FUENTE:
Rosa Galende
C84
02/10/2018
Apertura

Álvaro Muñoz
CEO en AMC Fresh Group

Con 5.700 empleados y cerca de 1.000 millones de euros de facturación –el 95% provenientes del ámbito internacional– AMC Fresh Group es hoy una de los grandes grupos de agribusiness de nuestro país. Empresa familiar en tercera generación, se dedica a la producción y comercialización de fruta fresca, principalmente cítricos y uva, y cuenta además con una división de flores, distribución de helados y producción de “freshly squeezed juice”. Pertenece a AMC Group que en 2017 facturó más de 1.250 millones de euros. Entrevistamos a Álvaro Muñoz, CEO de AMC Fresh Group.


Rosa Galende: ¿Cómo ve el momento actual de su compañía?

Álvaro Muñoz: En el mundo como en las empresas estamos viviendo un momento realmente excitante, lleno de grandes cambios. Las innovaciones tecnológicas disruptivas y los cambios en el comportamiento del consumidor se están acelerando. Crece también de forma importante la población mundial. En este contexto, todos los que nos dedicamos a alimentar y servir al consumidor debemos estar mucho más abiertos al cambio que en el pasado. Nuestra empresa nace en 1931 con mi abuelo, posteriormente siguió mi padre y ahora estamos al frente mi hermano Antonio y yo. Cuando empezamos en el negocio nos era muy difícil transmitir a nuestros clientes esa pasión de lo que pensamos que podía ser el futuro. Eso ha cambiado drásticamente. Ahora los consumidores son más exigentes y tienen a su alcance más opciones, y los retailers están hambrientos de innovación que les permita seguir ejerciendo su liderazgo o mantener su posicionamiento y preferencia en el mercado. Hoy se abren mil puertas para los que como nosotros ven los cambios del consumidor y de la tecnología como una importante oportunidad de negocio.


Los retailers están hambrientos de innovación.
Hoy se abren mil puertas para aquellos que ven los cambios del consumidor y las innovaciones tecnológicas como una importante oportunidad de negocio. Tenemos en nuestras manos la posibilidad de cambiar el mundo para mejor.


¿Cuáles son los pilares sobre los que se sustenta el crecimiento de los últimos años y el futuro de la empresa?

Son muchos, pero yo diría que el gran impulso del crecimiento que hemos tenido durante los últimos 15 o 20 años proviene de la innovación que hay detrás de todo lo que hacemos. Innovación no solo de producto sino también de diseño, packaging, sistemas de producción y de comercialización… Todas las mañanas tenemos que levantarnos pensando cómo innovamos. Porque innovar es cambiar todo lo que se hacía ayer para alcanzar algo mejor. También destacaría la aplicación de tecnología. En la aplicación de tecnología y la innovación alrededor de las nuevas necesidades y gustos del consumidor es donde nosotros hemos depositado los motores de crecimiento del grupo.


AMC Fresh Group es hoy una empresa global, con presencia en 60 países y el 95% de la facturación procedente del ámbito internacional.

A finales de los ochenta, cuando la tercera generación se incorpora al proyecto, ésta era una empresa española, con producción en España que además vendía en determinados países de Europa. Ahora estamos mucho más globalizados. Vendemos en 60 países y producimos en 26. Y no es que ese fuera el objetivo, sino la consecuencia de intentar atender mejor al cliente y al consumidor. Intentar comprimir y optimizar la supply chain hace que te surjan oportunidades en otros países, bien para alargar la campaña o para producir mejor en un país alternativo, o como plan de contingencia. No podemos poner en un solo país toda la base de suministro de un cliente que nos da la responsabilidad de gestionar una categoría concreta, con las inclemencias climatológicas que puede haber. Esto nos ha llevado a globalizarnos y a aprovechar las sinergias resultado de gestionar la producción y demanda de manera internacional.

AMC FRESH GROUP, 5 PILARES PARA EL CRECIMIENTO

  • 1. Integración end to end. “Siempre hemos pensado que teníamos que integrarnos end to end, desde el producto hasta el cliente final. Por ello dedicamos años a crear una estructura comercial que hoy nos permite llegar a nuestros clientes de forma más directa y escucharles más rápido que los demás. Parte del crecimiento viene precisamente de conocer muy bien a nuestros clientes y reaccionar rápido a sus peticiones”.
  • 2. Globalización. “Vendemos en 60 países y producimos en 26. Y no es que ese fuera el objetivo, sino la consecuencia de intentar atender mejor al cliente y al consumidor”.
  • 3. Innovación y tecnología. “Lo que nos diferencia de otras compañías es que introducimos cada año nuevos productos y variedades difíciles de replicar”.
  • 4. Diversificación. “Nos dedicamos a la producción de cítricos y uvas y tenemos también una división de fl ores, zumos freshly squezed y distribución de helados”.
  • 5. Partnership. “La innovación en productos, formatos, envases y procesos nos está permitiendo establecer relaciones de exclusividad a largo plazo con nuestros partners de la distribución”.


¿Cuál es su receta para llegar a los líderes de la distribución mundial?

Las cosas que funcionan en la vida suelen ser bastante simples, aunque luego su implementación puede ser más compleja. En mi opinión lo más importante es entender al consumidor y al cliente-distribuidor (Tesco, Marks&Spencer, Walmart, Eroski, Caprabo, El Corte Inglés). Hay que estar cerca de ellos, viajando continuamente para escuchar de primera mano cuáles son sus necesidades, cómo puedes ayudarles, por dónde van las tendencias del mercado… Escuchar a consumidores y clientes e interpretar con cierta rapidez y eficacia toda la cadena de suministro es parte de lo que nos ha permitido tener un éxito relativo fuera de España, y digo ‘relativo’ porque todos los días se puede hacer algo mejor.


Entre los principales clientes internacionales de AMC Fresh Group están los líderes de la distribución mundial, como Walmart, Tesco, Ahold…

Esos son algunos, pero hay otros que están empezando a incorporarse ahora, como Amazon Fresh, con quien estamos haciendo una prueba con un producto muy concreto. Cuando vemos como gestionan ellos el go to market obtenemos unos aprendizajes muy interesantes que después podemos aportar a nuestros partners del retail más clásico como pueden ser un Walmart o un Tesco. Eroski, Caprabo y El Corte Inglés localmente.


¿De qué manera les está ayudando la digitalización, la tecnología, a mejorar el go to market?

Lo explicaré con un ejemplo. En Inglaterra tenemos un centro de investigación y desarrollo de flores con la idea de prolongar su frescura lo máximo posible, que es una de las cosas que más preocupan a los compradores de flores. Con este objetivo hace unos años realizamos un proceso de muestreo con número de muestras significatiovo para ver qué variedades, de qué fincas, con qué altitud, con qué nutrición… eran las que se conservaban mejor. Hemos analizado más de 100.000 rosas al año durante 5 años, de los 190 millones que pasan cada año por nuestra central. Y hemos descubierto, por ejemplo, que la mayoría de bolsitas de alimento que se compran en las floristerías para prolongar la vida de las flores realmente tienen un impacto en la vida útil de las flores. Solo una de ellas demostró su eficacia. Todas estas investigaciones nos están llevando a lanzar en Inglaterra, junto con un partner, unas rosas que podemos garantizar que duran dos días más que las de la competencia.


¿Cómo llegan a la idea de realizar productos ‘a medida’ o exclusivos para algunos de sus partners de la distribución con el fin de establecer con ellos unas relaciones duraderas?

Cuando empezamos a trabajar, mi padre nos envió a ‘torear’ desde el día uno. Nosotros le decíamos: “Pero si no estamos preparados”. Él nos respondía: “Da igual. Si se ha de equivocar alguien, mejor que seáis vosotros. Por lo menos aprendéis”. En esa época cuando llegábamos a ofrecer nuestro producto el cliente nos decía: “En la puerta hay 50 como tú. ¿Qué me ofreces?”. Así nos dimos cuenta de que si lo único que podíamos ofrecer era un precio un poco más bajo íbamos a tener un futuro complicado. No sabiendo si acertábamos, decidimos cambiar lo que hacíamos para ser un poco más innovadores y exclusivos de cara al futuro. Hace 30 años invertimos fuertemente en investigación y desarrollo. Entonces esa parecía una apuesta muy arriesgada, y mirando atrás creo que lo fue, pero nos ha salido bien, quizás porque en este proceso hemos estado siempre acompañados por una gente fantástica, con mucho talento. Como consecuencia de esas inversiones ahora tenemos un portafolio de productos diferentes e innovadores que podemos ofrecer de manera exclusiva a aquellos retail partners con los que tenemos una relación estratégica.

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Uvas con sabor a mango, a fresa… Cuando introducimos en los lineales productos sorprendentes y excitantes las ventas se disparan.


Esta forma de trabajar les ha permitido llegar hasta Walmart, con quien han cerrado recientemente un acuerdo a largo plazo…

Hace unos meses cerramos con el líder norteamericano un contrato a 15 años vista que nos lleva a lanzar en sus tiendas determinados productos de forma exclusiva. A cambio ellos se comprometen a comprar un determinado volumen previamente acordado. El sector retail está sometido a una gran presión, porque la competencia se ha multiplicado. Hoy no solo están los retailers tradicionales con sus tiendas físicas, los discounters alemanes con Aldi y Lidl a la cabeza y los dollar stores –muy presentes en Estados Unidos y Reino Unido), sino también los nuevos operadores on-line como Amazon Fresh. Cada vez que en Walmart hacen sus ‘proyectos genéticos’ –como ellos los llaman, aunque nada tienen que ver con modificación genética– su cuota de mercado cambia del veinte y pico al treinta y pico. Dentro de esta relación de partnership trabajamos juntos para saber qué quieren sus consumidores. Si tenemos los productos que el consumidor quiere es más fácil que trabajen con nosotros que con otros. Lo que nos diferencia de otras compañías es que nosotros introducimos cada año nuevos productos y variedades protegidas y difíciles de replicar.


¿Cuáles son esas innovaciones de producto que están seduciendo a retailers y consumidores de todo el mundo?

Productos con mejor sabor, sin semillas, con sabor más dulce o más profundo, con color interior rojo –muy demandado por su alto contenido en antioxidantes–… Esto en cítricos, donde tenemos unas variedades que literalmente nos quitan de las manos. En la división de uvas tenemos en todo el mundo 18.500 hectáreas en producción de nuestro programa de hibridación. Si a nivel global existen 70.000 hectáreas que producen nuevas variedades, nosotros tenemos el 25% o 28% de la cuota de mercado. Unas veces su atractivo radica en que son variedades genéticamente más resistentes a enfermedades y plagas, con lo cual podemos producir con menores costes, de forma más natural y ecológica. Otras su aprovechamiento más alto nos permite llegar al mercado con una ecuación de valor mucho más atractiva. Tenemos además la línea de uvas con sabores: sabor a mango, a fresa… Estas uvas cambian totalmente la percepción que el consumidor tiene del producto y revolucionan una categoría que en España tiene crecimientos muy lentos. Porque cuando introducimos en el lineal productos sorprendentes y excitantes las ventas se disparan. Por ejemplo, nuestra variedad Krissy conjunta atributos organolépticos diferenciados y superiores, preferidos por los consumidores, mejor calibre y condiciones de producción muy atractivas. En cítricos 10 variedades realizan el 80% de las ventas. En Uva, en los próximos años irán llegando al mercado 100 variedades nuevas que irán ganando nuevos consumidores. La investigación genética es el futuro y está en pocas manos. El que no haya entrado ya en este mundo va tarde, y el que lo tenga, le podrá sacar ventaja competitiva. Nosotros estamos dedicando cada vez más recursos a la investigación y el desarrollo. Hoy el 30% o 40% de todo lo que producimos se hace bajo propiedad intelectual y bajo contrato.

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Un dato. Hoy el 30% o 40% de todo lo que producimos se hace bajo propiedad intelectual y bajo contrato.

Álvaro Muñoz fue entrevistado por Rosa Galende, directora de C84, en el marco del 20º Congreso AECOC de Frutas y Hortalizas.


Frutas sin semillas, con sabores sorprendentes y también más saludables ¿La salud es clave para llegar al nuevo consumidor?

Si a nosotros nos interesa la salud no digamos ya a la generación más joven que está por venir. Tienen acceso rápido a una información que les hace más sabios a la hora de elegir y va a ser más exigentes con los productos. Estamos a punto de lanzar en Estados Unidos una fruta con un contenido nutritivo que no tiene ningún otro producto en el mercado. Ese componente hará que vivamos más y mejor. Y es todo lo que puedo contar sobre esta innovación de momento.


Los procesos de innovación son largos y costosos…

Muy largos y muy costosos. En menos de 7 o 10 años no consigues nada, eso siendo muy aplicados. Lo difícil es no rendirse cuando el final del túnel está tan lejos que ni ves la luz. Nosotros empezamos en los noventa a realizar grandes inversiones en investigación y desarrollo en muchos laboratorios diferentes alrededor del mundo sin que viéramos mucho resultado. Esto es como tener un hijo al que has de cuidar durante muchos años, invirtiendo en su educación, hasta que un día va a la universidad y obtiene su carrera y por fin dices: ‘Mira, mereció la pena’. Pero durante todo ese tiempo piensas: ¿Llegaremos dónde que queremos llegar o no? Pues nosotros hemos llegado. Creo que uno de los puntos más fuertes del grupo es haberse diversificado a través de la innovación y haber encontrado esos puntos de diferenciación que son muy atractivos para nuestros clientes.

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Clave. Todas las mañanas tenemos que levantarnos pensando cómo innovamos.


En la producción agraria cada día hay más tecnología, más ciencia… ¿Hay espacio para las pymes?

Creo que sí. Es verdad que el tamaño permite eficiencias e inversiones a escala que una dimensión menor dificulta. Lógicamente, si tienes que invertir en innovación, investigación, tecnología, etc. el tamaño ayuda. Pero una pequeña estructura te permite ser más rápido y más flexible.


Teniendo en cuenta el contexto internacional en el que se mueve su empresa, ¿cómo viven las convulsiones que se derivan de las políticas de Donald Trump y del Brexit?

Nos afecta bastante, como a todo aquel que ha invertido en países en los que el votante ha decidido dar el poder a políticas que son más proteccionistas que otra cosa. No creo que estos votantes lo hayan hecho porque quieran vivir peor, sino porque quieren solucionar un problema, aunque con un remedio en mi opinión erróneo. Si el Brexit o las barreras arancelarias de Trump se acaban imponiendo la economía sufrirá y el votante que les ha dado su confianza acabará cambiando el sentido de su voto. En términos generales soy optimista porque una cosa es lo que el político dice y otra lo que puede hacer. El mundo no está preparado para un cambio tan drástico. Todo esto es un riesgo y crea una incertidumbre adicional con la que hay que vivir.


Preocupación.
Cómo replicar en un grupo más grande el espíritu empresarial, de emprendedores, que hemos tenido hasta ahora.


Desde su punto de vista, ¿cuáles son las líneas de trabajo en las que el sector debería focalizarse?

Hay que seguir trabajando en los ejes de calidad y salud. El consumidor es cada día más exigente; aquellos que no tengan la calidad como condición imprescindible será cuestión de tiempo que salgan del mercado. Por otra parte, todo lo que sea proporcionar una alimentación saludable, mejorada y nutritiva es un filón para el consumidor y para los que se lo suministramos. Tenemos que estar atentos y entender muy bien los movimientos del consumidor final si queremos estar en el mercado mañana. En clave más personal, me preocupa cómo replicar en un grupo más grande el espíritu empresarial, de emprendedores, que hemos tenido hasta ahora.


Un último mensaje para los directivos que hoy están al frente de las empresas hortofrutícolas de nuestro país.

Quien no esté preparado para cometer errores no puede ser empresario. Se puede vivir con las consecuencias del error, sólo hay que atreverse a actuar. Este sector va a ser el responsable de alimentar a la población mundial de una manera sana y nutritiva. Tenemos en nuestras manos la posibilidad de cambiar el mundo para mejor. ¡Hagámoslo!

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