01/06/2017

De productos comodity para el hogar a soluciones de valor añadido. Este ha sido el gran cambio que Vileda ha experimentado durante los últimos 10 años, y que le está permitiendo volver al crecimiento en un mercado muy maduro y fuertemente impactado por la MDD. Una transformación en la que la innovación y la búsqueda de nuevos mercados ha jugado un papel clave, tal y como explica Miguel Rahola, director general de España y Portugal. En la actualidad el 25% de los resultados totales de la compañía lo están aportando productos con menos de 4 cuatro años de vida.

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Miguel Rahola. Director general de Vileda España y Portugal

La fregona revolucionó las tareas del hogar en los años cincuenta. Sin duda, es uno de los inventos españoles más conocidos y reconocidos. Creada en 1953 por el ingeniero aeronáutico Manuel Jalón Corominas, Vileda modernizó el concepto 20 años más tarde, aportando una fregona sintética y de tiras que mejoraba los resultados de los antiguos cordones de algodón y llevando la innovación hasta un cierto nivel de penetración y de popularidad. 

Hoy, 65 años después, la compañía quiere volver a transformar esta categoría, con un producto que ya no es sólo una fregona, sino un sistema completo de fregado. De la esencia innovadora de la compañía, su evolución y planes de futuro hablamos con Miguel Rahola, director general de Vileda España y Portugal, que pertenece al grupo alemán Freudenberg. Él conoce la compañía a la perfección (se incorporó a ella en 1994) y ha sido partícipe de su crecimiento, desempeñando diferentes cargos en los ámbitos de marketing y ventas tanto en nuestro país como en Francia, Bélgica y Holanda.

Ana Martínez Moneo: Ud. comienza su trayectoria profesional en Vileda y desde 2009 dirige la División Ibérica, que coincide en plena crisis económica, financiera y de consumo. ¿Cómo ha vivido la compañía este período? 

Miguel Rahola: El período 2009- 2011 fue muy duro, con caídas de ventas importantes y pérdida de distribución, especialmente el 2011 porque se produce un punto de inflexión: entramos en números rojos, con pérdidas importantes. Esa situación nos llevó a replantearnos el futuro, buscando de nuevo nuestra esencia: la innovación. Volvimos a invertir en comunicación para relacionarnos con nuestros consumidores y entramos tímidamente en el mundo digital. En estos últimos tiempos, tanto la comunicación digital como el e-commerce son palancas esenciales en nuestra estrategia. 

Con ese replanteamiento hemos cambiado nuestro portafolio de productos: hoy ya no somos una compañía que sólo vende bayetas, fregonas, estropajos y cepillos a 1, 2, 3 y 4 euros, sino que, adicionalmente, hemos incorporado soluciones de limpieza y robots que van desde los 35 hasta los 250 euros. Actualmente, nuestra estrella es la fregona Turbo que, con un escurridor que centrifuga y una innovadora fregona de microfibras, ofrece un sistema de fregado con unas prestaciones mucho mayores a la fregona convencional.

Los retos. Crear nuevas categorías satisfaciendo necesidades antiguas, pero de una manera distinta, y contar con el apoyo de la distribución para hacer llegar las innovaciones al mercado.

¿Y cómo es la compañía hoy? ¿Cómo cerró el 2016? 

Vileda Ibérica, cuyo nuevo nombre es Freudenberg Home and Cleaning Solutions Iberica, representa aproximadamente un 5% de la división de limpieza del Grupo Freudenberg. En los últimos dos años hemos crecido entre un 1% y un 2%, alcanzando una facturación de algo más de 50 millones de euros en Iberica. Este año nuestro objetivo es llegar a un crecimiento superior al 5% en términos comparables. Y, con la aportación de la compañía italiana de tendederos Gimi, recién integrada en Vileda, esperamos crecer por encima del 10% en nuestro país. 

Vileda cuenta con un amplio portfolio de productos para el cuidado del hogar. ¿Cuáles han sido las categorías que han permitido a la compañía obtener estos resultados? 

Sin duda, los productos de valor añadido. Con las nuevas líneas de producto –como el nuevo sistema de fregado giratorio, el aspirador de ventanas o el nuevo cepillo eléctrico– estamos teniendo crecimientos de hasta el 400%. Son categorías nuevas que nos han ido aportando un negocio incremental. 

Mientras, en el core business –los productos de mayor consumo– llevamos tiempo sufriendo una fuerte competencia por el fenómeno low cost y las marcas de la distribución, que han cogido mucho peso en estas categorías, llegando hasta el 60% de cuota de mercado. Aquí la clave es potenciar los productos con mayor rotación y diferenciación. Por su parte, con la ya mencionada compra de Gimi, en la categoría de tendederos y tablas de planchar, esperamos ganar escala ya que ahora disponemos de un portafolio de productos mucho más amplio y competitivo que van desde los 10 a los 60 euros, apto para todos los bolsillos. 

¿En qué está centrando sus esfuerzos la compañía en estos momentos para competir con la MDD, que tiene mucho peso en este tipo de productos? 

Ahora nuestra gran misión es revolucionar el fregado. Queremos crear una nueva categoría y reinventar la fregona, un invento español que Vileda ayudó a popularizar. El objetivo es dar un servicio completo y unas prestaciones mayores, cuyo driver de consumo es la comodidad. El nuevo sistema Turbo se compone de una fregona con un gran cabezal y unos gruesos cordones de microfibras que aportan una enorme capacidad de limpieza y un cubo que, gracias al pedal, permite escurrir por centrifugado el agua con la intensidad que se quiera y sin esfuerzo. Lo relanzamos hace un año en España y estamos multiplicado las ventas por cinco, alcanzando tres millones de euros en 12 meses. Si lo comparamos con la categoría de fregonas (con un valor de 50 millones de euros donde Vileda tiene un 20% de cuota) es un mercado relativamente pequeño todavía, pero que crece a ritmos superiores al 100% gracias al empuje de Vileda. 

La innovación en productos, materiales, ergonomía y diseño forma parte del ADN de la compañía desde sus inicios. ¿Cómo gestiona el grupo la innovación? ¿Es global o descentralizada? 

La innovación es uno de los valores principales del grupo Freudenberg, la casa madre de Vileda. Con casi 170 años de existencia, el grupo se ha ido adaptando a distintas necesidades y épocas. En Vileda la estrategia de innovación es troncal y global, pero luego la implementación es local. Contamos con equipos especializados en el desarrollo de iniciativas (category development groups), focalizados en el desarrollo de las diferentes categorías. También contamos con un innovation team international, del cual yo soy miembro, que sirve de unión entre los que desarrollan las categorías y las necesidades de los diferentes mercados. Por ejemplo, con el proyecto de Turbo estamos intentando ir todos los países a una en el desarrollo, promoción y comercialización. 

¿Qué porcentaje de las ventas proviene de los nuevos productos? 

En la actualidad el 25% de los resultados nos los están aportando productos con menos de 4 cuatro años de vida. Estamos lanzando productos como Turbo o Windomatic, el aspirador de ventanas, o los robots aspiradores. Al mismo tiempo también relanzamos productos del core business, como el Cubo Súper. 

Fácil o el Cepillo Antichoque 3en1, porque en estos mercados más maduros se compite sin piedad y hay que ir renovando y mejorando estos productos cada cierto tiempo. 

Con los nuevos productos tenemos que buscar nuevos mercados y satisfacer necesidades antiguas, pero de una manera distinta. Productos que, aunque tienen un precio superior, aporten un plus de valor en conveniencia y rendimiento. Hoy en día la gente tiene poco tiempo y el que tiene no lo quiere dedicar a las tareas del hogar, por lo que tenemos que facilitar al máximo la realización de estas tareas. 

En general, en este sector –y también incluyo a Vileda– se hacen numerosos lanzamientos, con mejor o peor acogida, pero que a los dos o tres años caen, llegando a desaparecer. Se olvidan. No han conseguido llegar a unos niveles de distribución y penetración mínimos. Esa innovación que podía ser un acicate queda en nada. Por eso es clave que esa innovación sea relevante, esté presente en las tiendas, se llegue a conocer y se integre en los hábitos de los consumidores.

El mercado. Los fabricantes tenemos muy complicado competir con el low cost. La clave es tener algo más que ofrecer.

Las innovaciones de los últimos 10 años

  • 2016: Sistema fregado TURBO, relanzamiento cubo Super Fácil.
  • 2015: Bayeta Actifibre, robot aspirador Relax Plus.
  • 2014: Aspirador ventanas Windo matic, robot aspirador Relax.
  • 2013: Cepillo Antichoque 3en1, tabla de planchar Comfort y funda Premium 2en1.
  • 2012: Fregona 100% Microfibras, sistema fregado 1-2-Spray, robot aspirador Cleaning.
  • 2011: Bayeta Microfibras Style, sistema fregado EasyWring&Clean, robot mopa ViROBi.
  • 2010: Nueva gama de bayetas Sin Olor, relanzamiento fregonas Super y Suave.
  • 2009: Gama Naturals, gama Collection (“price fighter”).
  • 2008: Fregona Microfibras&Algodón, relanzamiento cepillo DuActiva.
  • 2007: Cepillo Eléctrico (primer producto eléctrico).
Los productos eléctricos han sido un de las últimas grandes apuestas de la compañía. ¿Cómo ha sido la aceptación por parte del consumidor? 

 La verdad es que se están vendiendo muy bien en el canal online, en los formatos de tienda grande y en algunas tiendas especializadas. Con el aspirador de ventanas, con un precio de 40 euros, estamos conectando muy bien en un colectivo más joven y dinámico, porque es un producto que hace la vida más fácil y a un precio asequible. 

¿En qué áreas están centrando sus esfuerzos en I+D en estos momentos y por qué? 

En los productos eléctricos a nivel global. Veníamos de útiles de limpieza exclusivamente mecánicos. El día que dimos el paso a ayudarnos de la electricidad para recargar los productos abrimos todo un abanico de posibilidades y ya hay muchas iniciativas que van en esa dirección. Aparte de ello, bajo la marca paraguas Vileda, tenemos bayetas, fregonas, estropajos, cepillos, cubos, guantes, mopas, robots, pasando por tendederos y productos para el cuidado de ropa – tablas y fundas de planchar, sistemas de recogida de pelusas–. Por ello, es clave seguir buscando cómo aportar mejoras en cada una de ellos. Más practicidad. Esto lo vemos continuamente en la alimentación, pero hay que trabajarlo más en profundidad en limpieza y cuidado de la ropa. La practicidad es clave en este mundo, es el valor que te diferencia. 

En su opinión, ¿cómo contribuye la innovación a crear marcas fuertes y competir con las marcas de la distribución? 

Los fabricantes tenemos muy complicado competir con el low cost, porque son empresas especializadas en producir y punto. De modo que la clave es tener algo más que ofrecer. Y este algo más lo hacemos a través de la innovación y la renovación. Si no nos reinventamos constantemente los buenos tiempos acaban. Por ello, en categorías existentes tenemos que detectar el plus que nos haga diferentes. Mejores. Y es que nuestros productos tienen que tener una gran calidad. En algún caso exploramos también la versión más premium, porque entendemos que somos una marca que podemos llegar hasta un nivel de prestaciones mucho mayor y exigir un precio por ello. Y, desde luego, la innovación lógicamente conlleva una comunicación, porque si innovas pero el consumidor no se entera, difícilmente conseguirás algo. 

 ¿Y cómo están conectando con ese consumidor omnicanal? 

Estamos apostando mucho por este entorno, tanto a nivel de comunicación como a nivel de e-commerce. Además estamos modernizando nuestra tienda online, que estará disponible en breve, aunque lo vemos más como un lugar donde informarse y colgar contenidos que como venta propiamente dicha. De todas maneras, no es nuestro principal canal. Nosotros trabajamos para hacer crecer el mercado y que nuestros clientes habituales (hipers, supers, droguerías, cash&carrys, grandes almacenes, etc) vendan lo más posible. En este sentido, estamos trabajando específicamente para estar más presentes y ser más competitivos en los supermercados de proximidad, que por tamaño no pueden dar cabida a mucho surtido. 

El perfil más personal de Miguel Rahola

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  • Miguel Rahola es también un emprendedor. Es cofundador de MARNATON, un reto personal que nació hace 10 años en Cadaqués dando forma a un hobby –la natación– unida a su pasión –el mar–. Hoy esta iniciativa, que da empleo a 6 personas, ha conseguido popularizar las aguas abiertas en la costa catalana movilizando a unos 5.000 nadadores al año.
  • Para Rahola, que cruzó a nado el Estrecho de Gibraltar en 2006, el deporte es “una válvula de escape”, una forma de vida que permite “tener mayor perspectiva” porque, en su opinión, el mundo de los negocios requiere de una dedicación total que tiene que ser compensada por una vida personal plena. Y para él la natación es su momento de reflexión y relajación.
  • También promueve actividades deportivas solidarias para recolectar ayudas para acciones sociales en hospitales, ONG´s, etc. Es su manera de contribuir a la sociedad. Por ejemplo, el año pasado realizamos una campaña con todo el grupo Freudenberg contra el cáncer infantil para el Hospital Sant Joan de Déu de Barcelona, en la que participaron más de 150 personas en bici y recaudamos alrededor de 5.000 euros.
Desde una visión multinacional que tiene ud., ¿cuáles son los retos y oportunidades de las empresas y del sector que pone sobre la mesa el actual ciclo económico? 

Un reto es la omnicanalidad. Hoy en día hay que vivir con ella, está absolutamente presente. La gente compra y vive en contacto con lo on y offline. Son mundos que se complementan. En Vileda nos lo estamos tomando muy en serio y estamos absolutamente volcados con la web propia, contenidos digitales, presencia en pure players… Además, estamos ayudando a nuestros clientes principales a desarrollar mejor su plataforma digital. Esta tendencia creciente a la digitalización, este impulso del big data, está generando una ingente cantidad de información que habrá que saber cómo manejar para dar un mejor servicio, para accionar y segmentar mejor el target y poder estar más cerca de nuestros clientes y consumidores. Otro desafío, clásico, pero no menos importante, es aportar valor a través de la innovación. Es absolutamente fundamental. Como empresa líder que somos nos tenemos que atrever a crear nuevas categorías y centrarnos en desarrollarlas. Pero hay que tener paciencia, y quizás las compañías a veces no tenemos la suficiente. Por otro lado, esa innovación necesitaría de un apoyo incondicional de la distribución. Lamentablemente España es el país de Europa donde más cuesta conseguir unos niveles de distribución mínimos y eso hace que llevar a buen puerto esas innovaciones sea más complicado. Hay que invertir mucho dinero en comunicar un producto que seguramente el consumidor luego no encontrará en la tienda. Hoy en día cuesta mucho llegar a distribuciones ponderadas del 40%-50%. Por ello muchas innovaciones hoy no se pueden llevar a cabo porque hay un coste de oportunidad en los recursos que se necesitan para desarrollarla, referenciarla y darla a conocer. En definitiva, hay que desarrollar la innovación, centrarse mucho en ella, aportar valor y buscar la manera de ir entusiasmando a la distribución e ir ganando cada día más adeptos a la causa. La omnicanalidad y la digitalización deberían ser aliados de la innovación. 

Para finalizar, ¿cuáles son las perspectivas de crecimiento a corto-medio plazo? ¿Cómo le gustaría ver a Vileda en un futuro? 

A mí personalmente me gusta luchar por los sueños y dejar huella: en la familia, en los amigos, en el trabajo… Y como empresa lo mismo, nos gustaría dejar huella en el mercado, en la sociedad. Lo ilustramos con el cohete con destino a la luna. Que dentro de cinco años podamos mirar hacia atrás y comprobar que conseguimos establecer una nueva categoría de fregonas giratorias, con productos que aportan un nivel de satisfacción superior al usuario y con una penetración por encima del 10%. Y que la distribución se beneficiara de este éxito. La compañía hoy está volcada en ello. Necesitamos el apoyo de todos. El futuro se construirá con lo que consigamos hacer ahora.

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Ana Martínez

Código 84
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