C84 – Grupo Andros – Jorge Egui, consejero delegado

La multinacional francesa Grupo Andros opera en España desde 2001 distribuyendo la marca de confituras Bonne Maman. En 2013 diversifica el negocio y adquiere la marca Dhul. Hoy factura 93 millones de euros en 2017 (+10,7%), comercializa más de 80.000 toneladas de yogures y postres, emplea a 325 personas y cuenta con 3 fábricas. Jorge Eugui, consejero delegado de la compañía en nuestro país, nos explica las claves de éxito y la importancia de la innovación. En su opinión, este driver es clave para convencer al consumidor de que un producto “se ha ganado el derecho a estar en el lineal porque ofrece un valor diferencial”.

Grupo Andros creció un 10,7% en 2017, un crecimiento muy superior al del sector de gran consumo. ¿Cuáles han sido las palancas activadas para conseguir estos buenos resultados?

Jorge Eugui: Hay varios factores que nos han ayudado a alcanzar estos crecimientos:

• Desarrollo de la innovación, como pilar estratégico de nuestra actividad. En 2017 el 25% de nuestras ventas provinieron de las innovaciones lanzadas al mercado español durante estos tres últimos años.
• Las inversiones realizadas en nuestra fábrica, que nos han permitido, incrementar nuestra competitividad, ampliando y diversificando enormemente nuestra cartera de clientes.
• Realización de una acertada política de comunicación, que ha supuesto importantes inversiones en medios tradicionales y digitales.

Los rasgos. Familiar, francés, internacional, industrial y diversifi cada defi nen a Grupo Andros hoy.

La compañía cuenta con dos líneas de actividad: fruta y lácteos. ¿Cuáles son los productos que han permitido a la compañía obtener estos resultados?

Ha sido un año muy importante para la categoría de fruta porque hemos recuperado la comercialización en España de nuestras confituras Bonne Maman. No obstante es a partir de 2018 cuando podremos valorar el verdadero desarrollo de las ventas.

En lácteos hemos acometido una importante restructuración de nuestro surtido, eliminando aquellas familias de menos valor añadido o con menor rentabilidad como las gelatinas y productos gelificados. Nuestro foco está ahora en:

• La esencia de Dhul, su flan de huevo al baño María, elaborado sólo con huevos extra frescos de menos de 5 días después de su puesta, leche fresca y azúcar.
• La innovación, que nos ha permitido liderar nuevas familias en el mercado de derivados lácteos.

¿Y cómo van las ventas este año? ¿Qué expectativas de cierre tienen? 

El objetivo marcado para Dhul y Bonne Maman es crecer un 6% en 2018. Para ello, estamos llevando a cabo la ampliación de la planta de La Serna (Cantabria) con una inversión de 14 millones de euros, que nos permitirá crecer hasta un 60% más y aumentar los puestos de trabajo. La competencia del mercado es muy fuerte y dinámica, por lo que nosotros tenemos que tener claro cuál es nuestro camino y ser lo suficientemente reactivos para movernos y decidir según estén cambiando las circunstancias.

Se prevé un año de cambios porque la categoría de yogures, que ha sufrido durante muchos años, está empezando a dar señales de crecimiento. Sin embargo, la categoría de postres, que ha tenido unos años de crecimiento importante, ahora está sufriendo. Ha habido un cambio de tendencia.

Cifra clave. En 2017 el 25% de las ventas provino de las innovaciones lanzadas durante estos tres últimos años.

¿Cómo está impactando el concepto ‘salud’ en ese cambio de tendencia?

Es innegable que la salud es una tendencia cada día más sólida y consistente que, indudablemente, está afectando a todas las categorías de gran consumo. Por ello, nosotros intentamos desarrollar innovaciones que responden a esas necesidades y tendencias. En yogures, por ejemplo, ya hay muchas soluciones que responden a esas inquietudes de salud, de naturalidad, de productos ecológicos, vegetales o veganos…. Por tanto, en mi opinión todavía hay margen para crecer. 

No obstante, hay fenómenos curiosos y contradictorios. Este año se ha puesto en valor la grasa, la nata, la mantequilla… y ha habido una gran demanda de este tipo de productos hasta ahora denostados, quizá como respuesta a los problemas surgidos con el aceite de palma. Hay una cosa que es objetiva y es que nutricionalmente la leche es un alimento muy completo, pero hay que ser capaz de encontrar el equilibrio y proponer soluciones que combinen las dos opciones. Por ello, las compañías líderes tenemos la obligación de crear innovación de verdad que aporte realmente valor, porque es la única manera de que los mercados empiecen a desarrollarse y a volver a una senda positiva. 

 Ahora el foco está en la reducción del azúcar. Es el gran reto que debemos de ser capaces de afrontar y por ello nos hemos adherido al plan de mejora nutricional puesto en marcha por la Administración.

Dhul. La oportunidad de recuperar una marca con unos valores tan sólidos y arraigados no se podía dejar perder

El momento clave para la compañía fue la adquisición de Dhul en 2013. ¿Qué supuso esta operación?

La marca Dhul era un valor añadido para el resto de actividades del grupo. La oportunidad de adquirir una compañía como Dhul no se podía dejar perder. Era la marca más emblemática de flanes de huevo tradicionales al baño María de nuestro mercado. Personalmente quizá había algo de romanticismo en recuperar una marca con unos valores tan sólidos y arraigados –tradición, naturalidad y calidad–. A pesar de estar en concurso de acreedores, realmente no había sufrido desde el punto de vista de los valores y la percepción de marca. 

 El dinamismo innovador del Grupo Andros encaja perfectamente con una marca tan reconocida como Dhul.

¿En qué situación se encontraba la empresa en ese momento? ¿Cómo fue el proceso de reestructuración e inversión para poner en marcha de nuevo Dhul?

Andros adquirió Dhul en una situación muy delicada, con serias dudas acerca de su viabilidad futura. Adquirimos la unidad productiva, con su actividad y fondo de comercio. Hubo que hacer un gran esfuerzo inversor en:

• Dimensionar adecuadamente de la compañía. Durante los dos años y medio en concurso de acreedores la empresa redujo a la mitad su actividad, por lo que, inevitablemente, lo primero que hubo que hacer fue hacer un ajuste de la plantilla y dimensionarla a lo que en ese momento el negocio era capaz de soportar.
• Reorganizar y mejorar los productos, recuperando los valores de calidad, naturalidad y frescura en los ingredientes, y rediseño y actualización de la marca.
• Aplicar una exigente política de orientación a la eficiencia en toda la cadena de suministro y exigentes programas de calidad e incremento de la productividad.
• Y lo más importante, construir un sólido equipo de profesionales que compartimos los mismos valores y objetivos. Aspecto que nos ha permitido crear una “Cultura” de compañía basada en la transmisión de dichos valores.

La operación se lleva a cabo en plena crisis económica. ¿Cómo ha vivido estos años la compañía? ¿Qué dificultades han tenido que superar?

Dhul es una compañía que ha sufrido mucho comercial y socialmente Durante los primeros años nos ha tocado lidiar con gran cantidad de dificultades. Además de las propias del mercado de derivados lácteos, con tendencias dispares de consumo, variaciones importantes en costes de materias primas, fuerte desarrollo de la MDD, etc., hemos tenido que gestionar y resolver un elevado número de litigios y conflictos originados antes de la adquisición. Afortunadamente hemos ido resolviendo la mayor parte de ellos y los que quedan están bien encarrilados. Esto nos permite poner actualmente, toda nuestra atención y esfuerzos en el negocio.

Barreras a la innovación. Alcanzar la distribución ponderada necesaria para que el consumidor tenga un acceso adecuado al producto.

¿Cuándo sale el primer producto y cómo reacciona el mercado ante la vuelta de Dhul a los lineales?

En 2014 hicimos la puesta de largo de Dhul como compañía en Alimentaria. Nos volcamos en transmitir el aspecto más tradicional de la marca en sí, es decir, los productos, el diseño, el mensaje al consumidor… Y la acogida fue muy positiva. Había mucha gente que tenía un sentimiento de añoranza de la marca de toda la vida.

La innovación forma parte del ADN de Grupo Andros desde sus orígenes. ¿Qué aporta la división Iberia en este ámbito?

Concretamente en España contamos con un equipo local de I+D, que trabaja en estrecha colaboración con el grupo. Este equipo ha desarrollado conceptos tan exitosos como la gama de postres 100% ecológicos, aptos para veganos ME UP! Identificamos nuevas tendencias de consumo y necesidades de consumidor y hemos desarrollado productos que responden a ellas. En 2018 el objetivo es alcanzar un 30% de nuestra cifra de negocio gracias a los conceptos innovadores. 

 El modelo de gestión del grupo se basa en ser un actor local en cada país en el que se decide implantarse. Hay un intercambio permanente de conocimiento y productos. Exportar es difícil a no ser que desarrollemos conceptos diferentes al resto de filiales. En este sentido, la innovación en la gama sin lactosa nos ha permitido abrir mercados exteriores precisamente apoyados en las filiales del grupo. Por ejemplo, la innovación nos ha permitido entrar en los mercados de Francia, Bélgica, Alemania y Portugal con la gama de productos sin lactosa. Nuestras ventas en el exterior representan un 5% del total de nuestro negocio, aunque tenemos muy claro que la exportación es una palanca que tenemos que desarrollar para ayudarnos a crecer.

¿Se están dando las mismas tendencias de consumo en Francia, por ejemplo, que en España?

En grandes líneas sí, pero a ritmos distintos en muchos casos. En España estamos viviendo ahora mismo un desarrollo importantísimo de los productos ecológicos, que crecen a doble dígito. Hay una inquietud del consumidor por la naturalidad y la autenticidad. En Francia ya no es un nicho de mercado, sino una parte del mercado muy consolidada. También los productos ricos en proteína están empezando en España y en Francia llevan muchos años. Otro ejemplo: los productos sin lactosa están más desarrollados en el norte de Europa que en países más cercanos como Francia. 

No obstante, el denominador común es la preocupación por alimentarse bien, de forma saludable, y por productos naturales.

Objetivo. Crecer un 6% en 2018 con Dhul y Bonne Manam.

¿Cuáles son en su opinión las principales barreras para que una innovación tenga éxito?

Indudablemente alcanzar la distribución ponderada necesaria para que el consumidor tenga un acceso adecuado al producto. Hoy en día, hay muchos estudios que destacan el poco peso de la innovación en España en comparación con otros países europeos. Dicen que la distribución ponderada mínima necesaria para considerar que una innovación se puede mantener en el mercado se sitúa en el 30%, y es complicado conseguirlo. 

 Por supuesto, debe ser una verdadera innovación que aporte valor, es decir, que aporte respuestas valiosas a las necesidades y nuevas tendencias de consumo de la población. En este sentido, creo que durante estos últimos años la industria ha puesto en el mercado productos realmente de valor añadido. Ahora nos falta que los clientes apuesten por una distribución acorde de manera decidida. Ya hay bastantes casos, pero necesitamos más.

Mermeladas y lácteos son categorías en las que la MDD tienen una gran penetración. ¿En qué medida la innovación es el estímulo para competir en un mercado tan maduro?

Es fundamental para competir en cualquier mercado, pero más aún en los más maduros. La sociedad, y por tanto los consumidores, está cambiando a una velocidad y un ritmo impresionante. Las diferentes generaciones que conviven actualmente requieren soluciones y respuestas diferentes. El profundo cambio demográfico y los nuevos hábitos nutricionales crean excelentes oportunidades para las empresas orientadas a la innovación. Especialmente en mercados maduros nuestra obligación como compañía líder es la de crear valor; valor para la sociedad, para el mercado y para las empresas. Y la innovación es una de las mejores palancas a nuestra disposición. 

 La MDD tiene su papel; va cubriendo novedades, nichos, conceptos… y nos obliga a reinventarnos permanentemente.

Nuevos productos. Todas nuestras innovaciones siguen las tendencias de tradición, salud y placer.

¿Puede adelantarnos qué presentará la compañía en Alimentaria’18?

Presentaremos una gama de productos de larga vida, sin necesidad de frío y con una caducidad de 9 meses dirigidos a la exportación y al canal de hostelería. También una extensión de la gama sin lactosa, que aunque lleva ya en el mercado tres años, ampliamos con algún concepto nuevo. Y explicaremos la oferta de las confituras Bonne Maman, tanto en productos de gran consumo como los orientados a la hostelería. 

 Lo cierto es que tenemos muchos proyectos en desarrollo y todos ellos se encuadran en alguno de los vectores comentados anteriormente: tradición, salud y placer.

Cambios. Las diferentes generaciones que conviven actualmente requieren soluciones y respuestas diferentes.

¿Cómo ha contribuido el hecho de ser una empresa 100% familiar a construir la compañía que es hoy Andros?

El carácter familiar de Andros ha contribuido de manera destacada en dos aspectos, fundamentales para cualquier compañía: el primero, la orientación hacia las personas. La propiedad es un sólido apoyo para los equipos de cada país. Y en segundo lugar, la capacidad de decisión y actuación. La interlocución es muy directa y fluida y nos permite decidir y actuar con gran celeridad 

Desde una visión multinacional que tiene usted. ¿Cuáles son los retos y oportunidades de las empresas y del sector que pone sobre la mesa el actual ciclo económico? 

 Los retos son iguales a oportunidades y, desde luego, nos enfrentamos a varios muy importantes:

• Crear el valor suficiente para que el producto esté en los lineales y, transmitir y demostrar a nuestros clientes que hay una oportunidad para el desarrollo de ese producto.
• Llegar a un consumidor muy diversificado, informado y exigente. La comunicación será clave. Tenemos que hacer que nuestros mensajes sean relevantes.
• Dar respuesta a las nuevas tendencias de salud. Nuestro segmento es los postres y estamos muy sensibilizados lanzando nuevas gamas en esta línea (vegetales, eco) y también participando de iniciativas sectoriales como la reducción de azúcares.
• Caminar hacia la omnicanalidad. Tenemos que estar preparados para el desarrollo que está teniendo el comercio online.

Además, en los últimos años han surgido actores pequeños, que se han hecho un hueco porque están siendo capaces de aportar un valor. Todos hemos empezado siendo pequeños y, por tanto, si son capaces de aportar y de responder a lo que espera el consumidor tendrán viabilidad futura. 

LAS 4 CLAVES DE ÉXITO DE GRUPO ANDROS

• Innovación. Hemos desarrollado productos que responden a las nuevas tendencias de consumo (eco, vegetales, sin lactosa….), y algunos han sido reconocidos y premiados.
• Calidad. Utilizar ingredientes de calidad es uno de los pilares de nuestras marcas y no vamos a renunciar. Posicionarnos como un producto premium en un entorno tan competitivo en precio y con una MDD muy desarrollada es un reto, pero es la esencia de nuestras marcas.
• Conexión emocional con las marcas. Fomentamos que los consumidores conozcan nuestros valores y la esencia de las marcas de una forma cercana, a través de medios tradicionales y digitales. Intentamos tener una conversación con el consumidor.
• Eficiencia y competitividad de las fábricas. Trabajamos de manera eficiente para ser competitivos y ofrecer productos excelentes a precios adecuados. Para el consumidor es importante la relación calidad-precio y no podemos perder ese enfoque.