el performance End-to-End del negocio, en lugar de cada silo funcional. Disponer de “un plan único” y alinear a toda la organización hacía su consecución son objetivos clave de un IBP; la incorporación de la visión financiera desata el valor, a menudo oculto, de la integración Proceso-Organización-Tecnología.

IBP es un proceso colaborativo de cinco pasos multifuncionales que se utilizan para gestionar todo el negocio, no solo la cadena de suministro. Para entender cómo funciona un IBP es necesario analizar tres dimensiones:

1. El horizonte de planificación

Los planes mensuales que se generan a través del IBP son tácticos y no operativos, es decir, sirven para tomar decisiones en el medio/largo plazo (3 – 18/24 meses). El horizonte de planificación adecuado dependerá de las características del negocio o de la categoría de producto en concreto.

Simplemente el hecho de disponer de una visibilidad a medio/largo plazo, uniforme entre negocios/geografías, actualizada y realista, genera un impacto positivo en todos los eslabones de la cadena de valor y en la misma performance de la empresa, por ejemplo:

• Marketing/Comercial podrá cumplir con su plan de lanzamientos de nuevos productos, sin tener que retrasarlos por falta de suministro y/o capacidad productiva.
• Compras podrá utilizar la mayor visibilidad para mejorar los acuerdos con sus proveedores (reducción de costes, aseguramiento del suministro, etc.).
• Aprovisionamiento podrá optimizar los niveles de inventario adecuando los stocks de seguridad a la evolución del negocio.
• Producción aprovechará la menor variabilidad para garantizar una mejor utilización de los recursos disponibles, un mayor cumplimiento de los planes de fabricación y, por ende, un incremento de los niveles de servicio.
• Finanzas podrá generar (y seguir) más fácilmente el plan presupuestario.

“Visibilizar los efectos que cada decisión tiene en el negocio, no solo en términos de volumen sino también de costes y rentabilidad, permite maximizar la performance End-to-End”.

2. Los 5 pasos del IBP

Todas las decisiones se toman a lo largo de los diferentes foros de los ciclos de planificación, cada uno caracterizado por unos inputs, outputs, indicadores e hitos de decisión perfectamente definidos. IBP “hereda” del S&OP los primeros 3 pasos y añade los pasos 4 y 5.

• Product Review. La integración de la gestión del porfolio permite delimitar claramente los “límites de planificación”. Volúmenes y fechas de nuevos lanzamientos, modificaciones y bajas de producto, tienen que incluirse sistemáticamente en la planificación.
• Demand Review. La información ligada al porfolio de productos se integra en las previsiones de demanda, la base de cualquier decisión de planificación. La previsión estadística/machine learning se enriquece con “inteligencia comercial” para obtener un plan de demanda consensuado y sin restricciones.
• Supply Review. El plan de demanda se traduce en necesidades de fabricación y aprovisionamiento. A través del análisis de capacidad, se valoran situaciones con restricciones de capacidad o capacidad infrautilizada, para desarrollar planes de suministro-inventario-capacidad validados, evidenciando los costes asociados y eventuales desviaciones. Se plantean escenarios a valorar económicamente.
• Integrated Reconciliation. El IBP incorpora con esta fase la visión financiera, ligando los COGS (Cost Of Goods Sold) a los diferentes escenarios “What if” planteados, para evidenciar el impacto de cada escenario sobre la cuenta de pérdidas y ganancias y, en definitiva, sobre la performance de la empresa:
  
  – ¿Qué impacto tendrá una subida del coste de las materias primas?
  
  – ¿Cómo afectará al margen de la categoría la necesidad de trasladar producción a otro centro para satisfacer el incremento de demanda? ¿Existen alternativas más rentables?
  
  – ¿Qué impacto tendrá en el negocio una organización de turnos diferente?
  
  La reconciliación integral permite cerrar el gap entre demanda, oferta y finanzas, evitando el dualismo existente entre visión presupuestaria y visión operativa, obteniendo un plan de suministro reconciliado que maximiza la performance End-to-End del negocio.
• Management Business Review. El plan reconciliado, junt al análisis de riesgos y oportunidades, y eventuales decisiones escaladas, son objeto de este último paso, en el que el Comité de Dirección aprueba el plan de negocio reconciliado. Este plan agregado, es el plan único con el que gestionar la empresa, resultado del consenso de las diferentes áreas funcionales implicadas (marketing, comercial, aprovisionamiento, producción, logística, finanzas…) y es el input para la gestión a corto plazo.

3. Implicaciones organizativas

Desde el punto de vista organizativo, es clave el grado de centralización. Teniendo en cuenta que los equipos de innovación/desarrollo de producto y finanzas normalmente ya están ubicados en los centros corporativos, esta cuestión afecta principalmente a los equipos de demanda y suministro.

En líneas generales, los equipos ligados a la demanda están organizados para orientarse al mercado, por lo tanto, tienden a estar alineados con las unidades de negocio y las áreas geográficas. En este caso, es clave que, partiendo de una información muy granular y descentralizada, se vaya construyendo un plan único global con información agregada. Esta centralización se puede llevar a cabo simplemente consolidando la información o desarrollando un Centro de Excelencia que brinde soporte a las diferentes unidades de demanda, elaborando una primera versión de la previsión estadística.

Sin embargo, los equipos de suministro tienden a estar alineados con las mismas fuentes de suministro, como por ejemplo un centro productivo que puede abarcar varias unidades de negocio. En este caso, no existe una solución única válida para todos; hay que analizar la casuística de cada empresa. No obstante, para plantas multi producto, es evidente que traspasar producción a otro centro implicaría la necesidad de una planificación centralizada.

“Disponer de ‘un plan único’ y alinear a toda la organización hacía su consecución son objetivos clave de un IBP; la incorporación de la visión financiera destapa el valor de la integración Proceso-Organización-Tecnología”.

El desarrollo tecnológico ligado a la planificación está facilitando el intercambio de información y automatizando gran parte de las actividades de planificación. Por tanto, la proximidad física a los centros operativos es menos importante, mientras que el intercambio de conocimientos y mejores prácticas entre planificadores, y la visión transversal extremo a extremo asumen un rol crucial.

Por todo ello, a nivel organizativo veremos como muchas empresas evolucionarán hacia una mayor centralización de la planificación a través de centros de excelencia, para acercar talento y facilitar la colaboración.

¿Cómo abordar los principales retos y generar valor desde el principio

La disponibilidad de información, crítica para la toma de decisiones.

Todos los procesos generadores de información para el IBP (principalmente aquellos ligados a la planificación operativa o a la misma ejecución), tienen que estar implantados y soportados por sistemas de información. En caso contrario, no se dispondrá de la información necesaria.

Actualmente muchas empresas siguen trabajando en silos y determinadas funciones tienen una visión limitada del negocio. La mayoría de las grandes corporaciones disponen de múltiples sistemas/versiones de ERPs, MRPs, etc. debido a la falta de estandarización de procesos, limitada inversión en tecnología, y/o actividades de M&A. Además, el vínculo entre cadena de suministro y función financiera es, a menudo, poco desarrollado.

A todo lo anterior, se suma la falta de gestión de los datos maestros. Todo ello, hace muy laborioso el intercambio de información entre Comercial, Operaciones y Finanzas.

Una planificación de la cadena de suministro fragmentada en silos funcionales no permite reaccionar a los cambios de oferta y demanda (valorando el impacto financiero), y mucho menos gestionar situaciones de incertidumbre, como la actual, que requieren visibilidad de la información en todos los nodos de la cadena casi en tiempo real y agilidad en la toma de decisiones.

Para empezar, es necesario analizar el modelo de datos actual, estandarizar y consolidar información para generar una capa analítica pragmática, obtener visibilidad de la situación de partida y disponer de la mínima información necesaria para la gestión.

En paralelo, se debe trabajar en el desarrollo/ajuste de datos maestros para incorporar paulatinamente más información al modelo y automatizar determinadas actividades.

Gestionar el cambio en la organización

El desarrollo de esta iniciativa no recae solo en un departamento, sino que requiere de la participación integrada de varias áreas. Siendo el IBP un proceso central en la gestión integral del negocio, la participación de la alta dirección es muy relevante debido a la toma de decisiones de alto nivel que conlleva, y que a su vez demanda claridad absoluta en las prioridades estratégicas del negocio, sobre todo en correspondencia de trade-offs funcionales.

¿Cómo es posible garantizar una correcta accountability de cada fase de la planificación y alinear a toda la organización?

Un primer paso para generar el cambio cultural necesario es asegurarse de que toda la organización entienda cuáles son las prioridades estratégicas y su papel para lograrlas. Para ello, hay que desarrollar un plan de comunicación y formación que destaque la importancia de la planificación integrada y sus beneficios para el negocio, y monitorizar de forma periódica (a través de indicadores) el nivel de consecución del cambio para poner en marcha, si es necesario, planes ad hoc.

Luego, hay que definir roles y responsabilidades de cada área involucrada, estableciendo y consensuando targets para los principales indicadores en cada fase del IBP. Siendo un proceso multifuncional, tiene sentido establecer indicadores y targets compartidos entre diferentes áreas funcionales. Y, si es posible, ligar resultados y nuevas responsabilidades al modelo retributivo.

Por último, se debe encajar paulatinamente el IBP en el modelo de gobierno existente, estableciendo hitos de decisión coherentes.

“Disponer de un modelo de planificación integrada a través del IBP hoy en día no es solo una opción, sino una necesidad que marca y marcará el éxito de muchas organizaciones”.

Implementar de acuerdo con el nivel de madurez

Es fundamental tener conciencia del punto de partida de la organización, para definir una estrategia de implantación adecuada y asumible por la organización. Según datos de EY, el 68% de las organizaciones valoran sus capacidades de planificación integrada como mejorables, situándose en el nivel 2 de los 5 estadios de madurez de un modelo IBP (1. React, 2. Anticipate, 3. Integrate, 4. Collaborate, 5. Orchestrate).

Para empresas que presentan un bajo nivel de madurez, es aconsejable empezar con un IBP “básico”, abordando primero la planificación de la demanda y, en el supuesto de que se observen problemas con los niveles de inventario, acelerar la puesta en marcha de la planificación del suministro.

Luego hay que evolucionar hacia un modelo más maduro que incorpore todas las fases y elementos de un IBP más sofisticado. Ir “aprendiendo y mejorando, haciendo”, permitirá maximizar y acelerar la generación de valor, generando el cambio cultural necesario, sin que por ello se tenga que esperar hasta disponer de sistemas de planificación implantados.

Resultados esperados

IBP ha sido implantado en numerosas compañías de sectores diversos, con resultados muy relevantes y sostenidos en el tiempo, en eficiencia y mejora de servicio. Es importante destacar que la capacidad de conseguir resultados dependerá del nivel de madurez inicial.

A continuación, los principales resultados esperados a partir de la implantación de un modelo IBP:

• Mejora del servicio: 10%-50%
• Incremento de ventas: 2%-15%
• Incremento del EBITA: 5%-30%
• OEE / Mejora de la productividad: +25%
• Reducción del inventario: 10%-30%
• Previsiones financieras más rápidas: x2-x5
• Reducción de la reconciliación de los datos: 80%-90%

Conclusión

Disponer de un modelo de planificación integrada a través de IBP hoy en día no es solo una opción, sino una necesidad que marca y marcará el éxito de muchas organizaciones.

Según hemos visto, el IBP va mucho más allá del tradicional S&OP que se focaliza exclusivamente en la reconciliación operativa. Propone una perspectiva más estratégica, con horizontes más amplios e integrando la visión financiera, lo que permite visibilizar los efectos que cada decisión tiene en el negocio y no solamente en la cadena de suministro. Lograr un plan de negocio único y alinear a toda la organización hacia su consecución es su valor diferencial.

Para disponer de esta capacidad, la clave es garantizar un set único de datos (en la mayoría de casos ligado a la disponibilidad de sistemas integrados), conseguir la involucración activa de la alta dirección para liderar el cambio cultural necesario, y ser conscientes de la situación de partida y las necesidades para una correcta estrategia de implantación.

Aquellas compañías que están navegando este proceso con éxito son capaces de mejorar la satisfacción de sus clientes ofreciendo un nivel de servicio excelente, al mismo tiempo que garantizan una mayor rentabilidad del negocio.