C84 | Zamora Company. “Queremos ser dueños de nuestro destino”

“Nuestro proyecto como empresa familiar nos permite plantear una inversión a largo plazo, que no será recuperable en 3 años, pero que está construyendo la estrategia de la que vamos a vivir los próximos 10 años. Será el legado que dejemos a la 4ª generación”.

Emilio Restoy forma parte de la tercera generación de Zamora Company, empresa 100% familiar que nace en Cartagena (Murcia) hace casi 75 años con Licor 43, su marca icónica que, como curiosidad, su fórmula secreta está formada por 43 ingredientes (de ahí su nombre) y que sólo conocen 3 familiares.

Después de pasar por diferentes multinacionales del sector de gran consumo y publicidad (Pepsico, Maxxium UK o CRM-BBDO Francia), en 2010 –en plena crisis–, Restoy es nombrado consejero y director general de la compañía con la misión de dar un giro a la estrategia de crecimiento. Era un momento complicado que “cambió todo y a todos”, nos dice. No obstante, reconoce que en el sector de bebidas espirituosas fue algo distinto porque vende “cosas que la gente no necesita sino que quiere; experiencias que nos hagan sentir bien, momentos de ‘placer’ que compartir con la familia…”. Así, explica que durante los últimos 6 años Zamora Company ha pasado de facturar 123 millones de euros a los 169 millones de 2017, un 37% más.

Bajo su batuta, en 2016 se puso en marcha el nuevo plan estratégico de la compañía, focalizado en la adquisición de nuevas marcas nacionales e internacionales (Limoncello Villa Massa, Martin Miller´s Gin, Sangría Lolea o Yellow Rose) y en la internacionalización. Un proyecto que ya está dando sus frutos y del que nos habla en esta entrevista.

Inversiones. Nunca, ni en los peores años de la crisis, hemos recortado presupuestos en marketing.

Ana Martínez Moneo: La compañía lleva años creciendo, concretamente en 2017 lo hizo casi un 4%. ¿Cuáles han sido las palancas que han permitido conseguir estos resultados?

Emilio Restoy: Si nos remontamos a los momentos más duros de la crisis, hemos crecido todos y cada uno de esos años; un 37% más en los últimos 6 años. ¿Por qué? Las 3 palancas han sido invertir en el consumidor, en estructura comercial y de marketing y en la internacionalización. El objetivo final era crear marca y expandirnos. Tener la estructura comercial adecuada y bien dimensionada es clave porque te permite llegar a los locales (tanto alimentación como hostelería) y presentar las marcas de forma atractiva para que al consumidor le digan algo. También porque nos ha ayudado a la internacionalización. España representa menos del 4% del consumo mundial de bebidas espirituosas premium, por lo que nos queda un 96% por explorar. No hay límites.

En 2013 nuestra estructura comercial era de 11 personas; hoy está formada por más de 70. Estas inversiones suelen ir, desgraciadamente, por delante de los ingresos. Es verdad que estamos creciendo, pero probablemente los datos nos dicen que estamos ‘sobre- invirtiendo’. No obstante, nuestro proyecto como empresa familiar nos permite plantear una inversión a largo plazo, que no será recuperable en 3 años, pero que está construyendo la estrategia de la que vamos a vivir los próximos 10.

¿Y cómo van las ventas este año? ¿Qué previsiones de cierre tienen en un momento en el que la incertidumbre nos vuelve a planear de cerca?

Esperamos cerrar un 20% por encima del año 2017 en global. Aunque el consumo se está frenando somos optimistas. También la climatología ha tenido mucho que ver: el verano empezó tarde y eso afectó al consumo de bebidas. En este sentido, lo que no se vende hoy no se va a consumir mañana. Otro factor que influye es la incertidumbre política y la pérdida de confianza del consumidor.

Zamora Company lleva dos años moviendo ficha. Adquisiciones –sangría Lolea, ginebra Martin Miller’s, whisky americano Yellow Rose…– y joint ventures en EE.UU, China o Alemania. ¿Qué han supuesto estas operaciones? ¿Cómo están digiriendo todas estas compras y acuerdos comerciales?

La ley de Murphy existe. Las cosas se cristalizan no cuando tú quieres, sino cuando surgen. Y, o coges el tren o lo dejas pasar… Nosotros nos hemos subido a él, lo que ha requerido una fuerte inversión. Cuando pusimos en marcha el plan estratégico en 2016 identifi camos 3 pilares sobre los que queríamos apalancar el futuro:

1.Ruta al mercado. Si queríamos convertirnos en una empresa y una marca global teníamos que abrirnos al mercado y buscar nuevas formas de expandirnos. De ahí las joint ventures en Alemania o EE.UU. o la compra de una empresa distribuidora en China –formada hoy en día por 11 personas pero con el objetivo de que sean 35 en el 2020– o la creación de Zamora Company USA en EEUU, donde queremos triplicar nuestra cifra de negocio en 2020-2021.

2. Las marcas. Tenemos 15 marcas, que clasifi camos en core (Licor 43, Ramón Bilbao, Martin Miller’s y Lolea), rising stars (Villamassa, Mar de Frades, Thunder Bitch y Yellow Rose) y local (Matusalem, José Cuervo, Zoco, Cruz de Alba y El Afi – lador). Las principales, nuestro core business, están todas creciendo en torno al 10%. Por ello, el mejor retorno de la inversión que puedes hacer es invertir en hacer crecer esas marcas orgánicas, sobre todo cuando España supone menos del 4% del mercado global. Es un cambio de mentalidad; es pasar de exportar a ser una empresa internacional, que es algo totalmente distinto.

3. La innovación. Hoy los consumidores millennial se mueven por parámetros distintos a como se movían los consumidores anteriores. Ni mejores ni peores; distintos, y algunos de ellos ni los conocemos todavía totalmente. El impacto que tienen las redes sociales es asombroso, y a veces insospechado, tanto positivo como negativo. Nuestra innovación va más por cómo utilizar de forma distinta un producto que por un nuevo lanzamiento. Un ejemplo interesante es la sangría Lolea: los consumidores más jóvenes ven esta bebida más como un cóctel de vino que tiene la ventaja de que puede servirse con hielo. Para nosotros es más innovación añadir hielo al vino que desarrollar tres nuevas referencias de vinos.

Con estos tres pilares definidos estudiamos a qué mercados nos interesaba enfocarnos, qué productos y categorías eran las más relevantes y cómo podíamos resolver esa cuestión, si con nuestras marcas o con otras. Por eso compramos la ginebra premium Martin Miller`s y el whisky americano Yellow Rose, porque son dos categorías que crecen: la primera a nivel mundial y la segunda en EE.UU., un mercado prioritario y que además sus valores de marca encajaban perfectamente con nuestra estrategia. Y también Lolea, un concepto novedoso que se adecúa perfectamente a la necesidad del consumidor: un producto de baja graduación alcohólica, refrescante, glamuroso, divertido… Bruno Balbás, su cocreador, dice: “Lolea es una bebida que pone una sonrisa en la cara de la gente”. Y es cierto. Cuando presentas la marca, gusta; da igual que sea un distribuidor o un profesional de canal horeca o de alimentación. Cuando ven la marca ya hay una predisposición y cuando la prueban, porque es un buen producto, siempre gusta.

Invertimos en estas marcas para potenciar la ruta al mercado en aquellos mercados a los que queríamos ir. Este proceso empezó entre 2016 y 2017, pero como decía existe la ley de Murphy, todo cristaliza a la vez y siempre a finales de año. Fue un poco caótico y angustioso la verdad, pero lo importante es que son marcas que están funcionando genial, con unas expectativas interesantes y que están ayudándonos en eso objetivo de abrir mercados.

¿Tienen previstas más adquisiciones para seguir creciendo?

Todas las adquisiciones han sido realizadas con recursos propios y, por primera vez, nos hemos endeudado, aunque no demasiado. Nuestro enfoque ahora está en integrar estas nuevas marcas en nuestra estrategia de negocio, crear la ruta al mercado y maximizar la oportunidad de crecimiento que tenemos. Y, por supuesto, pagar la deuda lo antes posible. Como comentaba, estamos creciendo casi un 20%, y nuestras marcas principales (Ramón Bilbao y Licor 43) lo hacen casi un 10% y las marcas nuevas tienen que crecer más.

Una vez hayamos completado esa integración y hayamos abierto camino en la ampliación de la ruta al mercado volveremos a estar abiertos a nuevas operaciones.

Las marcas y la innovación. Muchas marcas nuevas en el porfolio, pero también otras con mucha historia detrás como Licor 43, un icono de la compañía. ¿Cómo ha evolucionado esta marca y se ha adaptado a los nuevos tiempos para seguir siendo una de las principales del portfolio?

Licor 43 es el licor premium de alta graduación con mayor crecimiento mundial desde hace 4 años. Se ha convertido en el octavo más vendido del mundo gracias a su continuado crecimiento y su éxito en mercados como Holanda o Alemania, donde es número 1 en ventas. Y esto se logra reinventándose continuamente, escuchando al consumidor e invirtiendo en construcción de marca. La clave también ha sido adaptarse a la mentalidad y costumbres de cada país. Tener una mentalidad cerrada y local no abre vías de crecimiento. En nuestra industria hay un aspecto fundamental y es cómo se consume. El 90% del vino se consume solo, pero los licores se suelen consumir mezclados: whisky con refrescos, ginebra con tónica… y Licor 43 con diferentes opciones. En México lo toman con café expreso, lo que nosotros llamamos carajillo. Este hábito de consumo ha multiplicado por 8 el volumen de ventas allí. En Alemania lo toman con leche, algo que nosotros no contemplamos aquí en un bar de copas. En otros países como un chupito con nata… Son diferentes formas de consumo con un producto muy versátil. Si ponemos al consumidor en el centro en lugar de al producto es mucho más fácil ver las posibilidades y darle algo que le satisfaga.

Innovación. Para nosotros añadir hielo al vino es innovar más que desarrollar nuevas referencias de vinos.

¿Es cierto que la receta la conocen solo tres personas?

¡Sí! Una familiar es la que “custodia” la fórmula, pero hay una parte de la producción en la que se tienen que unir dos de los tres familiares cada cierto tiempo. No es una sistemática única de Licor 43, hay otras marcas que siguen la misma táctica. Por un lado, preservas el secreto de la fórmula y, por otro, la cultura y los valores familiares de empresa.

Los tiempos han cambiado y la comunicación en lo que a bebidas espirituosas se refiere también. ¿Cómo establecen las marcas diálogo con el consumidor?

Hablando con el consumidor y creando experiencias: vendemos cosas que la gente quiere. A todos nos apetece tener un momento para nosotros. Si eres capaz de dárselo y que tu marca signifique algo en ese momento, funciona y se ve el crecimiento. No obstante, vivimos un momento en que la conversación entre el consumidor y las marcas se traduce en una habitación llena de gente, en la que todo el mundo habla y que tienes que gritar para hacerte oír. Nosotros intentamos utilizar siempre el mismo nivel de voz…

Nunca, ni en los peores años de la crisis, hemos recortado presupuestos en marketing para llegar al consumidor y contarle nuestra historia. No solamente invertimos más sino que el impacto de cada euro invertido ha sido muy superior. Así, desde 2003 las marcas han ido ganando relevancia e incrementado su conocimiento, y automáticamente nos empezó a llevar a mayor volumen. Y todo ello sin bajar precios. No obstante, sí que hay que reconocer que la cuenta de resultados se vio afectada, como le pasó a todo el mundo, porque el consumo disminuyó.

La ruta al mercado. La internacionalización es la otra palanca clave en la nueva estrategia. ¿Qué peso tiene a día de hoy? ¿Y qué objetivo tenéis a corte plazo?

Hoy en día el 48% de la facturación proviene del mercado internacional y esperamos que en 2020 sea aproximadamente el 55%, porque las marcas que hemos adquirido este año (Martin Miller´s, Lolea y Yellow Rose) son más relevantes fuera que dentro. Aunque Lolea está creciendo en España más de un 30%, el potencial lo vemos claramente en EEUU, Canadá o Australia.

Internacionalización. Hoy el 48% de las ventas proviene del mercado internacional; en 2020 esperamos que sea el 55%.

¿Y cuáles son los países principales de la compañía?

Entre los primeros 5 mercados de destino (Alemania, Holanda, México, Estados Unidos y Bélgica) se agrupa el 80% de la facturación internacional, pero también son muy importantes Australia y Escandinavia.

Estamos invirtiendo muchos recursos para potenciar el mercado alemán porque estamos viendo una cosa muy curiosa, y es que en los países donde hay más tradición de vino, la cerveza crece en detrimento de éste, mientras que aquellos que tienen una historia más cervecera el vino y las bebidas espirituosas crecen. ¿Por qué? Pues porque las nuevas generaciones no hacen lo mismo sus padres. Los tiempos cambian y las propuestas se multiplican.

En Estados Unidos hemos creado un equipo de 50 personas y nuestro objetivo es triplicar la facturación vía las nuevas marcas. También está China, que aunque el volumen que trabajamos allí es pequeño, el mercado es tan grande y tan complejo que no hay forma de entenderlo a no ser que estemos allí. Nuestro objetivo allí es aprender y a ser posible no perder demasiado en el proceso. Aunque su población alcanza los 1.200 millones de personas nosotros nos dirigimos sólo a 250 millones, que son los que tienen un poder adquisitivo medio-alto y pueden consumir nuestras categorías premium. El problema es que ese target objetivo está mal repartido y la forma de acercarte a él es totalmente distinta. El uso de redes sociales y e-commerce es muy superior, por lo que tenemos que subirnos a la ola ya y no con nuestros sistemas o procesos, sino con los de ellos. Para alguien que no trabaje en el e-commerce en China es prácticamente imposible saber cómo funciona, así que hay que estar ahí o esperar a que dentro de 10 años alguien te diga cómo se hace. Y eso no es lo que queremos.

En general estamos creciendo en todos los países. Ahora bien, somos una empresa pequeña con unos recursos muy limitados en un mundo de monstruos. El reto es identificar oportunidades y focalizarnos en ellas.

Siendo Estados Unidos y Reino Unido dos mercados prioritarios, ¿cómo cree que pueden afectar a las ventas las políticas proteccionistas de Trump y el Brexit? ¿Están preocupados por el tema?

Efectivamente tiene impacto. Poner una tasa al libre mercado es poner puertas al campo. Está demostrado que a largo plazo la estrategia proteccionista no genera riqueza. A nosotros esta “guerra comercial” nos afecta y mucho, aunque no hace cambiar las reglas del juego. Por ejemplo, como consecuencia de los impuestos gravados por EE.UU a numerosos productos europeos, la UE ha puesto aranceles a los whiskies americanos. Y nosotros tenemos Yellow Rose, que lógicamente queremos importar en Europa y tenemos que pagar ese arancel. Somos una empresa europea que tengo que pagar ese arancel para traer ese producto a mi mercado europeo. Es de locos…

Con el Brexit pasa exactamente igual. Por ahora lo que se está valorando es incrementar los precios al consumidor británico. Ya se está subiendo el precio medio del vino en los supermercados y eso está impactando en el consumo. ¿Va a haber aranceles entre España y Reino Unido? ¿O entre la UE y Reino Unido? Me parecería muy poco inteligente por ambas partes. A todos nos interesa facilitar el libre comercio, pero los intereses políticos no siempre casan con los de negocios… Al fi nal, se están poniendo piedras en el camino, y ese camino lo tenemos que transitar nosotros, las empresas y la sociedad. Personalmente no creo que pase, aunque hay tantas cosas que piensas que no van a pasar y luego ocurre lo contrario… Esto no es bueno y crea incertidumbre y esta incertidumbre de qué puede pasar (más que lo que está pasando) hace que la gente sea más precavida, lo que es absolutamente lógico. Tenemos la experiencia de hace bien poco.

Las marcas. Tienen que hablar con el consumidor y crear experiencias, que signifiquen algo, que le hagan sentir bien.

El de bebidas espirituosas es un sector muy controlado legalmente. ¿Cuáles son las principales problemáticas de la industria?

Hay varios temas. Desde el punto de vista fiscal, hace un par de años hubo una subida de los impuestos especiales, excepto a la cerveza (en mi opinión injustamente), cuyos resultados han sido prácticamente nulos a efectos recaudatorios. No obstante, según datos de Hacienda, la venta de litros de alcohol puro (whisky, ginebra, orujo) ha bajado un 35% de 2017 a 2018. Y esto sí que nos afecta.

Por otro lado, el consumidor está cambiando sus hábitos: sale menos por la noche y alarga más el día. Esto es un reto, pero a la vez una gran oportunidad para la industria porque genera otros momentos de consumo: después de trabajar o después de comer o cenar, de manera más tranquila.

Tenemos la suerte de trabajar en un entorno de ocio, de compartir momentos, de socializar… y todo ello hace que sea una industria atractiva y divertida.

También uno de los mayores retos de la industria es la educación y concienciación de la sociedad, especialmente de los más jóvenes. Aquí el papel de las empresas es fundamental. Y vuelvo a poner al consumidor en el centro. Si lo haces puedes conocer lo que le preocupa y la falta de conocimiento que tienen los jóvenes. Hay una cosa muy clara y en la que estamos todos de acuerdo: los menores no deben tomar ni una gota de alcohol y en el resto su consumo debe ser moderado. Las empresas y las autoridades tenemos que actuar conjuntamente y con decisión.

En este sentido, las empresas de bebidas espirituosas creamos en el año 2000 la Fundación Alcohol y Sociedad, cuyo objetivo es ofrecer a la sociedad información rigurosa y soluciones realistas y viables a través de sus proyectos. Por ejemplo, se han impartido cursos en colegios a más de un millón de niños y adolescentes sobre los perjuicios del consumo excesivo, de la necesidad de acordar un conductor alternativo que no beba en una salida nocturna y de que si se bebe hay que hacerlo con moderación. Desde la fundación estamos trabajando de forma intensa, siendo reconocida por el Ministerio de Sanidad por la labor social que estamos haciendo.

Las empresas tienen que autorregularse, ser abiertas, transparentes y proactivas, nunca reactivas.

Este año hemos asistido a la venta de grandes empresas familiares con mucho arraigo y tradición como Freixenet o Codorniú. ¿Cómo se ven estos movimientos desde una empresa también familiar como la suya?

Lo que une a una empresa familiar son, evidentemente, los lazos afectivos y los temas económicos. Si los lazos afectivos se van diluyendo (no es igual un hermano que un primo tercero) y no se consiguen trasmitir los valores de la empresa al fi nal lo que quedan son los lazos económicos como en cualquier otra empresa. Y cuando entras en estos temas siempre hay disparidad de opiniones.

Ambas son grandes empresas, con marcas muy reconocidas y bien posicionadas y profesionales excepcionales que han conseguido hacer compañías muy atractivas para el mercado. Y eso es ya de por sí es un gran éxito.

En la actualidad la empresa está en su tercera generación. ¿Cuál es el protocolo de gestión activado para su buen funcionamiento?

Hay tres ramas familiares con 21 accionistas que conforman el Consejo de Administración, que es el que dirige. Y hay un Comité de Familia, que trabaja por mantener, generar y formar a los accionistas y velar por los intereses familiares. Ambos han marcado unas directrices muy claras de máxima profesionalización y un protocolo muy restrictivo para asegurar que los familiares que puedan entrar en la empresa no solamente cumplan los objetivos establecidos, sino que los excedan.

Así, hemos conseguido combinar los valores familiares (resistencia, visión a largo plazo, mentalidad de construcción de marca…) y la estrategia, y también evitar mezclar los temas de gestión con los de propiedad. El objetivo es la supervivencia de la empresa. Según numerosos estudios, más del 80% de las empresas familiares que llegan a su tercera generación fracasan. Nosotros hemos puesto los medios para que esto no suceda y poder dejar a la cuarta generación una empresa sólida con futuro.

Lleva al frente de la compañía 8 años. ¿Cómo le gustaría ver la compañía dentro de otros 8-10 años?

A corto plazo (2020), el objetivo de facturación que nos hemos marcado es crecer un 52% hasta alcanzar la cifra de 256 millones de euros.

A medio-largo plazo, queremos dos cosas: convertir la compañía familiar en global, pero con sede en España, con una ruta al mercado propia, y que sea reconocida por la industria como una buena creadora de marcas. Por ejemplo, con Ramón Bilbao nuestro objetivo es que esté entre las 50 mejores marcas de vinos del mundo y que seamos reconocidos como una de las grandes bodegas de España. Y espero que las próximas generaciones reciban este legado.