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Club Digital EY

La transformación digital ya no es un tema de futuro, es del pasado. La digitalización ya está aquí. Es una ola imparable que ha modificado muchas industrias (la editorial, la fotográfica, la automovilística…). Y no tardará en disrumpir otros sectores. ¿Cuál será el siguiente?

En la primera edición del Club Digital EY se presentaron casos inspiradores de empresas cuyos mercados ya han sido sacudidos por este fenómeno. Hofmann, Prisa y Mercedes-Benz ya han visto cómo sus mercados se han abierto a nuevos competidores y servicios. ¿Qué hacen para tratar de seguir siendo relevantes?

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“Hoy los ‘David’ ya ganan a muchos ‘Goliat’”

¿El director general lidera personalmente el proceso de transformación digital? ¿El nuevo modelo de negocio se construye desde cero? ¿Contempla oportunidades en otras industrias? ¿Su empresa gestiona métricas para el cambio digital? Si usted (y su empresa) es capaz de contestar afirmativamente a estas preguntas –plantea Remigio Lluch, ex director general de Prisa Digital– su compañía está en la senda adecuada de transformación digital.

Lluch habla con la voz de la experiencia. A principios del 2000, salvó a Hoffman de seguir el trágico destino de Kodak, que pasó de ser líder del sector fotográfico analógico a desplomarse por ignorar la digitalización. Cuando se popularizan las cámaras digitales, la valenciana Hofmann vendía marcos y papel para álbumes de foto tradicionales. Las ventas cayeron en picado y un fondo de inversión adquirió la compañía para reflotarla y venderla más tarde. Fue entonces cuando contactaron con Remigio Lluch.

Querían que pusiera a punto la empresa digitalmente. “Creé desde cero los departamentos de marketing y tecnología, dos grandes palancas de transformación y de crecimiento”, explicó. Hofmann canalizó su conocimiento de la industria fotográfica hasta crear los álbumes digitales, que mezclaban las fotos digitales con los álbumes convencionales. Durante este proceso, Remigio pasó de servir al mercado B2B (Business-to-Business) al B2C (Business-to-Consumer). Los aprendizajes que obtuvo fueron:

  • Cambiar el modelo. Pasaron de un modelo de 17.000 grandes distribuidores y tiendas de fotografía que empezaban a cerrar a un negocio de 1,8 millones de clientes en Europa. Pronto, el 95% de los ingresos procedía de fuentes digitales. “Pasamos a un control total de la experiencia de cliente (end2end) con una comunicación 1to1 y un modelo de horario comercial 24/7”, listó.
  • El consumidor participa en la cadena de valor proporcionando el contenido, las fotografías. Las compañías capaces de involucrar a los clientes en el proceso de generación del producto obtienen un índice NPS (Net Promoter Score, una herramienta que mide la lealtad de los clientes) muy elevado.
  • La oportunidad de la omnicanalidad. En 2011 Hofmann fue la primera empresa de la industria en lanzar la aplicación para vender a través del iPad, a pesar de las dudas del CEO de la empresa. Tras invertir 300.000 euros, se convirtió en la app más descargada en la categoría de vídeo y foto, por delante de Instagram y Youtube. “Incorporamos nuevos consumidores (jóvenes, sin tiempo…) que querían transformar las fotos del móvil en un producto personalizado”, declaró el directivo.

LA FRONTERA ENTRE SER DIGITAL Y PARECERLO

Tras el éxito de Hofmann, Remigio Lluch ocupó la posición de director general en Prisa Digital para repetir la misma hazaña que logró en Hofmann. “El plan de transformación del periódico El País (Prisa) pasaba por estar en todos los canales digitales que se abrieran (web, newsletter, eventos, aplicación móvil, redes sociales, smart tv, realidad virtual…); modernizar la redacción; actualizar con frecuencia los contenidos de la web… Sin embargo, tener el ADN digital es más que todo esto”, relató Remigio. Para el exdirectivo de Prisa, la transformación digital nunca llegó a ser total:

  • Falló la organización de la compañía, cuyas áreas estaban ordenadas por silos y se encontraban incomunicadas. Tampoco tuvieron en cuenta la diversidad, ya que en Prisa la mayoría de empleados llevaba 20 años, pensaba de forma similar y se hallaba instalado en su zona de confort.
  • La empresa seguía más centrada en el producto –el periódico– y en marcar la agenda pública que en el consumidor. Un aspecto clave para la búsqueda de financiación en el campo digital.
  • Por último, Lluch explicó que «la inversión fue escasa y se abordó en un momento de debilidad financiera». No es ningún secreto que esta es la misma situación que viven la mayoría de medios de comunicación en papel del mundo, a excepción del Washington Post y el New York Times, que para Remigio son los periódicos que lideran la transformación del sector.

“Hay que pensar, sentir y adoptar los valores del ecosistema digital”.

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REMIGIO LLUCH. Ex Director General de PRISA Digital

Entre otros logros, Remigio Lluch es conocido por haber dirigido Prisa Digital. Y también por haber liderado y sacado a flote la empresa centenaria (1923) Hofmann hasta convertir esta compañía de fotografía tradicional en un referente en el campo de la transformación digital.

 

LOS 5 MITOS DE LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL

  1. No es un tema de futuro. Es del pasado.
  2. No va de tecnología. Va de crear experiencias de valor y de gestionar datos.
  3. No va de teoría. Es un proceso práctico.
  4. No va de competir entre empresas. Va de ganar velocidad e innovación.
  5. No va de protegerse con patentes. Va de participar en ecosistemas más rentables, eficientes, escalables, accesibles y convenientes.

“La velocidad es más decisiva que la mejor idea”.

Mercedes-Benz España, una compañía con 130 años de historia e innovación en maquinaria e ingeniería, vive un momento de cambio debido entre otros factores a las nuevas tecnologías digitales y a la preocupación medioambiental. Además, hay algunas megatendencias que sacuden a la automoción. Roland Schell, presidente de Mercedes-Benz España, enumeró las principales fuerzas:

  • La movilidad como servicio. La gente hoy ya no consume coches, ciclomotores o bicicletas. Combinan las diferentes soluciones para tener la mejor experiencia de movilidad. Y lo hacen, casi siempre, vía su smartphone.
  • Ciudades inteligentes y megaciudades. En Asia crean ciudades desde cero. Diseñan los espacios pensando en la movilidad ciudadana y en sus necesidades residenciales, de trabajo, de ocio, de descanso… En cambio, en Europa tratamos de adaptarnos a las nuevas tendencias optimizando las ciudades.
  • Superpoblación. En el mundo viven 7.500 millones de personas. Se prevé que en 2023 la población mundial alcance los ocho mil millones. ¿Podremos alimentarnos todos? Todo apunta a que las ciudades serán más densas, masificadas y con mayor tráfico, un fenómeno al que la gente adapta sus hábitos (trabajar, comer, cenar…) para tratar de vivir mejor.
  • Las capas de regulación. Para el sector del automóvil, la legislación es una barrera, tanto a nivel europeo –la limitación de las emisiones de dióxido de carbono (CO2) de los turismos nuevos a 95 gramos por kilómetro en 2020–, nacional –con restricciones del diésel en 2030– y local, como Madrid, Barcelona o Baleares, que prohibirán la entrada de coches diésel a las islas en 2025.
  • La polarización de la política. Antes las empresas tenían mayor poder de negociación frente a los políticos, que hoy se han vuelto más populistas.
  • La incertidumbre, en el aire. A la hora de adquirir un vehículo, el consumidor tiene muchas dudas. Los vehículos cero emisiones se van a imponer, pero ¿qué modelo será más duradero en el tiempo? ¿Eléctricos, diésel, híbridos, gasolina…? El consumidor tiene dudas. Y además faltan estaciones de carga para las nuevas soluciones energéticas.
  • Nuevos actores, nuevas soluciones. Muchas compañías –startups y nuevos grupos empresariales– tratan de entrar en la industria automovilística saltándose las barreras de entrada que tradicionalmente han existido en un sector básicamente productivo. Los nuevos actores tratan de desconectar el producto automovilístico del servicio para burlar las barreras más elevadas (la inversión en I+D+i, la fabricación…). “En Mercedes-Benz ya empezamos a lanzar proyectos de movilidad junto con startups. Si no hacemos nada, en el futuro solo seremos proveedores de productos para las nuevas empresas de movilidad”, este es el principal riesgo que divisa el presidente de Mercedes-Benz España.
  • El comportamiento del nuevo consumidor. El nuevo consumidor se caracteriza por ser individualista y estar muy informado. Esto lleva a Mercedes hacia una nueva relación con el consumidor mucho más digital y personal. Para este fin, el big data va a ser necesario, pero no suficiente. “La inteligencia de negocio y las herramientas analíticas para convertir los datos en información relevante serán clave. Nos estamos convirtiendo en una empresa impulsada con datos, pero nuestro CRM (el software que gestiona la relación con el cliente) también tiene que serlo. Por eso el marketing hoy deja de ser una herramienta para convertirse en una estrategia. Pasamos de ser una marca ‘interesante’ para el consumidor a personalizar la relación y el contenido que le ofrecemos”, aseguró y añadió: “La digitalización es una herramienta a la que no debemos tenerle miedo”.

«El marketing hoy es una herramienta estratégica que permite personalizar el contenido y la relación con el cliente.»

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ROLAND SCHELLPresidente de Mercedez-Benz España

En 1993 Roland Schell se incorporó al Grupo alemán Daimler (al que pertenece Mercedes-Benz), dentro de la organización de ventas. Tras asumir más responsabilidades dentro del grupo en Francia e Italia, fue nombrado presidente de Mercedes-Benz España en 2017. Aquí, Schell trabaja para que el grupo sea referente en ventas y marketing a la vez que experimenta con nuevos servicios de movilidad.

LOS RETOS DE LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL

  • Es un cambio cultural. Los CEOs necesitan involucrar a los trabajadores para que acepten el cambio, formen parte de él y no lo sufran.
  • Cambios en la organización. Evitar los silos, ser ágil, generar un ambiente abierto, retar a sus trabajadores para que salgan fuera de su zona de confort y hacerles responsables del negocio.
  • Un nuevo proceso de innovación de servicios. Las empresas deben reestructurar sus procesos para testar, equivocarse y acertar de forma más rápida. “Hoy la velocidad es más decisiva que la mejor idea”, manifestó el directivo de Mercedes-Benz España.
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REMIGIO LLUCH

Ex Director General de Prisa Digital

 

  • Las organizaciones se han construido sobre un mundo cada vez más turbulento y ahora deben acomodar sus estructuras al nuevo orden digital.
  • El marketing y la tecnología son dos grandes palancas de transformación y de crecimiento para cualquier compañía.
  • El cambio tiene que venir desde la cúpula y, además, ser decidido. La transformación digital requiere la involucración de todos los departamentos y de los activos en bloque. Los pequeños esfuerzos en este campo no son suficientes.
  • Cualquier empresa que disponga de un legado tiene miedo –lógico– a la pérdida de poder: los egos, la cultura y los grupos de interés dentro de la propia compañía son algunos frenos para cualquier transformación digital.
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ROLAND SCHELL

Presidente de Mercedez-Benz España

 

  • El mayor reto para el CEO es mantener el negocio operacional (presente) mientras se innova y se diseña el modelo futuro.
  • Es clave comunicarse con los clientes para encontrar sus necesidades y expectativas para después encontrar servicios que les den respuesta.
  • Involucrar a los trabajadores, comunicarse mucho con ellos y hacerlos partícipes del cambio es fundamental para que no vean el cambio como una amenaza.
  • Las empresas tradicionales alargan el proceso de toma de decisiones, mientras las startups son rápidas y eficientes.

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Los ponentes junto a Javier Vello, socio de EY responsable de Retail & Consumer Products (izq.) y Pedro Valdés, socio del área de Consultoría de EY (dcha.).

LOS RETOS DE LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL

Para abordar con éxito la transformación digital, las empresas tienen que abandonar su zona de confort. En este sentido, para la mayoría de los miembros del Club Digital EY el gran reto a abordar es la cultura de la organización y la propia gente (27%), por encima de otros factores como la distribución y el ‘go to market’ (24%); la innovación y la búsqueda de nuevos modelos de negocio (20%); el conocimiento y la experiencia del cliente (17%) y la mejora de la eficiencia en la supply chain (10%).

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