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Lluís Goñalons

23/02/2017

La logística no lo es todo, pero está en todo. Hace pocos años, la cadena de suministro ocupaba un rol  residual en las compañías. Hoy, es un activo estratégico. Para Matthew Spooner, director de investigación  de supply chain en Gartner, la visión global que tiene el área logística la hace óptima para  liderar procesos entre departamentos. E incluso, para  dirigir compañías. 

Matthew Spooner |Director de investigación de Supply Chain de Gartner

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El británico Matthew Spooner se dedica a pasar de los datos a la acción. Desde la visión privilegiada que le dan 20 años en el sector y su posición de investigador en Gartner, Spooner analiza y capta las mejores prácticas y tendencias en cadena de suministro. En esta entrevista expone algunas de las acciones que hacen la cadena más productiva y competitiva.

Lluís Goñalons: ¿Cómo ha evolucionado el departamento logístico dentro de las compañías en los últimos años? 

Matthew Spooner: 10 años atrás, si decías que trabajabas en la cadena de suministro signifi caba que probablemente trabajabas en un almacén o conducías un camión. Hoy seguramente quiere decir que trabajas en un departamento transversal, operativo y estratégico para cualquier compañía. 

¿Cuál es el estado del departamento logística hoy? 

A pesar de que logística es un departamento relativamente nuevo, ya está consolidado en la empresa. Tanto es así que se ha creado la fi gura del CSCO (Chief Supply Chain Offi cer). Hoy, que tenemos el reto de crear más sinergias entre departamentos para ganar competitividad, la cadena de suministro debe asumir el rol de orquestador entre departamentos (marketing, fi nanzas, ventas…). Su facultad organizativa puede conseguir que todos los departamentos vayan a la una y remen en la misma dirección. 

«Compartir es básico para mejorar y descubrir nuevos procesos»

Parece que ha cambiado mucho la logística en los últimos años. Y la gente que emplea el sector, también. ¿Qué conocimientos y habilidades necesita desarrollar el logístico del futuro? 

Necesitamos a gente con habilidades matemáticas y científi cas para lidiar con el razonamiento cuantitativo. Pero además precisamos a gente con dotes negociadoras e interpersonales para relacionarse con éxito con su equipo. 

Si le preguntara a un adolescente de 16 años: “¿Qué quieres ser de mayor?”, ¿cree que me contestaría: logístico? 

Probablemente no sabrán qué es la ‘logística’. Por un lado, desafortunadamente, entre las instituciones educativas y entre la gente la cadena de  suministro no está reconocida tanto como marketing, ventas o finanzas. Pero, por otro lado, la logística se ha convertido en una oportunidad para los jóvenes, porque tenemos una escasez de personal cualifi cado para los nuevos retos, como la revolución  digital, particularmente en Europa. 

Los retos

La revolución digital parece que ha instalado el cambio como única  norma, tanto en las empresas como en la cadena de suministro. 

Hablar de cadena de suministros es hablar de cambio y de la gestión  del mismo. Aunque es cierto que en los últimos años la velocidad de los cambios ha acelerado. Sobre todo, por la revolución digital. Ahora, podemos saber qué ocurre de extremo a extremo de la cadena de valor. Esta información permite optimizar la planificación, el inventario y el nivel de servicio al cliente. Pero también nos brinda la posibilidad de ofrecer productos y soluciones logísticas totalmente diferentes con un impacto medioambiental menor. Vivimos un momento totalmente novedoso y fascinante. 

Entonces, ¿la revolución digital está revolucionando la cadena de suministro? 

La revolución digital traerá cambios en la cadena de suministro que viene. Y, a la vez, es esta área la que lidera dicha revolución digital.

¿Cuáles son estos cambios o tendencias que se avecinan en los diferentes campos de la logística? 

Son muchos. Y ya están revolucionando el sector. Las 3 principales tendencias son:

  • Almacenes automatizados. Al no tener operarios, se usa menos calor, luz y energía. Ya hay almacenes que funcionan a oscuras. Y con robots que operan 24 horas los 7 días a la semana. Por todo esto son mucho más eficientes. Amazon ya camina en esta dirección, recientemente adquirió Kiva Systems, una empresa que automatiza el entorno del almacén con robots y reemplaza la labor humana.
  • Internet de las cosas (IoT). Permite tener dispositivos conectados que, a su vez, facilitan piscinas de eficiencia en la cadena de suministro. 
  • Vehículos automatizados. Mercedes Benz publicó un informe en 2014 en el que apuntaba que los coches autónomos circularían por las carreteras europeas en 2025. Hemos acortado el pronóstico en casi 10 años, porque ya hay pilotos en marcha por el continente.
¿Qué común denominador tienen estas tres tendencias? 

 El uso de datos. Estos son cruciales para analizar, mejorar y entender mejor al consumidor. Por un lado, hay fabricantes que para generar datos ponen sensores en los productos. La obtención de datos promueve una mejor planificación de la cadena de suministro, porque con datos y analítica es posible anticipar la demanda y predecir, a largo plazo, cómo usará los productos el consumidor. Usando big data podemos crear más sinergias entre departamentos y promover la creación de nuevas tecnologías y tendencias. 

Estas tendencias sobre el papel se aguantan. Pero, a la larga, formarán parte de un ecosistema que condicionará su éxito y sus promesas iniciales. ¿Qué factores externos influenciarán la logística del mañana? 

Hay algunos agentes que influyen en el éxito y fracaso de las tendencias: 

  • La globalización inversa. Durante los últimos 25 años hemos ido hacia una mayor globalización empujada, sobre todo, por la cadena de suministro. Ahora parece que estamos deshaciendo este amino a favor de una agenda más local. Los británicos votaron salir de la Unión Europea (Brexit) y en EEUU han votado al republicano Donald Trump, que apoya el nacionalismo. En este contexto, ¿qué pasará con la Unión Europea? Muchas compañías han planificado su logística basándose en los acuerdos de libre comercio y asumiendo la continuidad de este ente continental. Esto, a día de hoy, está amenazado por la sombra de la incertidumbre. Auguro que, en el futuro, veremos un reequilibrio entre lo local y lo global. En este sentido, la primera impresión sobre este nuevo balance será negativa para la gente. Los productos de la cesta se volverán más caros y la inflación, contenida hasta hoy por la globalización, volverá a crecer.

Donald Trump y el Brexit impactan  en la logística del mañana.

  • Una regulación necesaria. Los casos de fraude alimenticio exigen una necesidad regulatoria evidente. Sobre todo, al que atañe a la trazabilidad de los productos. 
  • Responsabilidad social corporativa, al alza. Las empresas son más conscientes de los retos sociales y naturales a abordar. Unilever, L’Óreal y Nestlé –entre el top 5 de las líderes en alimentación– ya están impulsando proyectos contra el desperdicio y las emisiones de carbono. El impacto medioambiental debería estar ya en la agenda de las empresas. Ahora tienen que operar de forma más efi ciente, evitando la congestión en las ciudades. Es un reto. En Escandinavia, por ejemplo, si no tienes un objetivo sostenible definido pierdes una ventaja competitiva y los clientes no te compran. 
  • El fabricante gana poder. El avance de la omnicanalidad y la multicanalidad redefi ne los ejes de poder en gran consumo. este pasará de los retailers (Carrefour, Tesco, Walmart…) hacia los propietarios de las marcas, quienes pueden tener una relación directa con el consumidor. Es un fenómeno que rompe 30 años de poder de los retailers. Es una oportunidad para los fabricantes, pero una amenaza para los distribuidores. ¿Cómo responderán? Está por ver.​

Innovar e integrar

¿Cómo pueden las empresas adaptar estas tendencias en su estructura y procesos diarios?  

Lo más importante para transformarse es no tener miedo al fracaso. En el pasado hemos visto como  empresas trataban de transformarse tirando adelante proyectos enormes, de millones de euros. Pero  eran demasiado grandes para fracasar. Para innovar es necesaria otra mentalidad.  El proyecto tiene que ser pequeño, que permita preguntarnos: “¿Funciona?”, y si la respuesta es negativa, cambiar rápido. Para ello  es necesario un apoyo cultural de la empresa que no penalice a quien falla y no implique al equipo ejecutivo en todas las decisiones.  

¿Dónde deberían innovar primero las compañías: personas, procesos o tecnología?  

Reino Unido hacen muchas compras por internet. Como particular, ¿querrías tener un mensajero para cada una de las compras que hagas a las diferentes empresas? O bien, ¿preferirías una única entrega para todas tus comandas? La respuesta es evidente. Necesitamos colaboración entre las empresas para ver cómo solucionan este problema. Sino, el consumidor no hará el pedido. O la hará con aquellos que sí colaboren. 

 ¿Tiene otro ejemplo donde la necesidad de colaboración quede patente? 

Sí. Un fabricante de licores que usa las redes sociales puede saber que organizarás una fiesta este fin de semana, porque creas un evento en Facebook, por ejemplo. Este puede contactar contigo y ofrecerte sus productos: vino, cerveza… Pero, ¿por qué no puede ofrecerte también vasos… y comida? Con colaboraciones así el mensaje que lanzan las marcas al consumidor es: “no te preocupes, lo organizamos por ti”. Para buscar este tipo de soluciones que demanda el cliente es necesario colaborar. 

Los proyectos innovadores de gran inversión  son demasiado grandes para fracasar

¿Qué plataformas pueden incentivar esta colaboración? 

Sin duda, las empresas ven valor en el networking de los congresos. Es una herramienta crucial para hacer negocio. Los congresos, como el de Supply Chain de AECOC, son espacios neutrales donde competidores y proveedores se citan y pueden compartir casos de éxito y experiencias. Una empresa no puede esperar inventarlo todo por sí misma. Todas las empresas innovan. Y compartir es básico para mejorar y descubrir nuevas maneras de hacer las cosas. 

 Para acabar, emplacémonos al futuro. ¿Supply chain liderará la próxima década en las compañías? 

Sin duda. Además, será la palanca de los negocios digitales. En las compañías que no sea así perderán una ventaja competitiva. Normalmente, la estrategia de la empresa la fijan los departamentos de marketing y fi nanzas, pero estos tienen un reto pendiente: conectar la estrategia con la operatividad. La cadena de suministro, en cambio, lo permite. Por eso es cada vez más estratégica. De hecho, cada vez más logísticos ocupan el cargo de CEO. Ya ha ocurrido en Renault o Apple.

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