FUENTE:
Ana Martínez | C84
26/07/2017

A base de innovación, sostenibilidad, conveniencia y foco en los nuevos consumidores, Henkel Beauty Care acelera su crecimiento en cuidado capilar, facial, corporal y oral. Philipos Minaidis, Director General de Beauty Care Retail Henkel Ibérica, nos detalla los resultados actuales y los futuros proyectos de la compañía, que se adapta a la alta velocidad del mercado colaborando con start-ups y afrontando el reto de los cambios demográficos.

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Philipos Minaidis Director General de Beauty Care Retail Henkel Ibérica

Datos récord del grupo en 2016

  • Ventas: +3,5%, 18.714 millones de euros.
  • Beneficio operativo: +8,5%, 3.172 millones de euros.
  • Margen EBIT: +70 puntos básicos, 16,9%.
  • Beauty Care: +2,1% de crecimiento orgánico de las ventas.
Ana Martínez: Usted se hace cargo de la división Ibérica de cuidado personal en febrero de 2014. ¿Cómo valora la evolución de esta división a lo largo de estos 3 años? 

Philipos Minaidis: La evolución ha sido positiva. Durante estos años, hemos conseguido un crecimiento en market share acompañado de una estabilidad en ventas debido sobre todo a una reorganización sustancial de nuestras ventas en los canales estratégicos. Además, hemos gestionado de manera exitosa nuestros márgenes, que nos han permitido incrementar la inversión para apoyar a las marcas
y a nuestros clientes y llevar el negocio a otro nivel. Pero queremos seguir creciendo y por eso el lema de Henkel Beauty Care a nivel global es Accelerate Growth. Para España, esto significa que seguiremos apostando por nuestro pilar estratégico global de Hair, mientras continuamos
protegiendo nuestras joyas locales en Body y Oral Care. 

¿Cómo han evolucionado las ventas en el primer semestre del año y cuáles son las previsiones de cierre de 2017? 

Después de años, estamos operando en un mercado en positivo con nuestra oferta innovadora, una de
las mejores que hemos tenido en años. Por tanto estamos ante las mejores condiciones para cerrar un buen ejercicio. Hemos empezado positivamente y en línea con nuestras expectativas de acelerar el crecimiento, incluso cuando nuestras innovaciones han llegado más tarde de lo esperado. 

Fácil y sostenible. El consumidor busca convenience, rutinas más fáciles con productos que ofrezcan resultados inmediatos y reales y que respeten el entorno.

¿Cómo está viendo la evolución del sector de cosmética y cuidado personal en España? 

Tras unos años de decrecimiento del sector en un entorno de crisis, los mercados de cosmética de gran consumo están volviendo a recuperarse. Según datos de Nielsen, los mercados en los que compite Henkel
crecieron un 1,3% en valor en 2016, y en el primer trimestre de 2017 esta tendencia se mantuvo al alza con un 2,4% en valor. También despegan los mercados de farmacia y selectivo, con lo que el entorno de la cosmética en general muestra una perspectiva más favorable, en la que
los fabricantes debemos aprovechar la situación. 

¿Qué drivers dinamizan el consumo hoy? ¿Qué pide el consumidor en cuidado personal? 

Tras los años de crisis, en los que el crecimiento de la marca de distribución fue muy importante, de nuevo la innovación y las marcas
apuestan por dar valor a las categorías y recogen sus frutos. El consumidor busca cada vez más convenience para facilitar sus rutinas, productos con resultados inmediatos y reales, texturas y gestos cada vez más placenteros y que a la vez respeten el entorno. Otro driver de dinamización es la apuesta de cierto sector del trade por apoyar todavía más la innovación. La ampliación de surtido, la premiumización y la especialización que está llevando a cabo, por ejemplo, la droguería-perfumería está ofreciendo crecimientos de más del 10% al canal, que había pasado por momentos muy duros
durante la crisis. 

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La sede corporativa de Henkel está en el distrito 22@ de Barcelona, referente en diseño e innovación. El edificio cuenta con el certificado Leed Gold, que garantiza una excelente calidad del aire, un sistema de climatización eficiente y parking para vehículos eléctricos, entre otras ventajas medioambientales.

¿Qué marcas y productos de cosmética y cuidado personal están reforzando su posicionamiento y reportando mayores beneficios? 

Nuestra visión en los últimos años ha pasado por desarrollar nuestro negocio capilar y facial con fuerza. Conseguir una posición relevante
en el mercado de coloración capilar, con nuestro endorser (marca paraguas) Schwarzkopf ha sido nuestro objetivo más grande y ambicioso. En 4 años hemos doblado nuestra participación de mercado llegando al 10% en valor en 2016, cambiando las reglas de un mercado muy inmovilista con líderes tradicionales. La razón de este crecimiento se basa en una oferta de alta calidad profesional, con una adecuada relación calidad-precio, que ha provocado la entrada de nuevas consumidoras en la categoría. Palette es la marca nº1 de coloración en Europa, y gracias a la inversión en su desarrollo, hemos alcanzado resultados espectaculares en España. 

¿En qué medida afecta el posicionamiento de la marca del distribuidor a esta categoría? 

Durante los años de crisis, la marca de distribución llegó a cuotas importantes en los mercados de cosmética (aproximadamente el 20%
de market share en 2015, según Nielsen), aunque se ha desarrollado menos que en otros sectores. Este último año la marca de distribución incluso ha decrecido, estabilizándose en un 18% de cuota de valor e incluso ha descendido en categorías en las que el rol de las marcas es muy importante. 

¿En qué está centrando sus esfuerzos la compañía en estos momentos? 

El objetivo global se centra en acelerar el crecimiento y es lo que estamos haciendo en Henkel Beauty Care en España. Nuestro principal esfuerzo local también pasa por cambiar el peso de algunas categorías dentro del total de nuestro portfolio. A escala global Henkel Beauty se posiciona como empresa líder de cabello con su endorser Schwarzkopf, garantizando la calidad y la innovación de sus marcas. En España, la situación es bastante diferente con posiciones de liderazgo en las categorías de Body Care, con nuestras marcas locales La Toja y Magno, y en Oral Care, con la marca local Licor del Polo. Además, operamos de manera satisfactoria en Skin Care con Diadermine. Nuestro objetivo local es crecer más en el segmento capilar, aprovechando nuestro expertise global y a la vez seguir liderando con nuestras“joyas” locales, nutriéndolas con innovaciones clave de nuestro pipeline de innovación global. 

I+D

El I+D ha sido una estrategia clave en la trayectoria de Henkel. ¿Qué recursos económicos y humanos destina hoy la empresa a este capítulo? 

La innovación y el desarrollo siempre
han sido claves para Henkel. Por eso, destinamos casi el 3% de nuestras ventas, más de 450 millones de euros al año, a este apartado. Más de 2.700 empleados en todo el mundo, un 5% de nuestra plantilla global, está centrado en desarrollar nuevas tecnologías y productos que satisfagan mejor las necesidades de nuestros clientes y consumidores, que a la vez requieran menos recursos y menos emisiones. Cada innovación en Henkel debe impactar, al menos, en una de las seis áreas focales de sostenibilidad defi nidas. Nuestros investigadores tienen que demostrar ventajas específi cas en cada proyecto respecto a mejora de producto, valor añadido, eficiencia en recursos y progreso social. Tenemos que combinar la mejora de resultados de nuestros productos y su calidad con la responsabilidad social y medioambiental. ¡En 2030 queremos ser tres veces más efi cientes, generando
menos huella ambiental! 

Sostenibilidad. En 2030 queremos ser tres veces más eficientes.

¿Qué importancia tiene el I+D en la categoría de cuidado personal? 

Desde hace años, el foco en la división negocio de Beauty Care se ha situado en desarrollar innovaciones que contribuyan de manera signifi cativa al desarrollo sostenible. Estamos intensifi cando nuestras actividades a lo largo de toda la cadena de valor para alcanzar un progreso medible, reduciendo nuestra huella ecológica y creando más valor. Para conseguirlo, nuestras acciones y estrategias se centran en los consumidores que utilizan nuestros productos cosméticos. Desarrollamos productos de alto rendimiento, seguros y atractivos que ayuden a nuestros consumidores a ahorrar recursos. 

Al mismo tiempo, informamos y motivamos a los consumidores sobre la importancia de contribuir a utilizar de forma responsable los recursos derivados de su consumo. También contribuimos al desarrollo social apoyando proyectos que mejoren la vida de las personas, generando valor añadido para la sociedad. Un ejemplo es la colaboración iniciada entre Schwarzkopf y la Fundación Quiero Trabajo, con la que ayudamos a empoderar a las mujeres en riesgo de exclusión social. 

Proyecto Henkel 2020

  • La compañía pretende generar un crecimiento rentable continuo centrándose en cuatro prioridades estratégicas: Impulsar el crecimiento, Acelerar la digitalización, Aumentar la agilidad, Financiar el crecimiento
  • El objetivo para 2020 es adaptarse a un entorno de negocio altamente volátil, caracterizado por la globalización, la aceleración de la transformación digital, los mercados rápidamente cambiantes y una creciente relevancia de la escasez de recursos y la responsabilidad social.
  • Nuestra ambición es generar un crecimiento más rentable y centrado en los clientes, ser más innovadores, ágiles y estar completamente digitalizados.
  • Además del crecimiento orgánico, las adquisiciones seguirán formando parte de nuestra estrategia para fortalecer nuestro portfolio.
¿Qué nuevos productos están proponiendo al mercado? ¿Qué tendencias están construyendo? 

En general toda nuestra innovación se basa en un fuerte conocimiento del consumidor y en un gran desarrollo tecnológico. En el mercado de coloración capilar, estamos proponiendo una doble estrategia: en primer lugar, vencer los miedos a utilizar en la coloración en casa, y en segundo lugar, lograr que crezca la categoría cubriendo nuevas necesidades. Nuestra experiencia en salones nos indica la demanda de colores cada vez más naturales, suaves y que a la vez cubran bien las canas. 

Y para que crezca la categoría de color hemos lanzado los “Aliados de la Coloración”, es decir, productos que complementan necesidades de las usuarias de coloración. Por ejemplo, “Reaviva Color”, que soluciona la pérdida de intensidad del color tras los lavados o la espuma que reaviva el color del cabello entre coloraciones. 

En cuidado capilar, el consumidor busca cada vez más soluciones para reparar su cabello. Y Gliss, como experto en reparación, está en constante innovación en este ámbito. Este año acabamos de lanzar la innovadora gama Fiber Theraphy Bonding. Nuestro I+D ha
desarrollado un ingrediente exclusivo, Omegaplex, que reconstruye los enlaces del cabello sobreprocesado por secadores, planchas y tintes, mejorando la calidad del cabello de forma duradera. 

En belleza facial, con la marca Diadermine ampliamos nuestra oferta para ofrecer soluciones a un target senior, gran usuario de cremas de belleza y que últimamente está un poco “olvidado” por el desarrollo de oferta para el público millennial. Hay que tener en cuenta que, a pesar de que es muy atractivo desarrollar nuevos conceptos para millennials, la pirámide poblacional en nuestro país está cambiando y más del 40% de los hogares son los llamados empty nesters (familias en las que los hijos han abandonado el hogar) y seniors (mayores de 60), con gran poder adquisitivo y con necesidades y aspiraciones muy diferentes a las de targets más jóvenes. Diadermine Expert Rejuvenation
pone al alcance de nuestras consumidoras una tecnología ganadora del Premio Nobel 2015. Es la primera crema en gran consumo capaz de reparar los daños producidos por los rayos UV en el ADN, responsables del envejecimiento. Y por último, también desarrollamos nuestras categorías de volumen, como geles de baño, imprescindibles para generar tráfi co entre nuestros clientes. Nuestro objetivo es atraer a nuevos perfiles jóvenes a nuestras marcas, muy conocidas y de calidad como son La Toja y Magno. Un ejemplo de ello son nuestras ediciones limitadas del Gel Magno, muy bien
acogidas por el consumidor y que nos aportaron un crecimiento de 0,4 puntos de participación. Es un modelo que hemos tomado de las fragancias y que hemos consolidado por segundo año con nuestros partners. 

Innovación. Destinamos el 3% de nuestras ventas a innovación. Un 5% de nuestra plantilla global desarrolla nuevas tecnologías y productos.

Hace unos años el objetivo de la compañía era que el 30% de las ventas de Henkel proviniera de productos que llevaran menos de 3 años en el mercado. ¿Han alcanzado este objetivo? 

Henkel Beauty Care se sitúa claramente por encima de ese 30% e incluso durante algunos años hemos llegado hasta el 45%. Pero hemos pensado mucho al respecto y en el nuevo ciclo estratégico que iniciamos este año, queremos rebajar estas cifras. Esto no signifi ca que queramos innovar menos, todo lo contrario: queremos que la innovación sea el motor del crecimiento pero con lanzamientos más relevantes y mejores, que nos permitan reducir nuestra complejidad interna, así como la de nuestros clientes y consumidores, centrándonos en nuevos productos que realmente marquen la diferencia. 

En su opinión, ¿cuáles son las claves para que una innovación tenga éxito? 

No creo que haya recetas mágicas. Para mí la base de una buena innovación es que cubra de forma relevante un determinado insight o necesidad de nuestro consumidor. Ya teniendo esto, que es mucho, lo importante es conseguir una rápida penetración del lanzamiento, es decir, que un gran número de personas prueben rápidamente tu producto. Para ello es necesario disponer de una rápida cobertura en distribución, que no siempre es fácil, una excelente implementación en el punto de venta y un plan de inversiones medios muy targetizado, que contemple todas las palancas para reclutar a nuevos consumidores de forma rápida. 

Henkel trabaja con start-ups y con fabricantes de electrodomésticos, como Bosch y Siemens, en el diseño de lavadoras Smart, por ejemplo. ¿La división de cuidado personal también lleva a cabo colaboraciones de este tipo? 

Henkel siempre ha colaborado con partners estratégicos y ahora además lo hemos ampliado a la búsqueda e inversión de start-ups.
En el nuevo ciclo estratégico que hemos defi nido hasta 2020 nos hemos propuesto una determinada cifra de inversión en proyectos en este apartado. En Beauty Care, la digitalización jugará un rol muy importante como eje estratégico, en el que las start-ups nos pueden brindar mucho conocimiento nuevo, que muchas veces cuesta generar internamente puesto que los equipos también deben concentrarse en el día a día de sus actividades. Sin duda, estamos siempre abiertos a que nos sorprendan para generar más ideas dentro de nuestras categorías. 

En vuestro compromiso con el medio ambiente, ¿cuáles son los principales logros alcanzados y cuáles son los principales desafíos? 

La sostenibilidad forma parte del ADN de nuestra compañía desde sus inicios y es uno de nuestros cinco valores corporativos. Para Henkel es importante contar con un balance entre lo económico, lo ecológico y lo social. Por ello la sostenibilidad está integrada en el modelo de negocio. En este sentido, Henkel se marca actualmente un objetivo global en su política de RSC denominada Factor 3, más con menos. Este plan de acción pretende triplicar la efi ciencia y el valor generado en todos los procesos de la compañía de cara a 2030 manteniendo la misma huella ambiental, lo que implicaría reducir tres veces la huella actual mientras conseguimos mejorar en efi ciencia y triplicar el valor que generamos.  

A FUTURO 

¿Qué perspectivas tiene Henkel en cuanto a crecimiento orgánico y adquisiciones? 

En los próximos cuatro años, Henkel espera alcanzar una media de crecimiento orgánico de ventas de entre un 2% y un 4%, con una gran aportación por parte de los mercados emergentes. Para los resultados por acción preferente, Henkel ha marcado una tasa de crecimiento anual compuesto (TCAC) de entre el 7% y el 9%. Esta ambición para el crecimiento del resultado por acción preferente (EPS) incluye el impacto del desarrollo de divisas y no tiene en cuenta adquisiciones mayores o la recompra de acciones. Además, Henkel espera continuar con la mejora de su margen EBIT ajustado y con la expansión de su flujo de caja. 

Targets objetivo. Desarrollar conceptos para millennials sí, pero la pirámide poblacional cambia: más del 40% de los hogares son empty nesters (familias con hijos ya independezidos) y séniors.

Desde su visión multinacional, ¿cuáles son los retos y oportunidades de las empresas y del sector de gran consumo que pone sobre la mesa el actual ciclo económico? 

Una de las oportunidades es la economía española. Desde hace años,
hemos tenido que lidiar con una evolución de mercados negativos y con una conservadora apuesta por la innovación. Esto está cambiando rápidamente y todas las compañías estamos trabajando en la nueva dirección. Además, la digitalización cambiará la manera de hacer marketing
y de vender en toda Europa. Ya estamos viendo el desarrollo que está teniendo en Asia y estoy convencido de que llegará también a Europa, lo único que nos hace falta saber es cuándo y si estamos bien preparados para afrontarla. En cuanto a los retos, uno muy importante es demográfico, puesto
que las personas cada vez viven más y tenemos que ofrecer productos que cubran mejor sus necesidades y les hagan sentir más felices. También es un reto adaptarnos a la nueva realidad en la que la velocidad es la nueva medida. Si queremos ser ganadores tenemos que ser más rápidos y más ágiles para continuar siendo competitivos y exitosos en nuestros mercados en el futuro. Desde la división de Beauty Care en España queremos seguir evolucionando en un mercado muy competitivo en el que queremos ser reconocidos como los Beauty Experts, la empresa especializada
en buscar soluciones que apoyen a clientes y consumidores de manera más rápida y óptima que nuestros competidores. Por eso, hemos lanzado nuestro programa Beauty Addiciton con el que dotamos a nuestro equipo del expertise necesario para ser más eficientes y eficaces, frente a las demandas de los clientes.

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Ana Martínez

Código 84
amartinez@aecoc.es

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