FUENTE:
Lluis Goñalons

TDN

Jim Snabe. Chairman de Siemens y AP Moller-Maersk

A sus 53 años, Jim Snabe es presidente del consejo de administración (o chairman) de AP Moller-Maersk, el conglomerado danés que domina el transporte marítimo de contenedores, y de Siemens, el grupo industrial líder en Europa. También es miembro del consejo de administración del World Economic Forum, profesor adjunto en la Copenhaguen Business School y miembro del consejo de administración de la empresa de servicios financieros Allianz Group. Snabe comenzó su carrera como becario en la empresa de sistemas de software empresarial SAP antes de ascender y convertirse en codirector general (CEO) entre 2010 y 2014.

Ahora Jim Snabe ha coescrito el libro ‘Dreams and details’, en el que habla sobre cómo reinventar los negocios y el liderazgo.

 
Snabe

Como chairman de Siemens y AP Moller-Maersk, Jim Snabe tiene un rol clave: apuntar a la próxima ola de éxito y tratar de priorizarla sobre las metas financieras a corto plazo. Además, Snabe apoya a los cuerpos directivos a desafiar las asunciones y les ayuda a crear espacios de innovación. Tras su pasado en SAP, el alto directivo ha afinado sobre todo una virtud -el liderazgo- y una habilidad -la digitalización de los negocios-. Son dos rasgos fundamentales para las dos empresas que tiene entre manos hoy: AP Moller-Maersk y Siemens.

Lluis Goñalons. ¿Cuál es el principal reto que afrontan hoy las empresas?

Jim Snabe. Nos encontramos en un punto de inflexión muy significativo en el que la mayoría de nuestros supuestos fundamentales se ven desafiados y, como consecuencia, las empresas, la sociedad y los seres humanos se transformarán radicalmente.

LlG. ¿Cuáles son las suposiciones que han cambiado o van a hacerlo en los próximos años?

JS. Muchas, pero sobre todo dos:

  • El producto ya no es lo más valioso. La transformación digital desafía la suposición de que el producto es lo más valioso. Ahora el énfasis se mueve hacia los servicios y las plataformas. Compañías como Uber o Airbnb han demostrado que si se tiene la plataforma adecuada se puede ser muy valioso sin siquiera tener un producto.
  • ¿Producción en masa? Mejor personalizada. Hasta ahora se pensaba que las empresas fabricantes dependían de la producción en masa en regiones de bajo coste. Ahora estamos acercando la producción al cliente. Es decir, en lugar de producir en serie, las empresas producirán artículos adaptados a las necesidades individuales de los clientes.

LlG. ¿Cómo deberían afrontar las empresas este cambio de paradigma?

JS. Por un lado, debemos aprovechar el momento para repensar la cadena de valor y avanzar hacia conceptos de economía más circular. Por otro, debemos decir adiós a los planes de negocio. Estos raramente crean el cambio necesario para la empresa. Los planes de negocio se han convertido en una distracción conformista. Cuantos más detalles incluyen, más a la defensiva nos ponemos.

“El producto ya no es lo más valioso. Ahora el énfasis se mueve hacia los servicios y las plataformas”.

LlG. Si los líderes no pueden apalancarse en sus planes de negocio, ¿en qué pueden hacerlo?

JS. A la luz de un futuro digital disruptivo, los líderes necesitan pensar de manera diferente también acerca del liderazgo.

LlG. Usted ha escrito un libro sobre liderazgo, ‘Dreams and details’ (Sueños y detalles). ¿Cómo cree que está cambiando el liderazgo en el mundo digital?

JS. En el nuevo entorno digital, en el que aún no están claras todas las reglas y hay que experimentar, el estilo de liderazgo debe sacar lo mejor de la creatividad de los equipos para encontrar la mejor solución en lugar de planificarla. El nuevo estilo de liderazgo (no el estilo de gestión) necesario consiste en lo que yo llamo: el sueño y los detalles.

LlG. ¿Puede desarrollarlo?

JS. Claro:

  • El sueño. Toda empresa debe tener un sueño suficientemente ambicioso que inspire los cambios necesarios y que entusiasme a la gente para formar parte de un equipo que quiera alcanzar metas que parecen imposibles. El sueño se deriva del propósito general y de la estrategia a largo plazo de la organización. El sueño define una dirección relevante para la empresa. Y debe ser tan inspirador que motive y comprometa a la vez. El sueño incluye dirección, ambición e inspiración.
  • Los detalles. El líder debe preocuparse por los detalles del negocio. No en todos, sino en los que más importan. Aquellos pocos detalles cruciales que necesitan el cambio más radical para desarrollar las capacidades y el rendimiento necesarios para lograr el sueño. Los detalles incluyen los roles, las habilidades y la colaboración.

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