FUENTE:
Emilio Cáceres

TDN

21/08/2019

TDN acudió al World Retail Congress, uno de los mayores eventos mundiales sobre retail, celebrado recientemente en Ámsterdam. Allí tuvimos la oportunidad de hablar con una eminencia del sector: Lord Stuart Rose. Con más de 40 años de experiencia en retail, el expresidente de Marks & Spencer y actual presidente del supermercado online británico Ocado explica la situación actual que vive el sector, marcado por un ritmo de cambio frenético que obliga a las empresas a reaccionar sin demora si quieren seguir siendo relevantes. Dice Stuart Rose que el poder y las expectativas del cliente crecen día tras día, pero su lealtad y su confianza en las marcas está más mermada que nunca. Ante este contexto, sólo hay un camino para las empresas: aquel que aúna innovación y confianza.

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«Tenemos que entender hacia dónde se dirige la gente, especialmente los jóvenes».

El retail de alta velocidad

Una de las características del retail es que siempre ha tratado del cambio. Pero lo cierto es que el ritmo del cambio se ha acelerado, porque la cantidad de estímulos que recibimos a diario se ha multiplicado. Vienen impulsados por las comunicaciones, las redes sociales, los viajes, la información instantánea… Todo el mundo sabe lo que pasa en cualquier lugar en cualquier momento del día, por lo que tenemos que pensar y actuar más rápido. El cambio siempre ha estado presente, pero hoy tenemos que ser más rápidos a la hora de reaccionar.

En este contexto, hoy más que nunca un líder tiene que saber escuchar. Tiene que tener las antenas puestas en todo momento, saber qué es lo que está pasando en cada sitio y qué tendencias están al alza. Observar el comportamiento de la gente, mirar cómo comen, cómo viajan, cómo visten… Tiene que entender los cambios conductuales que se producen en sus clientes, quienes están mucho más polarizados en grupos de lo que solían estar. Los jóvenes se dividen en generación Y, X, Z… y hay que saber cómo darle a cada grupo exactamente lo que quiere y cuando quiere. Para un directivo, esto implica fundamentalmente 5 cosas:

  1. Estar en modo receptivo en todo momento.
  2. Saber filtrar la información y saber qué hacer con ella. Tenemos demasiados datos y lo complicado es distinguir entre los datos importantes -ante los cuales hay que reaccionar- de los no importantes. El 20% de los datos es útil, mientras que el 80% es una pérdida de tiempo. Una persona inteligente saber distinguirlos.
  3. Actuar sobre la base de esta información y saber que la prioridad que decidas es relevante.
  4. Reconocer -y esto es probablemente lo más importante- que, a diferencia de los viejos tiempos y de lo que pensaban los directivos de antaño, no tienes la respuesta a todas las preguntas. Tienes que aceptar que necesitas contar con equipos fantásticos con habilidades específicas.
  5. Aceptar que, a pesar de todo lo anterior, nunca vas a poder conseguir suficiente impulso financiero, por lo que necesitas cooperar más. Los comercios minoristas de antes lo hacían todo por su cuenta. Los nuevos, si quieren sobrevivir, tendrán más colaboraciones y asociaciones.

A lo largo de los años he tenido la suerte de trabajar con personas que tienen este perfil de líder. Si vuelvo a mis primeros días en Marks & Spencer, recuerdo que Marcus Sieff era un gran líder. Y estoy seguro de que el CEO de Amazon, Jeff Bezos, también lo es. El líder debe ser la persona adecuada para el momento adecuado. Una persona abierta, confiable, que esté dispuesta a escuchar, a reconocer que no puede llegar a todo, a construir equipos y a lidiar con un cierto nivel de disrupción. Hace años, si creabas disrupción en un negocio probablemente perdías tu trabajo. Hoy en día es algo positivo.

Lord Stuart Alan Ransom Rose se unió a Marks & Spencer en 1971. Después de dejar la compañía en 1989, trabajó para The Burton Group, Argos, Booker y Arcadia. Regresó en 2004 a M&S como director ejecutivo, asumiendo la presidencia en 2008. Ese mismo año fue nombrado caballero por sus servicios a la industria del retail. Durante su mandato, los beneficios de M&S alcanzaron los mil millones de libras.

Desde que dejó la compañía en 2011, ha acumulado una serie de responsabilidades. Hoy es presidente del supermercado online británico Ocado y de la cadena de tiendas de moda Fat Face, que cuenta con más de 200 tiendas en Reino Unido. También es presidente de Carrefour en Oriente Medio, donde opera bajo el paraguas del holding Majid al Futtaim, y de Zenith, una de las mayores empresas de leasing, gestión de flotas y subcontratación de vehículos del Reino Unido.

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  • «Me pongo de mal humor cuando la gente dice que el retail está muerto. Ni por asomo. Simplemente es un sector en el que, si estás medio dormido, mejor no te metas. El retail es como un teatro y todos los días tienes que ofrecer un show».

«El cambio siempre ha estado presente en retail, pero hoy tenemos que ser más rápidos a la hora de reaccionar».

El poder cambia de manos

A menudo la gente dice que la desintermediación y la digitalización son los mayores desafíos en retail. Yo no estoy muy de acuerdo. El mayor reto reside en que el poder ha cambiado de manos.

El poder ha cambiado de manos porque en el comercio minorista de antes -hace unos 30 años- los clientes tenían menos renta disponible y el coste de la vida era más alto. Su jerarquía de necesidades era: pagar la vivienda y comer, y lo que les sobraba solían gastarlo en el resto de prioridades de la jerarquía, empezando por la ropa. En los años setenta los minoristas decidían qué precios cobraban, en qué tiendas ponían sus productos, en qué colores… Y la gente tenía muy pocos sitios a los que ir, por lo que, si la calidad era razonable y el precio asequible, compraban tu producto.

Con el tiempo y a pesar de las crisis, ha aumentado la capacidad económica de la gente. Los ingresos son más altos y el coste en términos reales de los productos electrónicos, la ropa y la comida se ha reducido, por lo que hay una mayor posibilidad de elección para el consumidor y, al mismo tiempo, una mayor competencia en el mercado. Esto ha provocado que los clientes hayan dado un giro de 180 grados: si no les gusta lo que le ofrecemos, simplemente irán a otra tienda.

En definitiva, hemos pasado de una economía basada en la oferta a una economía basada en la demanda. Tienes que ser muy rápido, ágil, efectivo y certero a la hora de satisfacer las necesidades del cliente. De lo contrario vendrá otro y lo hará en tu lugar.

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