Ángeles Orantes-Zurita
Directora general de Industrias Cárnicas Zurita
Visión estratégica y liderazgo valiente, sin complejos. Estos dos rasgos definen la gestión de Ángeles Orantes-Zurita al frente de Industrias Cárnicas Zurita, la empresa familiar fundada por sus padres en Granada hace 56 años. Bajo su dirección la compañía se ha transformado en un grupo diversificado, con la cadena de restauración La Cueva de 1900 como motor de crecimiento. Su éxito descansa en la cultura gastronómica local y una gestión hostelera regida con disciplina industrial.
Fabricante de jamones y embutidos desde 1970, Industrias Cárnicas Zurita ha sabido transformarse, reinventarse y consolidarse como un holding empresarial de referencia que hoy trasciende el sector puramente cárnico. Lo que empezó como una modesta carnicería se ha convertido en un negocio diversificado que equilibra con éxito la producción industrial, la venta directa al consumidor y una potente división de restauración y catering capitaneada por la enseña La Cueva de 1900.
Al frente de la empresa se encuentra Ángeles Orantes-Zurita, hija de los fundadores. Licenciada en Derecho, con un máster en Esade y curtida en el negocio desde la infancia, asumió la dirección general en 1996. Con un liderazgo humanista y una gran visión estratégica, ha convertido la capacidad de adaptación en una herramienta de gestión, tomando decisiones valientes tanto para iniciar nuevos negocios como para retirarse de los que no daban las rentabilidades esperadas o comprometían la esencia de la empresa.
Su liderazgo se apoya en los valores heredados: unión familiar, valentía para explorar nuevos caminos, humildad y prudencia, así como un firme compromiso social y empresarial que la lleva a participar en todo tipo de asociaciones. Desde este mismo año, preside la Fundación CajaGranada. “Tenemos la obligación de cambiar las cosas”, sostiene.
Industrias Cárnicas Zurita nace en 1970 fruto de la iniciativa de sus padres. ¿Qué les movió a crear un negocio de cárnicos?
La búsqueda de independencia y el deseo de crear un futuro juntos. Mi madre, carnicera, era muy empática, sensata y equilibrada. Tenía mucha iniciativa, un gran instinto comercial y mucha fortaleza mental, heredadas de mi abuela, una mujer valiente que, tras quedar viuda con 40 años, crió sola a sus cuatro hijos en plena posguerra. Mi padre, con un pensamiento muy estratégico, provenía de una saga de panaderos. Trabajaba con sus dos hermanos, pero no acababa de compartir su visión del negocio, de manera que, para proteger las relaciones familiares, decidió iniciar un camino propio. Ese ha sido un mantra de nuestra familia: por encima de todo tenemos que seguir siendo hermanos, padres e hijos.
Juntos fueron a trabajar al colmado de unos primos de mi padre en el centro de Granada, muy cerca del mercado central. En esa época, sin supermercados, lo que había era un mercado de vendedores, no de compradores. Mi padre pronto se dio cuenta de que en la zona que atendía mi madre las colas llegaban a la calle, mientras que en su lado no había nadie. Decidió entonces aprender el oficio de carnicero. La suma del carisma comercial de mi madre y la visión estratégica de mi padre fue la chispa que lo inició todo.
En 1996 su padre le cede la dirección de la empresa. ¿Cómo se gestionó el proceso de sucesión?
Fue un proceso tranquilo. En los procesos de sucesión siempre hay más esfuerzo y generosidad del que lo deja que del que lo coge. Cualquiera de mis hermanos tenía dotes para asumir el liderazgo, pero se tomó la decisión de que fuera yo y no hubo ningún problema, porque mi padre era muy hábil e hizo las cosas muy bien.
Una decisión inusual en una época en la que había pocas mujeres dirigiendo empresas…
En casa teníamos el ejemplo de mi madre y de mi abuela, dos mujeres con importantes dotes de liderazgo en tiempos dificilísimos. Y mi padre consideró que era la mejor preparada para dirigir la empresa y mis hermanos lo entendieron.
Tras asumir la dirección general, ¿qué innovaciones incorpora para ser más relevantes en un mercado tan competitivo?
Yo tenía claro que las empresas solo pueden destacar de dos maneras: o bien son líderes en costes y por tanto muy competitivas (volumen) o bien tienen que diferenciarse (valor). Con nuestro tamaño, nuestra única opción era hacer las cosas de una manera diferente. Así lo hemos hecho durante 56 años. Hemos sido muy flexibles y dinámicos a la hora de tomar decisiones, optando por estructuras muy ligeras, porque eso determina nuestra capacidad de movimiento y reinvención. Creamos un departamento comercial, cambiamos la imagen de marca y definimos el portafolio de productos con un nuevo packaging.
«Nuestra cultura descansa en la autenticidad, en la honestidad, en la tradición gastronómica. Somos embajadores de nuestra tierra, Granada, y en esa línea queremos seguir desarrollándonos».
En 2004 tuvieron un gran éxito con “la rosca”. ¿Cómo surgió la idea y cuál fue su recorrido?
Uno de mis hermanos vio en Alcampo Motril un bocadillo redondo relleno de embutido, con un agujero en el centro, que se vendía mucho. Ellos lo preparaban al momento. Nosotros pensamos en industrializar ese proceso. Utilizamos para ello la misma tecnología de las pizzas, un producto que tenía mucho espacio en el lineal. Nuestra rosca reforzaba la categoría de plato preparado con base de pan y tuvo un éxito inmediato. La demanda fue tal que tuvimos que hacer una fábrica solo para ese producto. Fueron cuatro años y casi morimos de éxito.
Decidieron entonces enfocar el crecimiento en el canal horeca.
Nuestro desarrollo como hosteleros había comenzado en 2003. De hecho, los focos de crecimiento de los últimos veinte años son tres: los negocios de restauración (La Cueva de 1900 y Ristorante Bambola Capriccio), la venta directa al consumidor final (tiendas físicas y online) y el foodservice (catering). Seguimos, no obstante, teniendo distribuidores mayoristas y hacemos algún producto para algún distribuidor.
Recientemente han desarrollado un nuevo concepto, La Zurita, que combina tienda y restauración. ¿Cómo les está funcionando?
Montamos La Zurita hace tres años y es una línea que irá a más. Es un formato de 250 m2 aproximadamente, que transmite mucha autenticidad, con la mitad del espacio dedicado a la tienda y la otra mitad al restaurante. Ambos negocios se potencian mutuamente.
Como mujer empresaria, ¿qué ha aprendido en esos entornos?
He aprendido que es muy importante dejar atrás los complejos. Como empresaria de una ciudad de provincias al principio me sentía pequeña en algunos foros nacionales o internacionales, pero pronto me di cuenta de que mi voz y mi punto de vista eran escuchados con interés.
Después de 30 años al frente de la compañía, ¿qué da sentido a su trabajo?
Eso es algo que me pregunto muchas veces. ¿Por qué hacemos lo que hacemos? ¿Por qué consagras tu vida a un modelo de negocio, a una historia familiar y empresarial? La respuesta que me doy es siempre la misma: porque nuestro esfuerzo tiene repercusión en la felicidad de las personas. Estamos en la industria de la felicidad.
UN MODELO SINGULAR DE ÉXITO
“Hemos optado por tener estructuras muy ligeras, porque eso determina mucho la capacidad de movimiento y de reinvención de la empresa”.
“No hay que tener apego. Hay que saber cuándo cerrar un negocio. Yo he cerrado algunos”.
“Una de las claves del éxito de nuestra cadena de restauración es la disciplina de gestión de la fabricación trasladada a la hostelería”.
“Nuestra joya de la corona hoy es la cadena de restauración: es el principal cliente de la fábrica, aporta una rentabilidad importante y fidelización”.
“En La Cueva de 1900 damos mucho protagonismo a la fábrica y a nuestra cocina central”.
“En las tiendas no vamos a abandonar la venta asistida; nos funciona muy bien”.
