FUENTE:
TDN | Tendencias de Negocio
21/06/2016

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Cómo se consigue inocular innovación en el adn de una organización? ¿se genera de manera espontánea? ¿De qué manera debe fomentarse internamente para mutar en una auténtica empresa innovadora como Google, Pixar o cualquiera de las nuevas compañías que brotan continuamente en Silicon Valley? la profesora de Harvard Business School Linda Hill tiene algunas respuestas. experta en liderazgo e innovación, Hill es la núme­ro 6 del ranking de pensadores globales thinkers 50 gracias a sus contribuciones en interrelacionar ambas disciplinas y no verlas como compartimentos estancos. Para Hill, si un líder es incapaz de levantar un negocio que sepa innovar, es más que complicado que logre desarrollar una empresa que siga te­niendo éxito con el paso de los años.

​GUSTAVO NÚÑEZ. Linda, eres una reconocida experta en liderazgo y en creatividad colectiva. ¿A qué obede­ce que te hayas dedicado a vincular ambos ámbitos para potenciar un nuevo estilo de liderazgo?

LINDA HILL. Un negocio sostenible hoy en día debe poder tanto ejecutar como innovar. Si no tenemos suficientes líderes que necesariamente sepan ejecutar, menos aún que sepan construir empresas que innoven una y otra vez. Este es un campo de estudio que me interesa. Es muy sorpren­dente que pese a que haya mucha investigación sobre liderazgo y mucha investigación sobre innovación, no hay demasiada sobre la conexión entre ambos campos. Desde mi perspectiva, si no se es capaz de levantar una compañía que sepa innovar, tampoco se podrá desarrollar un negocio que pueda tener éxito con el paso de los años. 

GN. ¿Y cuáles son para ti los ingredientes fundamenta­les que componen la receta del éxito del buen líder hoy?

LH. En mi libro Being the Boss establezco los tres impe­rativos requeridos hoy para ser un gran líder. El primero es ser capaz de gestionarse a uno mismo, cómo se actúa como instrumento al servicio de los proyectos que debe emprender. Un líder tiene que generar la clase de expe­riencia que permita a las personas que trabajan con él es­tar profundamente comprometidas y dispuestas a correr los riesgos que deberán asumir para adaptarse e innovar. El segundo es gestionar la red de contactos, y no son las personas sobre las que uno tiene una autoridad, sino aquellas que, siendo externas, son fundamentales para poder desarrollar su trabajo. Cada vez es más necesario crear verdaderos ecosistemas en torno a estos contactos para lograr la pericia que se necesita para desarrollar un negocio. Y el tercero es gestionar al propio equipo, es decir, a las personas sobre las que sí se tiene una auto­ridad. Seguramente este sentido de la palabra es el que acostumbramos a tener cuando pensamos en ‘liderazgo’. Y puede que los académicos hayamos alimentado esta acepción, pero hoy en día, si no definimos liderazgo con este triple enfoque no tendremos la mentalidad adecuada para levantar un negocio de éxito. Acabará fallando la parte ejecutiva o la innovación.

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