FUENTE:
Ana Martínez Moneo, C84
31/10/2018
jgc1

Pepe y Chano García Carrión
y Fala Corujo

Propietarios de JGC

¿Cómo ha conseguido JGC pasar de ser una pequeña bodega familiar, ubicada en Jumilla (Murcia), a tener hoy 15 plantas de producción de última generación repartidas por todo el territorio nacional, estar presente en más de 150 países y facturar más de 1.000 millones de euros? ¿Cuáles han sido las claves de su éxito? Realmente es muy difícil resumir en unas páginas la historia de más de 125 años, anécdotas, grandes hitos y proyectos. Lo intentaré de la mano de Pepe García Carrión, Fala Corujo y su hijo Chano, 4ª y 5ª generación. Este es el proyecto de vida de una familia de emprendedores.

JGC. La industria 4.0, la innovación y la internacionalización serán las piezas claves que garantizarán su futuro.

El comienzo de la historia… 

José García Carrión (Pepe como le llaman todos) y Fala Corujo se conocen en Madrid allá por los años sesenta. Él estudiaba arquitectura (carrera que dejó para dedicarse a la bodega familiar en Jumilla) y era un ‘loco’ de las motos y la Fórmula 1. Ella, historia y ejercía de profesora, y estaba ‘loca’ por los rallyes. Su entorno social era muy diferente. Él procedía de Murcia y de familia de agricultores; ella de Madrid y del ámbito de la magistratura. Mundos distintos, pasiones comunes. Ese interés por el motor es lo que les unió un día en el circuito del Jarama. Pepe recuerda que después de las carreras fue a por su coche y que estuvo dos horas esperando a que llegase el conductor del Mini que le impedía salir. Ese conductor no era otro que Fala. En vez de enfadarse y discutir por lo que tuvo que esperar, congeniaron a la primera. Y hasta hoy.

Forman un tándem perfecto tanto en la familia como en la empresa: él, a priori, es serio; ella risueña. Él muy tranquilo y reflexivo; ella inquieta, impulsiva y todo un carácter; él tiene una mente ordenada y pone la lógica siempre por delante; ella la creatividad y la parte de “locura”. Pepe tiene decisión y visión empresarial; Fala la voluntad para creer en esas decisiones y defenderlas con energía. El ying y el yan. Juntos y compenetrados han dedicado toda una vida a crear el proyecto JGC. Una empresa que en 1968, cuando Pepe se incorpora (5 años después lo hace Fala), facturaba 90.000 euros y que hoy alcanza más de 1.000 millones de euros. De la mano de Pepe, Fala y su hijo Chano tenemos la oportunidad de conocer esta empresa 100% familiar.

“Caballo ganador. Nuestras materias primas y la fuerza del turismo, y ¡hay que aprovecharlo!” CHANO G.C.

Las claves de JGC

  • 15 centros de elaboración: 5 plantas productivas y 10 bodegas con D.O
  • 88 líneas de envasado
  • 980 empleados directos y 1.460 indirectos
  • 40.000 agricultores integrados
  • 155.000 hectáreas de cultivo
  • 1.005 millones de euros de facturación
  • Más de 150 países
  • 3.000 millones de unidades producidas al año
  • 860 millones de euros es la inversión realizada entre 2000-2018

3 claves de éxito

Visión global. Esta es para Pepe la principal clave que ha permitido a la compañía ser lo que es hoy. “Estábamos en un pueblo aislado de la provincia de Murcia, pero mi bisabuelo ya decidió exportar en 1890 cuando la filoxera arrasó los viñedos franceses”, explica. Más de un siglo después esa visión global sigue viva en los genes, con Chano a la cabeza, convirtiéndose en una estrategia de internacionalización consistente (está presente en más 150 países) y todavía con mucho potencial. Otra estrategia que ha impulsado el crecimiento ha sido el apoyo a la distribución nacional e internacional tanto con sus marcas como con MDD.

Planificación. “Pensar a largo plazo te permite planificar sin cometer grandes errores, porque si te equivocas mucho, la empresa desaparece”. Pepe insiste en que también hay que proyectar muy bien las inversiones para que no queden pequeñas u obsoletas demasiado pronto. Por ejemplo, la planta nueva de Huelva para la producción de zumo exprimido que se inauguró en 2006 se dimensionó para que un día fuese una unidad mundial, aunque ahora está solo al 40% de su proyección.

Planificar ha ayudado a JGC a superar la reciente crisis con asombrosa facilidad. Solo hay que mirar los resultados: desde 2008 ha duplicado su facturación. Para Pepe esta evolución no ha sido casual. El haber hecho inversiones claves en las fábricas y el campo, no adquirir una gran deuda, centrarse en los clientes (la distribución) y no diversificar en negocios ajenos al suyo han tenido mucho que ver. “Somos mejores en la crisis que en la abundancia”, dice Pepe, quien explica que todas las inversiones realizadas se han estudiado al máximo para ser el triple de eficientes y ofrecer la máxima calidad. Una estrategia que se puede englobar en lo que hoy se llama ‘industria 4.0’ (ver recuadro).

Somos mejores en la crisis que en la abundancia. PEPE G.C.

Creer en el proyecto. Fala insiste en que creer en el proyecto ha sido esencial, algo que comparte al 100% Pepe, quien comenta que “lo que ayer fue un sueño, hoy es una realidad”. Ese sueño parecía lejano; eran una pequeña bodega. Para alcanzarlo, el primer escalón fue comprar a sus hermanos el 100% de las acciones. El segundo, en 1990, vender el 40% de la compañía a un socio externo para ganar capacidad financiera que les permitiera acometer nuevas inversiones. Una relación que duró 7 años, durante los cuales se proyectó lo que es hoy la compañía porque fue cuando se adquirieron las bodegas de Rioja y la Ribera del Duero y la cava de Vilanova i la Geltrú (Barcelona). “La relación fue tan buena que, tras recomprar la empresa, dos personas se quedaron como consejeros, y todavía continúan”, añade Chano.

jgc2

I+D, UN CABALLO GANADOR. Los zumos veggies y las cremas de invierno La Huerta de Don Simón son los últimos lanzamientos de JGC. Pero tienen en cartera más de 30 productos a la espera de ser lanzados. Casi todo ellos con base vegetal, porque la tendencia es clara: más saludable y menos azúcar. Para desarrollar los nuevos productos JGC cuenta con un equipo propio de 50 personas en los departamentos de calidad e I+D y destina el 5% de la facturación a este departamento.

Industria 4.0. La revolución tecnológica en JGC

Robots, big data, internet de las cosas… son sólo algunas tecnologías que definen el concepto de industria 4.0. Tecnologías por las apostó JGC hace ya 10 años. “Pepe volvió a demostrar su capacidad de visión. Quería aumentar la productividad y eficiencia y sabía cómo hacerlo, aunque el riesgo era enorme”, explica Fala. Una decisión que llega casi en paralelo con la crisis de 2008, pero que a JGC le coge en buen estado de forma con todas las inversiones hechas y pagadas. “Fue nuestra estrategia anticrisis y hoy está dando sus frutos”, comenta Pepe. No obstante, el fundador no se conforma: “Estamos sólo en el primer nivel de la industria 4.0. Los usos de las nuevas tecnologías están todavía en ciernes y las posibilidades son inmensas, así que debemos ser abiertos, flexibles y versátiles”. La cava Jaume Serra y la nueva planta de zumos Don Simón en Huelva son dos ejemplos de la apuesta de JGC por la industria 4.0.

Jaume Serra, automatización y robotización

La cava Jaume Serra que tuve la ocasión de visitar este verano es un ejemplo de industria 4.0. Todavía no está al 100% de su capacidad pero ya se está pensando en duplicar y mejorar la tecnología que todavía no ha cumplido su objetivo. “Siempre hay cosas que mejorar y la tecnología avanza a tal velocidad que nosotros tenemos que seguirla”, dice Pepe, quien me adelanta que lo que serán estas instalaciones en el futuro no tendrá nada que ver con lo que vi. “Siempre construimos un espejo que permita duplicar superficie, producción, tecnología…”.

Es una de las bodegas de cava más grandes de España con un tamaño superior a las 5 hectáreas construidas y una de las más eficientes respecto al ratio nº de botellas/empleado (1 millón de botellas). Todos los procesos están automatizados con la tecnología más avanzada, robots que mueven las mercancías, con información en tiempo real y con una capacidad para producir 60 millones de botellas de cava al año y 20 millones de vino. Cuenta con 65 empleados y 5 líneas de producción

Don Simón Huelva, una planta 100% sostenible

La de Huelva es la finca de naranjas de zumo más grande de Europa (con 1.500 ha. propias y 5.000 ha. de agricultores asociados) y un proyecto único por la integración de la agricultura, la elaboración y el envasado con una sola pasteurización. Con una inversión realizada de 120 millones de euros, tiene una capacidad actual de 500 millones de kg. de naranjas, pero una capacidad futura de 1.000 millones de kilos. García Carrión se siente especialmente orgulloso de este proyecto: “Nació de la nada, en unos terrenos dentro de una reserva natural que no tenían ni luz ni agua”.

Además de totalmente automatizadas, sus instalaciones sostenibles son pioneras en el mundo y tienen 3 objetivos: cero residuos sin valorizar, cero consumo de agua y cero emisiones contaminantes. Tal y como explican, se recicla el 100% del agua y funciona con biomasa producida por la piel de la naranja, huesos de aceituna, cáscaras de almendra… Además, la depuradora produce un abono para las fincas y biogás. Para Pepe la sostenibilidad es una prioridad: “Quien no lo vea así tendrá penalizaciones”.

jgc3

INDUSTRIA 4.0. Tal y como explica Pepe García Carrión, la compañía está sólo en el primer nivel. Dice que los usos de las nuevas tecnologías están todavía en ciernes y que las posibilidades son inmensas, por lo que recomienda que “hay que ser abiertos, flexibles y versátiles”.

3 grandes hitos

Pepe, Fala y Chano coinciden en que los 3 grandes pilares sobre los que se ha construido el proyecto de JGC son: innovación, diversificación y marca única. Hitos que han ido acompañados de una estrategia de publicidad muy personal, dirigida por Fala (ver recuadro en página X) y de la confianza de la distribución.

1982. Lanzamiento del vino en brick Don Simón. Este fue sin duda el despegue de JGC. Una idea totalmente disruptiva en aquellos años, hasta el punto de llamarles ‘locos’. Pepe recuerda que esta estrategia ha sido clave en la evolución de la compañía y que no fue casual. Buscaban un envase que no fuese retornable y que optimizase los procesos de producción y consumo. Y el brick fue la solución que encontraron en aquel momento. Una decisión que les trajo más de un disgusto porque su padre, gran conocedor y amante de los vinos, no entendió aquel movimiento y menos que se hiciese publicidad, incluso –recuerda Fala con cariño– que “no quería salir a la calle porque le daba vergüenza que le comentasen que por qué su vino no se vendía en vidrio”. Fueron momentos complicados, explica Pepe: “No vendimos nada en los seis primeros meses, pero después, sorprendentemente, fue una explosión. El segundo año vendimos 40 millones de litros. El consumidor aceptó el producto porque era bueno –desde luego– y además le facilitaba la vida. Y estas han sido nuestras máximas a lo largo de los años: calidad y conveniencia”. Además, Fala comenta que fueron precisamente las amas de casa quienes vieron el potencial del producto. “Regalábamos jarras para que las rellenasen en casa con nuestro producto”.

Mi sueño. Es conectar nuestro sap con el de nuestros clientes y eso llegará. – PEPE G.C.

Años noventa. Diversificación con los zumos Don Simón. “Conocíamos el envasado y el tratamiento que requería el brick y decidimos dar el salto”, cuenta Pepe. En aquella época el consumo de zumos era muy bajo (3 litros per cápita versus 30 en Francia o 40 en Alemania). Poco después de su lanzamiento empresas como Pascual y Kasfruit también apuestan por este mercado, lo que permitió que en 10 años se pasase a consumir 30 litros, más o menos el consumo actual.

La marca única. La idea de crear la marca paraguas Don Simón para dos productos tan distintos (vino y zumos), dirigidos a dos targets diferentes (adultos y niños) también fue revolucionaria. Fala, la gran defensora de esta estrategia de marketing, explica que fue la primera marca paraguas en alimentación. “Nadie entendía llamar Don Simón a un zumo, un vino o una sangría. Volvíamos a ir contracorriente”, comentan, y eso les trajo algunos dolores de cabeza porque los clientes de la distribución no creían en la marca única. Pero Pepe lo tenía claro: quería crecer, pero no con 20 marcas distintas cuya gestión e inversión podían paralizarles. Aquella fue una idea pionera sin duda. “Ahora muchas multinacionales están reduciendo sus marcas y acogiéndolas bajo una marca paraguas”, apunta.

Continuando esta estrategia han apostado también por la marca Pata Negra para los vinos. Una lucha que ha costado 8 años de pleitos y dos recursos al Tribunal Supremo porque todos los reglamentos de los consejos reguladores prohíben utilizar una misma marca. “Quisimos tirar la toalla muchas veces, pero teníamos claro que si queríamos internacionalizarnos de verdad lo teníamos que hacer con una sola marca. Ir a Estados Unidos o Japón con 20 marcas de 8 denominaciones distintas es muy difícil de explicar”, explica Pepe. Hoy la marca Pata Negra (identificada con cada una de las DO) está en más de 150 países. ”Nuestra lucha ha abierto el camino a muchas bodegas”, y se enorgullece del esfuerzo porque ha creído en este paso desde el principio.

jgc4

DECISIÓN CLAVE. La marca Pata Negra hoy acoge a los vinos de las denominaciones de origen en las que está presente. Pepe y Fala lo tenían claro: “Si queríamos internacionalizarnos de verdad lo teníamos que hacer con una sola marca. Nuestra lucha ha abierto el camino a muchas bodegas”.

De Jumilla al mundo

La internacionalización ha sido una palanca clave en el crecimiento de la compañía. Pepe cuenta que si bien la exportación comenzó con su bisabuelo, el verdadero artífice de lo conseguido hoy ha sido su hijo Chano, que hace más de 20 años coge la maleta convirtiendo los aviones en “su casa”. Él mismo se considera un “ciudadano del mundo”. Ha viajado por todo el planeta y conoce a la perfección las necesidades de cada distribuidor y los hábitos de cada país. “Gracias a él hoy vendemos solo con Walmart en más de 15 países”, dicen con orgullo Pepe y Fala. “Él comenzó con la estrategia que ahora va a diseñar nuestro futuro en los próximos 10 años”, afirma Pepe. Hoy los productos de JGC están presentes en más de 150 p aíses y las ventas internacionales representan el 50% de la f acturación. Estados Unidos es el principal mercado en el que tienen equipo propio desde hace 30 años. Solo allí se exporta el 30% del cava Jaume Serra.

jgc5

CAPRICHO DE FALA. Es el perfume que ha creado Fala; un proyecto muy personal que ha costado casi 4 años y que está elaborado a partir de cáscara de naranja. El objetivo es crear productos de valor añadido a partir de las diferentes partes de las frutas que se desechan. El siguiente reto es transformar la cáscara de la naranja en un envase biodegradable y renunciar así al petróleo.

Reino Unido es el otro gran mercado “y la mejor escuela de retail en Europa”, añade Chano. Allí dice que lideran la categoría de zumos en varias de las cadenas inglesas y que el 50% del cava que se vende en Inglaterra es Jaume Serra. Entre cava y zumo exportan 100 millones de litros.

Pymes. Mi mensaje es que resistan, innoven y no tiren la toalla, porque ahora el tamaño no es un problema. PEPE G.C

Los dos principales mercados de JGC están en el punto de mira por el proteccionismo de Trump y el Brexit, pero Chano no está preocupado porque está firmemente convencido de que “la globalización y el libre comercio son irreversibles”. Además, señala que en los negocios siempre hay “una de cal y otra de arena”. Y la “arena” es que México va a eliminar los aranceles a los productos españoles y Japón lo hará en marzo o abril del año que viene. Además, explica que JGC vende en el mundo 40 millones de cajas, que no representan ni el 1% del total de vino embotellado del mundo. “El mundo es grande y Reino Unido, de momento, es el mayor importador de vino del mundo”, dice con optimismo. Y añade que habrá que revisar precios, compartir los impuestos, pero que tanto a los distribuidores ingleses como a los fabricantes internacionales les interesa construir nuevos escenarios para que haya estabilidad y vender más. Pepe es más prudente al respecto: “Hoy Reino Unido no tiene las condiciones para producir vino ni zumo, pero tiene un alto consumo per cápita en ambos productos, pero el cambio climático les favorecerá en este sentido, por lo que tendremos que estar alerta e irnos adaptando”. Para Fala este nuevo escenario será ideal para construir marcas globales, y “en esta estrategia tenemos mucho que decir”.

jgc6

BODEGA VIÑA ARNÁIZ Tuve ocasión de visitar también estas instalaciones junto a su director Rafael Arévalo. Ubicada en el corazón de la Ribera del Duero, con unas vistas impresionantes, esta bodega tiene una producción de 18 millones de botellas al año con una capacidad de 10.000 barricas de roble. En su construcción, de estilo castellano, Pepe y Fala han puesto mucho empeño e ilusión.

LA PUBLICIDAD. UN ANTES Y UN DESPUÉS

  • La estrategia de marketing de JGC se ha basado siempre en “transmitir la calidad de sus productos y sus ventajas frente a la competencia y en saber comunicar ese valor añadido al consumidor”, comentan desde la compañía. Y su publicidad directa y transparente, con eslóganes y jingles que calaban en el consumidor.
  • Fala Corujo es la responsable de marketing. Aunque no se ha formado académicamente en estos temas, dice que creer en el proyecto y ponerse en los zapatos del comprador o el consumidor le ha ayudado a tomar decisiones a veces arriesgadas o cuestionadas. Ella trabaja y participa en la creación de los anuncios y gestiona y negocia personalmente los contratos publicitarios.
  • La primera incursión en el mundo de la publicidad es en 1984 con el lanzamiento del vino en brick. Se emite en TV el anuncio ‘Voy a comer con Don Simón’. Cuenta que el objetivo era trasladar el mensaje de que era un vino para comer todos los días. Los resultados fueron espectaculares: el primer año la marca consigue liderar el mercado de vinos de mesa. Después llegaría el de Sangría Don Simón y un sinfín más, hasta hoy.
  • Publicidad comparativa. En 1998 se lanzan los primeros zumos exprimidos refrigerados del mercado. Don Simón crea una nueva categoría y las ventas se disparan. Fala relata que esa ventaja competitiva se frena al poco tiempo porque Minute Maid, propiedad entonces de Coca-Cola y Danone, se hace con la mayor parte de la cuota de mercado. Explica que habían hecho una inversión muy elevada en la fábrica y que ese movimiento les impactó de lleno en las ventas. “Teníamos que defender lo nuestro, y contra todo y todos defendí con uñas y dientes la publicidad comparativa que hicimos”. Fala reconoce que fue una campaña agresiva y difícil de entender, pero que era eso o abandonaban el proyecto. Recuerda que puso su cargo a disposición del consejo: “Si esta estrategia no salía bien, me iba a mi casa y me ponía a dar clases, que era lo mío”. Y resultó: Don Simón volvió a recuperar el liderazgo de la categoría. A lo largo de los años JGC ha vuelto a recurrir a esta estrategia. “Nuestra información al consumidor es transparente”, insiste Fala.

Países en la diana

China, Estados Unidos y West África son las áreas objetivo de JGC a corto medio plazo. Y para abordar este ambicioso plan de internacionalización había que dar un paso más: abrir oficinas con equipo propio y local. Ya cuentan con 10 y la oficina de Shanghái ha sido la última inaugurada. “Ahora tenemos un equipo que parece la ONU”, comenta Fala con satisfacción.

Para Chano, Estados Unidos sigue teniendo muchísimo potencial porque “son 51 países dentro de un único país”. Las otras dos zonas objetivo son:

  • West África (principalmente Nigeria), donde la marca está presente desde hace 100 años. Chano cuenta con admiración que su tatarabuelo cruzó el Merditerráneo y tuvo el mérito de vender y cobrar en Gana, Togo, Senegal. Allí dice que el vino que se bebe es Don Simón y que los zumos están teniendo un crecimiento espectacular.
  • Asia (China por su puesto, pero también Corea, Vietnam o Japón). En su opinión, en estos mercados está todo por hacer. En China JGC vende más de un millón de cajas de vino al año pero según Chano, si hay algún productor que puede llegar a vender allí 100 millones… “¿Por qué no nosotros?”, lanza la pregunta al aire…

El reto para esta “conquista” es, tal y como adelanta Chano, posicionar la marca global y premium de vinos Pata Negra y Don Simón para vinos varietales, sangría y zumos. Además, enfatiza que la clave será el equipo: “Tenemos gente con ganas y mucha actitud, que siente los colores de la camiseta, y con todo ese talento y talante estoy seguro que llegaremos muy lejos”. El objetivo final es que España represente el 20% de las ventas, la UE el 30% y el resto del mundo el 50%. “Así consideraremos que estamos internacionalizados”.


pepe

PEPE GARCÍA CARRIÓN: INNOVACIÓN 360º

  • No me preocupa la innovación, pero sí la velocidad; todo va muy rápido. La verdad es que nos ha pillado con mucho entrenamiento en ese aspecto, si empezáramos hoy no llegaríamos. Un ejemplo: hemos convertido la planta de zumos de Almería, que es la más pequeña, en una startup. Máquinas pequeñas para hacer producciones pequeñas y personalizadas, como por ejemplo una olla de 1.000 kilos para hacer potitos.
  • Es curioso cómo está cambiando el mundo del vino. Empezamos en 1992 haciendo vinos de 5 grados con un permiso especial del Ministerio porque por debajo del 9 no se puede llamar vino y, desde entonces, no hemos parado de hacer menos graduación, más colores, etc. Hemos sido pioneros en lanzar, por ejemplo, el primer vino azul.
  • Nuestra inquietud por innovar es enorme. Estamos en todos los frentes: productos por supuesto, pero también máquinas, transporte y tecnología que nos permitan ser más eficientes y sostenibles.

fala

FALA CORUJO. NUEVOS PRODUCTOS PARA NUEVOS CONSUMIDORES

  • Queremos transformar los subproductos de la fruta en productos de valor añadido. El primer ‘experimento’ ha costado casi 4 años y ha sido un perfume, que he bautizado como ‘Capricho de Fala’, elaborado a partir de cáscara de naranjas. Es un proyecto muy personal, que no está a la venta y que lo tenemos como obsequio.
  • Cuando lanzamos Vega Verde de 5 grados la campaña de publicidad iba dirigida a mujeres y gente joven. Era una forma de dar a conocer a la juventud el mundo del vino.
  • Hasta hace nada los zumos eran de piña, naranja y melocotón; ahora son multitud de frutas, vegetales con frutas… Y mañana no sabes lo que va a ser. Hay que estar alerta.

chano

CHANO GARCÍA CARRIÓN. APRENDIENDO DE LOS MERCADOS INTERNACIONALES

  • Cuando viajamos por el mundo volvemos con la maleta llena de muestras. Los valoramos y luego vemos si merece la pena mejorarlo.
  • Japón es el país más innovador. No innovan para vender sino que innovan por innovar y, si no funciona, lo quitan de la tienda. Analizamos todas las novedades del mundo a tiempo real. Es muy motivador y apasionante.
  • Llevamos innovando 30 o 40 años porque en Japón o Estados Unidos si no innovas no vendes.

La omnicanalidad. Es una ventana para vender. Los mercados son más dinámicos que nunca y el consumidor compara y compra más que nunca. CHANO G.C.

Los valores familiares

A lo largo de estos años la compañía se ha construido y fortalecido en torno a unos valores que hacen que, a pesar del tamaño y dimensión que ha adquirido, conserve un espíritu familiar. Los 3 miembros nos dan su visión al respecto:

  • Trabajo y pasión. “Estamos enamorados del proyecto y toda la gente que trabaja con nosotros también. Es clave, porque si no te apasiona lo que haces no lo puedes vender”, dice Fala.
  • Las personas. “Ahora somos 1.100 personas las que formamos parte de JGC más los 40.000 agricultores, pero es como si fuésemos 50. Nos preocupamos por cada una de ellas, profesionalmente y personalmente”, añade Pepe. Este compromiso también se traslada a la Fundación JGC, creada en Jumilla en los años ochenta, para ayudar a las personas con discapacidad a integrarse en el mundo laboral y hoy ya representan el 10% de la plantilla en todas las plantas.

Chano pone un ejemplo: “Javier Brunet –director de la Bodega Jaume Serra– y Rafael Arévalo –director de la Bodega Viña Arnáiz en la Ribera del Duero– sienten ambos proyectos como si fueran suyo. Ese es el secreto. Todos los directores de bodegas y plantas viven el proyecto como propio y esa confianza en las personas da tranquilidad para poder crecer”.

  • Flexibilidad. A pesar del crecimiento de la empresa, Fala reconoce que nunca han perdido la flexibilidad de una empresa pequeña: “Si nos ponemos con un proyecto tiene que desarrollarse rápidamente. No podemos permitirnos dedicar tiempo y recursos que se alarguen innecesariamente”.
  • Exigencia. Pepe se describe como una persona muy exigente y su hijo lo corrobora: “Lo que ayer era para él de 10 hoy ya no vale. Pide revisión diaria en todos los procesos: logística, industrial, clientes…”. En opinión de Pepe, no hay que relajarse, porque hoy hay tanta competencia que “si no estás despierto y con ideas nuevas te pasan por delante”.
  • Humildad. Fala añade que la humildad es una cualidad fundamental en los negocios porque “el día que te lo crees estás perdido”. Y Pepe está totalmente de acuerdo: “El éxito a veces da miedo. Cuando una cosa funciona siempre tiendo a pensar que debe haber algún error porque si ese momento bueno se te sube a la cabeza al final te pasará factura”.
  • Comunicación y transparencia. Fala describe la compañía como poco jerarquizada, muy plana. “Cualquiera de nosotros 3 estamos accesibles en cualquier momento porque nos gusta la gente proactiva. Y esa proactividad, la comunicación y la transparencia hace que se fomente el trabajo en equipo, porque es lo que somos, un gran equipo”.

Las prioridades. Hace 15 años las prioridades eran precio, servicio y calidad. Hay una cuarta ahora, la materia prima. FALA CORUJO

Un ambicioso futuro y relevo generacional

En 2017 JGC facturó 930 millones de euros (45 millones antes de impuestos y unos 110 millones de Ebitda), un 24% más, y la previsión, tal y como adelanta Pepe, es llegar este año a los 1.005 millones de euros. Su foco está ahora en la renovación de las fábricas porque –insiste– habrá que retirar máquinas, no por viejas ni por capacidad (que todavía tendrían años de vida), sino porque ya están surgiendo nuevas tecnologías que las harán mucho más eficientes.

Compras. No descartamos comprar si es un proyecto ya desarrollado y que sume. PEPE G.C.

El futuro de la compañía se está escribiendo ahora. Pepe explica que hasta ahora el foco de trabajo ha sido reforzarse internamente, pero que no descarta abrirse a compras, eso sí, insiste en que tiene que ser un proyecto que sume y no lo haga desde cero. Por ejemplo, adelanta que si surge la oportunidad de comprar una bodega en Chile lo valorarán en caso “de contingencia”. Dice preocupado que este año ha habido en España grandes heladas y faltará vino y lo mejor del hemisferio sur es Chile por nivel de capacidad, calidad y precio.

Por otro lado, también están profesionalizando la compañía. Alberto Gallardo es el nuevo director general y se han reforzado las direcciones de las áreas de horeca, internacional, alimentación, vinos y zumos. Profesionalización sí, pero proactividad y la rapidez de empresa familiar también. “El objetivo es que cuando Chano recoja nuestro testigo se haga cargo de una empresa con más futuro y rodeado de un buen equipo profesional”, se sincera Fala.

jgc7

La familia García Carrión al completo. La mujer de Chano, Mariona, y sus 4 hijos también quisieron compartir con C84 y AECOC un momento desde la distancia.

Una vida juntos

Pepe y Fala llevan casados 46 años. “Hemos tenido de todo, no te creas que no reñimos. Cuando la gente nos dice que qué bien nos llevamos, yo siempre les digo que venimos reñidos de arriba (viven encima de las oficinas centrales en Madrid)”, cuenta Fala con gracia. Pepe interviene y con humor dice: “En los temas en los que está ella, yo ni me meto, porque no me hace caso y así no discutimos…”.

Juntos han construido una familia y una empresa. Son dos proyectos que van intrínsecamente unidos. Ambos están orgullos de lo que han creado con tanto esfuerzo, de las personas que han hecho posible construir lo que JGC es hoy, de la riqueza industrial y del campo que están dejando, de los productos (que para Fala son como sus hijos, y que coloca cuando va al supermercado), de los buenos y malos momentos, y de sus nietos, que a Fala le dan la vida. De hecho, comenta que está convencida de que su nieta Chantal, que tiene ahora 8 años, (tienen otros 3 nietos varones) será la futura directora general, “tiene madera de líder”.

Como nos podemos imaginar, JGC ha recibido numerosas propuestas de compra a lo largo de estos últimos años, pero Pepe y Fala lo tienen claro: no está en venta.

  • “Soy muy sentimental y me gustaría que la sexta generación continúe con el negocio”, dice Fala.
  • “Confiamos en que como no somos una familia muy numerosa no haya problemas con el relevo generacional del futuro”, dice Pepe.

JGC es un proyecto a largo plazo en el que la industria 4.0, la innovación y la internacionalización serán piezas claves para garantizar su futuro aún más lejano.

SECTORES Y ÁREAS

C84
C84 Área
PYMES
PYMES Área
Sostenibilidad/Medio ambiente
Sostenibilidad/Medio ambiente Área
Gran Consumo
Gran Consumo Sector