C84 | Procter & Gamble. A pasos de gigante

Emilio Cáceres: Lleva 30 años en P&G y ha liderado distintas divisiones del grupo en Europa. Ha vivido en Ginebra durante los últimos ocho años. ¿Cuál es su visión de Europa?

Loïc Tassel: Si miramos Europa a través del prisma político, solemos preocuparnos. Pero si complementamos esta visión con la económica, podemos ser mucho más optimistas. Porque Europa tiene una economía fuerte. En 2017 el PIB creció más de un 2%, y se espera que en 2018 siga la misma línea. El consenso económico también es de un 2% de cara a 2019. Además, si consideramos la creación de nuevas patentes como indicador de innovación, pocas personas saben que Europa dobla el número de nuevas patentes cada año en comparación con Estados Unidos (80.000 contra 40.000). Eso demuestra que nuestro continente no sólo lo está haciendo bien desde el punto de vista económico, sino que también está preparado para el futuro.

¿Cuál es la situación actual de P&G en el mercado europeo?

En Europa el negocio está funcionando bastante bien. Y esto se explica por tres factores:

1. El tamaño. Somos un gran negocio que representa el 24% de las ventas globales de la compañía, que este año han alcanzado los 58,7 millones de euros. En el ranking mundial, P&G Europa sería una gran empresa por sí sola.

2. El crecimiento. Nuestra facturación crece por encima del mercado. Cada año aumentamos nuestro negocio alrededor de 300 millones de euros.

3. El negocio online. Es muy importante y nos obsesiona. Para saber si estamos preparados para el futuro es necesario saber cómo evolucionan las ventas online. La tienda física continúa siendo importante, pero hay que empezar a ganar en lo que sería el nuevo mundo, la nueva economía. En 2017, facturamos más de 1.000 millones de euros a través del canal online. Hace cinco años, estaba por debajo de los 200 millones. De 2016 a 2017 nuestro negocio online creció cerca de un 20%.

Objetivo. Tener en todas nuestras marcas, al menos, la misma cuota de mercado online que en las tiendas físicas.

¿Cuál es la previsión y el objetivo de crecimiento de la venta online para los próximos años?

La previsión para los próximos cinco años es seguir creciendo muy por encima de los dos dígitos cada año. Pero lo que es más importante es el objetivo. Solemos obsesionarnos y contentarnos con hacer crecer las ventas online año tras año, pero eso no es suficiente, porque si el resto de empresas o el mercado crece más rápido, entonces no supone ningún éxito. La manera de definir un objetivo para todas nuestras marcas –y países a partir de ahora– es tener, por lo menos, la misma cuota de mercado online que la que tenemos en las tiendas físicas. Es una tarea ardua, pero necesaria para prepararnos mejor para el futuro.

Eso está ocurriendo ahora mismo en Europa. De media, tenemos un 33% de cuota de mercado online. Sin embargo, el mercado está cambiando tanto y tan rápido, que tener éxito hoy no quiere decir tenerlo dentro de un año. Tenemos que permanecer muy alertas.

¿Cuáles son las claves de la estrategia de P&G para su desarrollo en Europa?

Nuestra estrategia clave es hacer crecer las categorías en las que operamos. Queremos alejarnos de la obsesión con la cuota de mercado y pasar a la obsesión con el crecimiento de las categorías. Si lo hacemos, crearemos valor no sólo para nosotros, sino también para nuestros socios en la distribución. ¿Por qué esto es ahora más importante que nunca? Porque por más que la economía crezca en Europa, el crecimiento de la población es limitado. Si no hay una intención clara de crear valor y sólo confi amos en la tendencia macroeconómica, el crecimiento será muy limitado. Si queremos acelerarlo, necesitamos ofrecer al consumidor nuevos productos con un mejor rendimiento a un precio ligeramente más alto, lo cual hará crecer matemáticamente el tamaño de las categorías.

Mercado español. Nuestro potencial de crecimiento es inmenso, porque debido a la crisis empezamos invirtiendo más tarde que en otros países.

¿Qué productos entran dentro de esta estrategia de P&G?

Tenemos cuatro grandes apuestas: el cepillo eléctrico, los pods –pequeñas cápsulas que sustituyen al tradicional detergente líquido o en polvo–, los pants –pañales que se ponen como una braguita y se ajustan mejor a la cintura, por lo que no requieren acostar al bebé– y las perlas de perfume –un producto que aporta olor y frescura a la ropa–.

En todas estas categorías estamos consiguiendo un rendimiento excelente y una calidad que nuestros competidores no han alcanzado. Todo consumidor que sustituya los productos habituales por estos nuevos productos estará dispuesto a pagar un precio ligeramente superior, generando ingresos significativamente mayores para nosotros y para los retailers.

Estrategia en Europa. Desarrollar las categorías creando valor para consumidores y distribuidores.

¿Cómo están poniendo en marcha dicha estrategia?

A través de dos ejes: poniendo la mayor parte de nuestra inversión en comunicación y marketing en esos nuevos productos y mostrando a los retailers la creación de valor que podemos conseguir, haciendo crecer las categorías y también la facturación en sus tiendas. Esto implica tener más espacio en las estanterías y entrar en las tiendas en las que todavía no estamos presentes. Estamos aplicando este enfoque en todos los países europeos, y España no es la excepción.

¿Qué representa España para P&G?

El potencial de crecimiento que tenemos en España es inmenso, porque, como consecuencia de la crisis, lanzamos estos productos innovadores invirtiendo más tarde que en otros países de Europa. Por ese motivo, hoy el 12% de los ingresos que obtenemos en España con Ariel provienen de los pods. Eso representa sólo un tercio de casi todo el resto de mercados del oeste de Europa. En cuanto a los pants, los introducimos en el mercado español hace muy poco y representan cerca del 5% de la facturación de nuestra marca Dodot. En Francia representan alrededor del 20%, y en Alemania y Reino Unido cerca del 40%.

Ahora que la economía española se ha vuelto a encarrilar, nuestro apetito de inversión en España en esas categorías y de hacer lo que yo llamo un ‘fast catch up’ –puesta al día rápida– es enorme, porque sabemos que ha funcionado en todas partes. Pero el proceso no puede durar 10 años. Tiene que hacerse en los próximos dos o tres. Invertiremos mucho en publicidad, comunicación, promoción… Y estamos trabajando con los distribuidores para aumentar la cantidad de tiendas donde el cliente puede comprar esos productos.

¿Cómo ve el sector de gran consumo en Europa?

El éxito para el sector de gran consumo en Europa es que su crecimiento vaya, por lo menos, en la misma línea del crecimiento del PIB. Teniendo en cuenta esto, el objetivo mínimo del sector en 2018 tiene que ser crecer un 2%. Y eso está ocurriendo en todos los países de Europa. Por tanto, podemos decir que, en general, el sector evoluciona de forma favorable.

Por otro lado, los consumidores tienden a comprar un poco más en las tiendas pequeñas, de proximidad, y un poco menos en los hipermercados. Esa es una gran tendencia tanto para los fabricantes como para los distribuidores. También se aprecia que la población envejece y es más urbana, y que ambos adultos de la pareja trabajan, por lo que tienen menos tiempo para ir a comprar.

Además, el consumidor ya no sólo busca calidad y precio. Ahora hay que sumar la preocupación por la salud y el medioambiente, la sostenibilidad y la reducción del plástico. Esta tendencia se aprecia en todos los países europeos. Si bien en el norte es un poco más acentuada, en el sur ha crecido muy rápido. Significa que ya no es suficiente ser un fabricante de productos de calidad. Tienes que explicar quién eres, si tus fábricas producen de forma ‘limpia’, si tus productos están fabricados con materiales reciclados, etcétera. Estoy convencido de que las empresas que triunfarán en el futuro serán aquellas que mejor construyan ese triángulo de calidad-precio-sostenibilidad.

Empresas. Las que triunfarán en el futuro serán aquellas que mejor construyan el triángulo de calidad, precio y sostenibilidad.

¿Cuáles son los retos para P&G en el mercado europeo?

1. Ser igual de fuertes en las tiendas más pequeñas como ya lo somos en los hipermercados. Históricamente el crecimiento de P&G basado en la innovación del precio premium ha sido más fácil en los hipermercados, donde contamos con más espacio. Necesitamos ser capaces de conseguir la misma velocidad y calidad de innovación en las tiendas pequeñas y de proximidad. Este es un reto para todos los fabricantes y retailers. Pero para una empresa como la nuestra, que quiere crear valor para los consumidores y para los retailers a través de la innovación del precio premium, superarlo es mucho más importante y gratificante que para cualquier otra compañía.

2. La volatilidad de las monedas. Tenemos ingresos en distintas monedas europeas, pero rendimos cuentas a Estados Unidos en dólares. Por tanto, la fluctuación de monedas tiene un gran impacto en nuestros resultados. Durante el pasado año fiscal el impacto fue positivo, en gran parte por la fuerza del euro frente al dólar. El inicio de este verano fue más difícil, porque todas las monedas perdieron un poco frente al dólar.

3. El Brexit. Estamos presentes en Europa desde hace más de 60 años. En ese tiempo hemos visto de todo y hemos salido adelante, porque siempre pensamos en el largo plazo. El problema en el caso del Brexit es que nos enfrentamos a lo desconocido: ¿cómo será el acuerdo?, ¿cómo será el periodo de transición?, ¿qué pasará con los aranceles? Poco importa lo que se decida mientras se decida algo. Porque una vez esté tomada la decisión, podremos manejarla y salir adelante. La clave es reducir la incertidumbre. La claridad y la estabilidad son las condiciones favorables para los negocios.

Reto. Ser igual de fuertes en las tiendas pequeñas y de proximidad, como ya lo somos en los hipermercados.

¿Cómo ve el futuro del e-commerce y del comercio tradicional?

Estoy totalmente convencido de que las tiendas físicas están aquí para quedarse. Esa es la primera idea y la más importante. La segunda idea es que lo que funciona mejor para los retailers es adaptarse a la estrategia omnicanal, estando presentes en diferentes formatos físicos, pero también online, utilizando sus tiendas como punto de recogida de pedidos. Tienen que desarrollar esa capacidad, igual que nosotros como fabricantes nos tenemos que adaptar al nuevo mundo.

Mi predecesor, hace 15 años, habría dicho que para P&G el marketing significa comprar espacios de televisión en prime time. Si hago eso hoy, pierdo a un tercio de la población. El mundo del marketing y de la comunicación se ha vuelto mucho más desafiante, porque tenemos que pasar de un enfoque masivo a un enfoque basado en diferentes grupos a los que debemos dirigirnos a través de distintos canales.

Por tanto, los retailers que triunfen no necesariamente serán aquellos que tengan el negocio online más grande, sino aquellos que sean capaces de llegar a diferentes grupos y ofrecerles un buen servicio. Y eso puede ocurrir tanto en la tienda física como en la tienda online. Para P&G significa dirigirse a las amas de casa, a las personas mayores de 65 años, pero también a los millennials, que son nuestros futuros usuarios. El proceso de adaptación es duro, pero aquellos que se adapten más rápido ganarán. En P&G estamos haciendo todo lo que podemos para formar parte del equipo ganador.

¿Qué mensaje final daría a los empresarios españoles?

El éxito ya no significa ganar como empresa. En este nuevo mundo, el éxito llega cuando fabricantes y distribuidores ganan, creando valor juntos. Esto puede venir de la mano de un producto de categoría superior, de nuevas herramientas de marketing para llegar al consumidor, de ofrecer más diversión y una mejor experiencia en las tiendas… Si trabajamos juntos en todos estos aspectos, lograremos ser más eficientes en el futuro.