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Emilio Cáceres

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Juvencio Maeztu. Deputy CEO y CFO de IKEA Group

Juvencio Maeztu nació en Cádiz en 1968. Economista y MBA por el IESE, se incorporó a IKEA España en el año 2000 como gerente de tienda para mercados nuevos y existentes. Desde entonces, ha recorrido un largo camino en la compañía. Fue director de recursos humanos para España y Portugal, dirigió la tienda IKEA Flagship en Londres y fue CEO de IKEA India durante cinco años. Desde febrero de 2018 es director financiero global y vicepresidente ejecutivo general del Grupo IKEA (Ingka Holding BV).

Cercanía, empatía, humildad, humanidad y seguridad. Son las primeras palabras que le vienen a la cabeza a este periodista cuando recuerda la entrevista con Juvencio Maeztu. El directivo tiene claro el rumbo que debe seguir IKEA: ser más accesible, asequible e inclusiva para mejorar la vida de las personas. Para alcanzarlo, la multinacional sueca -que en 2018 celebró su 75 aniversario con 367 tiendas en 30 países y 163.000 trabajadores- se encuentra en medio de un proceso de profunda transformación, que incluye la apertura de tiendas en el centro de las ciudades, la mejora de su red de distribución, la transformación digital de sus establecimientos y una fuerte inversión para ser 100% renovable antes del 2020.

“Las empresas deben tener una actitud genuina de integrarse en la sociedad, de manera que las personas se pregunten: si esta empresa no existiera, ¿la sociedad sería mejor o peor?”.

Emilio Cáceres. ¿Cuáles son las claves para ser un buen líder?

Juvencio Maeztu. Ser un buen líder implica combinar fuerza de voluntad y humildad. Por un lado, un líder tiene que tener fuerza de voluntad para moverse, arriesgarse y tomar decisiones valientes que le ayuden a determinar una dirección. Y por otro, es muy importante no convertirse en una persona arrogante. Hay que ser muy humilde, saber escuchar y conectar emocionalmente con la gente.

EC. ¿Cuál es su visión sobre la situación que vive hoy el retail? ¿Cuáles son las tendencias que vienen?

JM. Las empresas hemos pasado del “yo decido, yo controlo y esta es mi proposición que le va a gustar al cliente” a un mundo en el cual somos parte del sistema y tenemos que conectar y servir más a la sociedad. Tenemos menos control, por lo que el foco tiene que estar en hacer las cosas bien, tanto en el qué -oferta, calidad y precio- como en el cómo -ser responsable e integrarse en la sociedad-. Esto último no tiene que ver con el anticuado concepto de responsabilidad social corporativa, ni con la caridad. Se trata de tener una actitud genuina de integrarse en la sociedad, de manera que las personas se pregunten: “Si esta empresa no existiera, ¿la sociedad sería mejor o peor?”. Si consideramos esto un axioma principal, nos puede servir de guía en la toma de decisiones.

EC. ¿Cuáles son los retos para IKEA a escala global?

JM. Para nosotros la palabra “reto” no existe. Hablamos de oportunidades. Esta distinción es muy importante, porque un reto lleva implícito la sensación de barrera, de algo difícil de superar. En cambio, una oportunidad lleva implícita el hecho de que es posible y de que nuestra actitud juega un papel determinante. En este sentido, identifico tres oportunidades para IKEA, que responden a las tres grandes necesidades que tiene el mundo: ser mucho más accesible, ser mucho más asequible y ser mucho más inclusiva.

EC. Amazon ha lanzado dos marcas de muebles: Rivet y Stone & Beam. También tenemos a Flipkart en India, Otto y Home24 en Alemania… Los pure players están moviendo ficha en el sector. ¿Cuáles son las fortalezas de IKEA frente a sus competidores online?

JM. Nuestra fortaleza es lo que hemos estado haciendo durante 75 años: ofrecer productos de bajo precio, de diseño y de alta calidad, comprometidos con el medio ambiente y de gran funcionalidad. En base a esas fortalezas, estamos desarrollando una serie de estrategias:

  1. Diseño democrático. Es fácil tener un producto de diseño y de alta calidad, pero es difícil que, además, sea de bajo precio. Esa es la esencia de nuestro negocio.
  2. Nuevos formatos de tiendas en el centro de las ciudades para estar más cerca de la gente.
  3. Revolución digital dentro de la empresa.
  4. Ofrecer muchas más soluciones y servicios -de instalación, de distribución, de reparto…- con el objetivo de hacer que la vida de las personas sea más fácil.

Y, por encima de todo eso, lo que realmente marca la diferencia es nuestro conocimiento de la vida en el hogar. Nosotros no vendemos muebles; vendemos soluciones a las necesidades, sueños y frustraciones de los clientes. Y, para diseñar esas soluciones, tenemos que tener un profundo conocimiento de la vida en el hogar. La esencia de IKEA es tener un apetito insaciable de conocer las
necesidades del hogar para ofrecer un mejor día a día a la mayoría de las personas. Eso nos ha hecho únicos durante 75 años, y nos seguirá haciendo únicos en el futuro.

“Nosotros y nuestros hijos somos las últimas generaciones que hemos comprometido el planeta y al mismo tiempo las primeras que lo pueden salvar. Eso es muy inspirador”.

EC. ¿Cuál es exactamente el plan de desarrollo online? ¿Cuáles son las vías de crecimiento?

JM. Cada vez más el teléfono móvil es el que marca la compra, por lo que desarrollaremos muchas soluciones digitales en esta plataforma. Habrá muchas formas de interactuar con IKEA online. No se trata solo de comprar, sino también de inspirarse y relacionarse. Queremos llevar a cabo la transformación digital en los 30 países en los que operamos con tiendas físicas, de manera que el cliente pueda acceder a la totalidad de la oferta de IKEA.

EC. Desde sus centros de innovación Space 10, IKEA ha desarrollado recientemente un prototipo de coche autónomo. ¿Está valorando abrir nuevas líneas de negocio?

JM. Las líneas de negocio de IKEA están fundamentalmente en el hogar. Pero es cierto que el concepto de “hogar” ha cambiado. Hace 20 años representaba un conjunto de muebles, y hoy implica también energías renovables y placas solares. Esa experimentación nos ayuda a definir cómo será el hogar el día de mañana.

EC. ¿Qué rol juega la innovación en la compañía?

JM. Juega un papel fundamental en dos sentidos: permite expandir los límites del modelo de negocio y, al mismo tiempo, fomenta la actitud de aprender y de retarse a uno mismo. La innovación no proviene de un departamento, sino de la actitud de las personas.

Mi sueño es que tengamos 163.000 innovadores en la empresa, porque innovación no es sólo desarrollar una nueva tecnología muy sofisticada para hacer algo que nadie había podido hacer, sino también mejorar la experiencia del cliente gracias a una solución muy pequeña que a nadie se le había ocurrido, pero que verdaderamente funciona.

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