CONVERSANDO CON

Patricia Daimiel, Managing Director South Europe at NielsenIQ
Nº 36 – JULIO 2021

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En su último libro, Corona Express, Kjell Nordström y Per Schlingmann dicen que nos movemos hacia una galaxia digital; hacia un mundo fluido, híbrido, en el que conviven con naturalidad lo físico y lo digital y en el que lo anormal se vuelve normal. Trabajo a distancia. Formación a distancia. Medicina a distancia. Lo queremos todo. Comercio físico y comercio digital. Lo urbano y lo rural. Kjell y Per dibujan un mundo más pequeño, regionalizado y polarizado, un mundo mosaico, en el que cambian las ciudades, se cuestiona el concepto de globalización y cobran fuerza conceptos como flexibilidad, sostenibilidad y digitalización. A este nuevo universo lo acompañará, según estos expertos, una ola de innovación por parte de los emprendedores del mundo. Patricia Daimiel -Managing Director South Europe at NielsenIQ- ha conversado con ellos a distancia, como imponen las circunstancias.

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Patricia Daimiel
Managing Director South Europe at NielsenIQ

  • «La polarización va a más, sin duda. En España uno de cada dos hogares tiene una situación financiera peor que antes del covid, lo que en esencia es un indicador de que la clase media se está diluyendo. El centro está desapareciendo».
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Per Schlingmann
Político. Coautor de “Urban Express” y “Corona Express. El mundo después de la pandemia»

  • «Podremos tener ciudades descentralizadas, en las que la vida gire en torno a una zona del ‘donut’ que cubra todas las necesidades de la vida cotidiana. El foco pasa de la movilidad al suministro y la densidad.
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Kjell A. Nordström
Economista y coautor de “Urban Express” y “Corona Express. El mundo después de la pandemia».

  • «Durante la pandemia los estados han intervenido en todos los países, incluso en los EE.UU. Un posible escenario futuro es que el Estado, lo público, tenga una mayor función en muchas partes del mundo. Es necesario».

Patricia Daimiel. Tras Urban Express llega Corona Express, un libro en el que analizáis los impactos de esta pandemia a corto y medio plazo.

Kjell A. Nordström: El ser humano es un simio diseñado por la naturaleza para que sea un poco vago. Esa pereza implica que, si bien estamos dispuestos a cambiar, necesitamos que haya un poco de presión para hacerlo. Cuando la pandemia comience a desaparecer, seguiremos siendo vagos, lo que significa que no querremos volver a cómo hacíamos las cosas antes, porque ya nos hemos acostumbrado a algo diferente. Desde mi punto de vista, el 50% de lo que hemos experimentado nos acompañará en el futuro.

La cuestión es qué 50% ha llegado para quedarse…

Per Schlingmann: Nuestra forma de trabajar y ganar dinero cambiará y nos iremos introduciendo en un mundo más híbrido. Las empresas que están orientadas al trabajo en oficina tendrán aproximadamente un 40% de teletrabajo y un 60% de trabajo presencial. Esto cambia, entre otras cosas, el liderazgo, que será mucho más visionario. Y también remarcará la importancia de las habilidades de comunicación y de organización.

Esta nueva forma de estructurar la vida laboral también tiene un impacto tremendo en las ciudades, particularmente en las zonas más céntricas.

La forma tradicional de ver la globalización -empresas globales con cadenas de valor globales- también está en cuestión. Por tanto, han cambiado la vida laboral y las ciudades, se cuestiona la globalización tal como la conocemos y también aumenta la polarización, lo que en mi opinión resulta crucial. Y, por último, dependiendo del lugar del mundo en el que te encuentres, cambian los valores que son importantes para los seres humanos. En los países nórdicos, por ejemplo, la flexibilidad y la dimensión local ganan relevancia para los consumidores. La pandemia es un agente del cambio que acelera el desarrollo en el tiempo. No resulta tan disruptiva como la tecnología, pero acelera los cambios disruptivos.

“El 50% de lo que hemos experimentado nos acompañará en un futuro”.
Kjell A. Nordström

Kjell A. Nordström: Durante los últimos 70 años los países y las empresas se han ido abriendo al mundo de forma gradual, un fenómeno al que Michael Porter denominó globalización. Ahora lo que vemos es un mundo con cuatro o cinco regiones importantes. Y hay muchas cosas que no querremos compartir con algunas de esas regiones, porque no tenemos el mismo marco de referencia en cuanto a comportamiento ético, así que, de momento, una buena hipótesis es que la regionalización que estamos experimentando ha llegado para quedarse.

¿Cuáles son esas 4 o 5 regiones claves que tienes en mente?

Kjell A. Nordström:En primer lugar China, que constituye en sí misma una civilización completa, mucho más antigua que la nuestra, y que se está reivindicando. De alguna manera nos dice: «Podéis tener vuestras Naciones Unidas y vuestras normas éticas. Eso os funciona a vosotros, pero nosotros tenemos nuestra propia civilización, valores, tradiciones e historia».

Europa, con América del Norte y del Sur podrían ser otro universo o incluso dos. Rusia, sería definitivamente otro. Y luego está África, que pasará de 1.000 a 2.000 millones de personas en cuestión de unos 25 años. Pero, ¿quién está invirtiendo o invertirá en el conteniente africano? ¿Habrá una gran ola de inversiones españolas, italianas, suecas o alemanas en África en los próximos 5 años? Lo más probable es que no. Y tenemos que tener en cuenta que fueron precisamente este tipo de inversiones las que sacaron a China de la pobreza hace 25 o 30 años, gracias a las empresas multinacionales y los emprendedores que acudían a la región. Pero hoy en día, ni yo, ni Per, ni los compañeros con los que hemos hablado, vemos que pueda pasar algo similar en Nigeria, Uganda o la República Centroafricana.

En vuestro libro hacéis referencia a tres posibles escenarios de futuro de cara a la vida laboral y las ciudades: “The yoyo escenario” (Los virus vienen y van. Volveremos al business as usual), “Keep-your distance scenario” (Con o sin vacuna el virus se queda con nosotros y la distancia social será la norma. La globalización retrocede) y “The hybrid scenario” (Imposible controlar el virus de forma definitiva, pero aprenderemos a vivir con él. Lo que se pueda hacer a distancia, se hará distancia). ¿Es este último el escenario más factible en estos momentos?

Per Schlingmann: Todo el mundo está considerando la perspectiva híbrida. De hecho, ya lo estamos viendo en cuanto a las decisiones que están tomando las empresas sobre viajes internacionales, espacios de oficina, las políticas para la vida laboral y el teletrabajo, etc. Haremos digitalmente todo lo que requiera ahorro de energía, dinero o nos permita ser más productivos. Para todo lo que requiera más experiencia, fidelización… nos centraremos en el espacio físico. Los planos para la remodelación de nuestras oficinas contemplan menos espacios para puestos de trabajo específicos y más para reuniones, interacción social, trabajo creativo, etc. Es evidente que veremos una gran caída en los viajes internacionales y de negocios. Muchas de esas cosas que hacíamos físicamente las sustituiremos por el mundo digital.

Cuando llegó la pandemia, en cuestión de días todos empezamos a utilizar profusamente herramientas que existían y estaban infrautilizadas, como Teams, Zoom, FaceTime… Ahora que salimos de la pandemia, que hemos cambiado nuestros hábitos, esa será la base de una nueva ola de innovación. El próximo año veremos un nivel muy alto de innovación sobre cómo funcionará este nuevo mundo; las plataformas digitales que utilizaremos para el trabajo creativo, etc. En cierto modo, este es un gran salto en el tiempo para la humanidad, porque nos aporta mucha más flexibilidad. Desde el punto de vista personal ganamos calidad de vida y desde una perspectiva empresarial mejorará la productividad y la eficiencia.

“La tendencia general es que la urbanización crezca. Pero las ciudades están cambiando. Avanzamos hacia ‘la ciudad donut’, ‘la ciudad de los 15 minutos’. Y este es un desafío enorme para el retail”. Per Schlingmann

En Nielsen España estamos analizando qué actividades pueden seguir realizándose virtualmente y cuáles se realizarán preferentemente en las oficinas, y hemos pasado de utilizar tres plantas a solo dos, lo que viene a reafirmar todo lo que estáis diciendo. Cuando se trabaja en equipos en remoto hay cuestiones que cuestan más, como la resolución de problemas, la creatividad, la integración, la innovación, la transmisión de la cultura…

Per Schlingmann: Los cambios a los que nos enfrentamos están basados en la transición desde el mundo en una sola oficina a otro en el que tendremos cuatro áreas de innovación en cuanto al lugar de trabajo, empezando por las oficinas tradicionales, que se están transformando, nuestras casas que también se están convirtiendo en un lugar de trabajo, lo que llamamos las «terceras habitaciones»- coworkings, cafeterías y otros lugares donde podemos trabajar dentro de las ciudades, lo que les confiere a estas una nueva dimensión- y las salas digitales. Y los líderes tendrán que ver qué áreas son más adecuadas para cada tipo concreto de trabajo. De este modo, el mundo se vuelve mucho más dinámico y también más complejo.

El año pasado nos dimos cuenta de que con la pandemia, cuando todo el mundo estaba en sus casas, los líderes tenían dos problemas: El primero fue la dificultad de mantener el control y el segundo la dificultad para transmitir la cultura e integrar a nuevos colaboradores. Después de un año, estamos viendo que la nueva forma de trabajar también está creando su propia cultura. Una cultura en remoto. Este desarrollo será impulsado por el talento futuro y especialmente por mujeres formadas que quieren tener esa flexibilidad. Lo que hemos visto en los últimos 20 años es que el talento cada vez gana más poder y que para atraer ese talento hay que encontrar una forma más racional de organizar el negocio.

Kjell A. Nordström: Las reuniones internas de las compañías para transmitir su cultura y sus valores son cada vez más profesionales y sofisticadas, como si de una producción televisiva se tratase. El Grupo Volkswagen está dedicando una gran cantidad de recursos en sus encuentros corporativos digitales. Muchas de estas cosas se quedarán con nosotros en el futuro. Si alguien hubiera propuesto algo así antes del virus, nadie hubiese confiado en que pudiera trasmitirse cultura de esta forma.

“La regionalización que estamos experimentando ha llegado para quedarse. Hay muchas cosas que no querremos compartir con algunas de esas regiones, porque no tenemos el mismo marco de referencia en cuanto a comportamiento ético”. Kjell A. Nordström

Hemos visto unos cambios acelerados y fascinantes.

Kjell A. Nordström: Justo ahora empezamos a ver las mejoras de eficiencia y efectividad en muchos campos, como por ejemplo, en el de medicina en remoto. La empresa escandinava KRY -que facilita una conversación con un médico por videollamada- crecía lentamente antes de la pandemia y ahora ya está en 9 países europeos. La gente ve que para algunas afecciones eso es suficiente e incluso mejor que sentarse durante horas en la sala de espera de un hospital. La pandemia ha acelerado este tipo de soluciones que han llegado para quedarse y cambiarán también nuestros hospitales una vez que esta tecnología se integre en el sistema.

Definitivamente, nos estamos adentrando en un mundo híbrido. En este cambio de globalización a regionalización y digitalización, ¿dónde queda el turismo, qué tan importante es para un país como España que en 2019 recibió más de 80 millones de turistas?

Kjell A. Nordström: Seremos como los estadounidenses que viajan sin parar dentro de los EE.UU. Creo que alrededor del 60% o 70% de los estadounidenses no tienen pasaporte y nunca lo han necesitado, porque sus vacaciones las pasan en Hawái o Florida. Es decir, dentro de su unión. Probablemente aquí suceda algo parecido. Tenemos una unión grande, de más de 500 millones de habitantes, incluso después de la salida del Reino Unido. Y tenemos muchas cosas que ver, de norte a sur y de este a oeste. Viajaremos dentro de nuestra unión.

“El centro se está desvaneciendo. Lo vemos en la política, los ingresos per cápita, los hábitos de compra, las elecciones… ¿hasta dónde podemos avanzar en esta dirección?”. Per Schlingmann.

Las ciudades siempre os han interesado mucho. Hablasteis de ellas en Urban Express y volvéis a hacerlo de nuevo. En NielsenIQ nos encantan los datos y una de las cosas que nos ha llamado la atención, y que también mencionáis en vuestro libro, es el traslado de consumo del centro de la ciudad a las afueras. Este porcentaje va del 5% al 15% en el caso de Barcelona y lo mismo ha pasado en muchas otras ciudades.

Per Schlingmann: Avanzamos hacia lo que llamamos ‘la ciudad donut’, que tiene un gran vacío en el centro, donde antes estaban los alquileres más altos. La reestructuración del retail es algo que ya observábamos antes de la pandemia. Lo que estamos viendo ahora es un nuevo tipo de ciudad, “la ciudad de 15 minutos» que será clave en muchas planificaciones urbanísticas futuras. Justo has mencionado Barcelona, una ciudad que está intentando crear 500 supermanzanas y reducir el espacio para los coches.

La pregunta es: ¿Cómo podemos crear ciudades que sean hiperlocales sin dejar de ser una metrópoli? La respuesta está de nuevo en la flexibilidad. Podremos tener ciudades descentralizadas, en las que la vida gire en torno a una zona del donut que cubra todas las necesidades de la vida cotidiana. Por eso, el centro de atención pasa de la movilidad al suministro y la densidad. Antes la cuestión era cómo acelerar el llegar del punto A al B donde está el hospital, por ejemplo. Lo que nos preguntamos ahora es cómo hacer que B llegue hasta A. ¿Cómo podemos descentralizarlo todo? ¿Cómo hacer que todo ocurra en mi barrio? Este es un desafío enorme para el retail. Anteriormente, por ejemplo, en una ciudad de tamaño medio una enseña podía estar en 3 o 5 localizaciones. Ahora puede que deba estar presentes en 60. Es una nueva mentalidad en la que hay que ser realmente híbridos.

La vida urbana seguirá siendo atractiva para las personas y la tendencia general es que la urbanización crezca. Pero las ciudades están cambiando. Y lo están haciendo con el objetivo de mejorar la calidad de vida de sus gentes a través de la descentralización. Es emocionante la idea de una gran ciudad que al mismo tiempo sea hiperlocal.

Kjell A. Nordström: Las ciudades serán como un mosaico de pueblos, como diferentes celdas en las que es posible moverse entre ellas y tenerlo todo a 15 minutos de casa. Esto está ocurriendo ya en algunas grandes ciudades que tuvieron que innovar para afrontar los problemas de congestión, y la pandemia está acelerando este proceso. La potencia de París con la comodidad de un pueblecito. Es maravilloso.

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“Esta crisis es un trampolín perfecto para lanzar proyectiles de cambio”.
Kjell A. Nordström.

“Estamos entrando en una era impulsada por los emprendedores y el capital”.
Per Schlingmann.

Es interesante que lo menciones, porque en algún momento he pensado: «¿acaso nos iremos de las grandes ciudades?». Pero entiendo que las ciudades medianas están adquiriendo más importancia y las ciudades grandes se están readaptando.

Kjell A. Nordström: Efectivamente. Hay una urbanista, llamada Jane Jacobs, que decía cosas muy interesantes sobre las ciudades. ¿Por qué nos resultan tan atractivas las ciudades, ya sean pequeñas o grandes? Porque son una maquinaria de esperanza. Representan la esperanza de encontrar trabajo, de disfrutar del ocio nocturno, de tomarnos unas tapas que no habíamos probado antes… Todo es esperanza. Y es muy difícil competir con esto. Solamente otra maquinaria de esperanza podría hacerlo y el campo no tiene esa capacidad de atracción, independientemente de lo bonito que sea.

“¿Por qué nos resultan tan atractivas las ciudades? Porque representan la esperanza de encontrar un trabajo, de disfrutar de ocio nocturno… Y es muy difícil competir con esto”. Kjell A. Nordström.

¿Cómo tendrá que adaptarse el retail a estas nuevas ciudades? ¿Qué retos tendrán que afrontar y solucionar?

Per Schlingmann: El retail tiene grandes desafíos, y este es tan solo uno de ellos. Hace unos 10 o 15 años el retail de moda tenía el poder de definir la moda y ya no lo tiene. Ese poder se ha desplazado a nuestras redes sociales. Por supuesto, también se ve que el retail está pasando a ser mucho más híbrido. Creo que una de las claves en la pandemia es que todo el mundo tiene que responder a ella. Por eso este salto temporal en el uso del comercio electrónico. Todo el mundo lo usa. Tanto en el campo, como en las ciudades, tanto si tienen 14 años como si tienen 85. Todos hemos dado un salto en el tiempo. La clave para el retail en realidad está en cómo podemos reinventar las relaciones con los clientes y ser mucho más dinámicos para ganar velocidad. Las empresas globales, cuya producción se encuentra en la civilización china y tardan 9 meses en convertir una idea en un producto que llevar a la tienda, son demasiado lentas. Hay que moverse del concepto ‘moda’ al ‘estilo personal’; están ocurriendo muchas cosas, por lo que hay que ser muy innovadores, muy experimentales.

Ahora que las ciudades se están transformando es necesario encontrar un modo de estar presentes en ellas de forma tanto digital como física. Y quizás la solución no esté en tener tantas tiendas en el mismo sitio todo el tiempo. Puede que la solución esté en pensar en el concepto pop-up o en lo que Kjell mencionó que hace Volkswagen. Es posible que, como marca, sea eso lo que haya que hacer: estar presente una vez al año y empezar a pensar de otra forma, construyendo relaciones con las personas que influyen en las decisiones de los clientes. También creo que depende del tipo de retail del que hablemos. En Suecia, por ejemplo, podemos ver que al retail de bajo costo y al de lujo les está yendo muy bien, pero todo lo que hay en medio, lo que es normal, se está viendo amenazado. Esa es la clave en el caso del retail y las marcas: no se puede ser ‘normal’, hay que diferenciarse. Y, si esto lo miramos desde una perspectiva negativa, lo llamamos polarización, porque es lo opuesto de normal. No hay punto medio; el centro se está desvaneciendo. Lo vemos en la política, en los ingresos per cápita, en los hábitos de compra, en las elecciones… La cuestión es, ¿hasta dónde podemos avanzar en esa dirección?

La polarización va a más, sin duda. La última encuesta que hicimos en España muestra que uno de cada dos hogares tiene una situación financiera peor que antes del covid, lo que en esencia es un indicador de que la clase media se está diluyendo. El centro está desapareciendo. Suena grave, pero ¿qué implicaciones tiene para las empresas?

Per Schlingmann: Nos estamos alejando de una perspectiva económica mundial en la que el motor de la economía es la clase media, especialmente en lo que a consumo se refiere. A nivel de consumo es fácil ver que estamos pasando a tener dos motores principales: por una parte, crece el retail de bajo costo y por otra el lujo, las experiencias y la sostenibilidad, que es importante para todos pero especialmente para aquellos que se la pueden permitir. Así que vemos una polarización del consumo. Y a las marcas les toca navegar a través de ella y desarrollar una amistad con los clientes.

Y esto tiene también implicaciones políticas. ¿Cómo es posible crear un liderazgo político que consiga construir una única narrativa, algo a lo que todo el país pueda aspirar? Esto acabará con una política más polarizada, de hecho ya lo estamos viendo, pero este fenómeno aumentará. También vemos un desplazamiento del poder político nacional al municipal. Si hoy nos mudásemos a Londres, mañana mismo nos consideraríamos londinenses, pero no ciudadanos del Reino Unido.

Kjell A. Nordström: Durante la pandemia los estados han intervenido en todos los países, incluso en los EE.UU., con la política económica del «dinero de helicóptero». Un posible escenario para el futuro es que el Estado, lo público, tenga una mayor función en muchas partes del mundo. ¿Por qué? Porque se necesita. Hay que hacerlo. La pandemia forzó al Estado a que asumiese una función importante. Y si ese vacío central, esa falta de clase media, acaba siendo demasiado grande, tendrá que repararse de una forma u otra.

Per Schlingmann: Los próximos años el gasto público se verá sometido a una gran presión, porque se está invirtiendo mucho para estimular la economía y porque una de las consecuencias de la pandemia es el desempleo, particularmente el juvenil. Asimismo, en términos de salud, se han postpuesto muchas cirugías para cuando esto pase. Por tanto, los presupuestos públicos van a estar muy tensionados. Tendremos que acostumbrarnos a estados más intervencionistas.

Kjell A. Nordström: Mayores impuestos y una mayor función del Estado es una hipótesis factible. Y no tiene nada que ver con políticas de izquierdas o derechas, será la necesidad la que se imponga.

“Se ha producido un cambio de paradigma. Hemos pasado de ver la sostenibilidad como un coste a verla como una oportunidad de negocio”. Per Schlingmann.

Estoy de acuerdo contigo: probablemente las narrativas serán diferentes. No obstante, para salir de esta situación, ¿dónde priorizar el gasto?

Kjell A. Nordström: La historia nos dice que el sector público, los estados, deberían evitar las apuestas e invertir en el futuro. Lo que el sector público puede hacer son cosas generales, como construir o mejorar las infraestructuras. Como sabes, los enormes gastos planteados por Biden se centran sobre todo en mejorar la red de infraestructuras que hoy están obsoletas en muchas áreas de Estados Unidos, sin intentar apostar por algo en concreto, porque eso es cosa de emprendedores y, por lo general, el Estado es muy mal emprendedor.

Per Schlingmann: Estoy de acuerdo. Lo que veremos el próximo año será un aumento en los presupuestos de sanidad e infraestructuras, así como en educación. Muchos gobiernos, tanto nacionales como locales, iniciarán proyectos para estimular la economía. Creo que se centrarán en infraestructuras como en la reconstrucción de viviendas en las zonas más externas de las ciudades.

Por otra parte, durante la pandemia las grandes empresas prestaron especial atención a la sostenibilidad. Ahora vemos grandes inversiones en acero sin combustibles fósiles y se trata de impulsar el uso de vehículos eléctricos. Por tanto, en lugar de esperar que el Estado haga grandes inversiones, muchas empresas están moviendo capital a iniciativas industriales muy interesantes, basadas en la investigación. Así que, desde esa perspectiva, tengo esperanza porque creo que la política y el gobierno tendrán los programas llenos intentando lidiar con el desempleo, la necesidad de más recursos para la sanidad, etc., pero ahora también vemos que las grandes empresas, el capital, ha dado un paso adelante. Y eso es muy interesante.

Kjell A. Nordström: La necesidad de una mayor sostenibilidad es una noticia terrible para el planeta pero fantástica para los emprendedores que ya perciben el olor de una oportunidad. La sostenibilidad ofrece un universo de posibilidades para hacer las cosas de forma diferente, con iniciativas privadas, “con mil puntos de luz”, como dijo el expresidente Bush. Boris Johnson dijo que en 2030 los combustibles fósiles estarían totalmente prohibidos en la isla, entre 5 y 7 años antes de lo planeado. Esto forzará a la industria británica a encontrar una solución. Esta es una oportunidad enorme para las empresas.

Per Schlingmann: Se ha producido un cambio de paradigma. Hemos pasado de ver la sostenibilidad como un coste a verla como una oportunidad de negocio.

“El macho alfa que se pasea por la sala y la domina ya no impresiona a nadie en un mundo híbrido”. Kjell A. Nordström.

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¿Cuánto va a responder a la demanda de los consumidores -muchos de ellos cada vez con menos dinero, no lo olvidemos- y cuánto al impulso de la industria?

Kjell A. Nordström: Cuando Black Rock, la mayor organización financiera privada del planeta, declara que analizarán todas sus inversiones en términos de sostenibilidad, pone mucha presión a la comunidad empresarial, porque nadie quiere que Black Rock deje de invertir en su empresa porque no es sostenible. Hoy esta es la dirección en la que va todo. Es como vender cigarrillos a niños: puedes intentarlo, pero todo el mundo te dirá que es algo malo y no funcionará.

Per Schlingmann: Estamos entrando en una era impulsada por los emprendedores y el capital. Si una empresa quiere resultar atractiva para el talento, especialmente para estas mujeres con estudios superiores, que todos sabemos que serán los cerebros del futuro en la mayoría de nuestras empresas, este aspecto será clave. Desde la perspectiva del consumidor, dado que el consumo sostenible es más caro que el no sostenible, veremos más polarización, pero nada tiene que ver necesariamente con los valores de las personas.

Kjell A. Nordström: Tiene que ver con algo importante en todas las épocas, que es lo que consideramos cool (guay). Lo que era moda hace 300 años, definitivamente, ya no se lleva. Tampoco mola hoy conducir grandes Hummers de combustibles fósiles. Y lo mismo sucede con el tabaco. Los anuncios de los años 60 y 70 nos mostraban a médicos fumando en sus consultas y diciendo que era algo bueno. Hoy eso es impensable porque hay un nuevo marco de referencia. Las tendencias empiezan suaves y de pronto adquieren velocidad.

Con el teletrabajo crece la economía gig (trabajo esporádicos). ¿Qué implicaciones comporta?

Per Schlingmann: Cierto, el desplazamiento hacia una vida laboral más flexible, incluye una economía gig cada vez mayor. Esta es la razón por la que hay que desafiar la idea de organizar las empresas en torno a un montón de gente; hasta cierto punto puedes tener un núcleo de personas en la organización y ser mucho más flexible y libre. En un mundo que se mueve rápido, en el que cada día hay nuevo conocimiento, es necesario ser muy adaptativos y ágiles. Así que mi respuesta es que la economía gig irá a más y eso tendrá enormes implicaciones en cómo funciona el mercado laboral y en cómo hay que desarrollar el liderazgo en las empresas. También en la sociedad, por todas las leyes y los reglamentos, por el modo en el que se construye el mercado laboral. Estos retos cada vez presentarán un mayor desafío a medida que crezca la economía gig.

Kjell A. Nordström: Lo que estamos observando en varios países es que se están «gigificando» también los profesionales con formación superior, como abogados, médicos, arquitectos, ingenieros, etc. Antes parecía que ese tipo de economía afectaba solo a los conductores de Uber o los ciclistas de Foodora, pero con la digitalización están metiendo también dentro de una pantalla a los médicos, que pueden atendernos desde cualquier lugar.

Definitivamente, se ha demostrado que se puede pasar consulta prácticamente en cualquier sitio. En estos meses de pandemia hemos visto que cada vez más gente se va a vivir a las Islas Canarias porque así obtienen un buen equilibrio entre ocio y vida laboral.

Kjell A. Nordström: Creo que no hay forma de parar la economía gig sin que la persigamos legalmente, porque económicamente hay unas fuerzas brutales que nos llevan a buscarla más aún. Pero como ha dicho Per, no creo que todo el mundo quiera esto. Muchos están implicados porque es lo que el mercado les ofrece ahora mismo.

En el pasado, habéis hablado mucho de las mujeres como una de las grandes fuerzas impulsoras de cambios. ¿Cuál será su rol en los próximos años?

Per Schlingmann: En los próximos meses veremos que se abren nuevas oportunidades para las mujeres. Unas empresas híbridas, más orientadas al teletrabajo, necesitan un liderazgo de otra índole, más visionario, más estructurado, con más comunicación y empatía… Y las investigaciones muestran que las mujeres se sienten mucho más cómodas con esta forma de trabajar que los hombres. En mi opinión, esto implica más oportunidades que amenazas para las mujeres.

Kjell A. Nordström: Si miramos a lo largo de la historia, los hombres tienen una larga tradición de lo que significa ser una persona con poder en el mundo militar, en la iglesia, en las empresas, etc. Las mujeres no, y esa es una buena noticia. Adaptarse al cambio es más fácil para ellas, porque no tienen una idea establecida de lo que tiene que ser una reunión de la junta directiva. El macho alfa que camina por la sala y la domina ya no impresiona a nadie en un mundo híbrido.

Parece que las mujeres tenemos algo que esperar con ganas aunque, a corto plazo, con la pandemia muchas mujeres perdieron su trabajo. ¡Ojalá tengáis razón! Por último, ¿en qué deberían centrarse los líderes de las empresas este 2021?

Kjell A. Nordström: Yo les diría que procuren tener un buen presupuesto para sombreros graciosos y vino, y que se unan a la fiesta. Porque habrá una fiesta. Históricamente después de cada pandemia ha habido un festival, una fiesta, los locos años veinte. Habrá unos locos 2020, independientemente de si empiezan este verano o después de Navidad. Pero creo que ambos creemos que habrá una fiesta y que será grande.

Per Schlingmann: Cuando nos golpeó la pandemia tuvimos que tomar muchas decisiones sobre confinamientos, teletrabajo, etc. Al salir de la pandemia hay que mantener esa perspectiva. Ahora es el momento de desarrollar nuestra cultura, nuestra marca, nuestra empresa y la vida laboral. Tenemos que ser proactivos si queremos triunfar en el mercado y en la adquisición de talento. Así que, es época de tomar decisiones.

Kjell A. Nordström: Esta crisis es un trampolín perfecto para lanzar proyectiles de cambio. Hay que aprovechar el momento, porque después la ventana se cierra. Las cosas vuelven a la normalidad por lo general en uno o dos años. Cuando el virus esté bajo control resultará más complejo empezar a cambiar procesos. Ahora vamos con inercia. Muchos de nosotros seguimos predispuestos al cambio, así que es cuestión de aprovechar el tiempo ahora, antes de la fiesta.

En esencia nos recomendáis aprovechar el impulso, planificar los escenarios del cambio, tomar decisiones… y prepararnos para la fiesta. ¿Algo más que añadir?

Kjell A. Nordström: La confianza y la tecnología son los dos aspectos fundamentales para que un país sea robusto. Es esencial combinar la tecnología y la disposición, así como la curiosidad de utilizar esa nueva tecnología junto con la confianza en la gestión y en los compañeros. Un entorno que combine elevados niveles de confianza con tecnología moderna es extremadamente potente.

LAS FRASES

KJELL A. NORDSTRÖM

  • “El 50% de lo que hemos experimentado nos acompañará en un futuro”.
  • “Tras la pandemia habrá una fiesta, y será grande. Habrá unos locos 2020”.
  • “La regionalización que estamos experimentando ha llegado para quedarse”.
  • “Un posible escenario para el futuro es que el Estado, lo público, tenga una mayor función en muchas partes del mundo. ¿Por qué? Porque se necesita”.
  • “Mayores impuestos y una mayor función del Estado es una hipótesis factible. Y no tiene nada que ver con políticas de izquierdas o derechas; será la necesidad la que se imponga”.
  • “La sostenibilidad abre un universo de posibilidades para hacer las cosas de forma diferente. Los emprendedores han entendido que este es el olor de la oportunidad”.
  • “No hay forma de parar la economía gig sin que la persigamos legalmente, porque económicamente hay unas fuerzas brutales que nos llevan a buscarla más aún”.
  • “Un entorno que combine elevados niveles de confianza -en la gestión, en el equipo- con tecnología moderna es extremadamente potente”.

PER SCHLINGMANN

  • “La pandemia es un agente del cambio. No resulta tan disruptiva como la tecnología, pero acelera los cambios disruptivos”.
  • “Nuestra forma de trabajar y ganar dinero cambiará y nos iremos introduciendo en un mundo más híbrido”.
  • “La flexibilidad y la dimensión local ganan relevancia para los consumidores”.
  • “Los nuevos hábitos son la base de una nueva ola de innovación”.
  • “La forma tradicional de ver la globalización -empresas globales con cadenas de valor globales- está en cuestión”.
  • “¿Habrá una ola de inversiones españolas, italianas, suecas o alemanas en África en los próximos 5 años? Lo más probable es que no”.
  • “Antes la cuestión era cómo acelerar el llegar del punto A al B, donde está el hospital, por ejemplo. Lo que nos preguntamos ahora es cómo hacer que B llegue hasta A, descentralizándolo todo”.
  • “Estamos viendo una polarización del consumo. Al retail de bajo costo y al de lujo les está yendo muy bien, pero todo lo que hay en medio, lo que es normal, se está viendo amenazado”.

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