FUENTE:
Lluis Goñalons

TDN

25/08/2019

José López,
ex vicepresidente ejecutivo mundial de operaciones de Nestlé

José López, ex vicepresidente mundial de operaciones de Nestlé, es buen orador, pero además tiene muchas cosas que contar. Y, desde luego, no dejan a nadie indiferente. Experto en conseguir resultados en entornos muy cambiantes, López ha liderado proyectos transformadores a nivel global en diferentes áreas: calidad, seguridad de producto, cadena de suministro, exportación, atención al cliente… Hoy sigue colaborando con Nestlé a través del Consejo de Creación de Valor Compartido a nivel mundial y con escuelas de negocio como San Telmo Business School.

Desde que empezó en Nestlé Suiza como ingeniero de proyectos ha ido asumiendo responsabilidades crecientes en distintos países. En 1996 fue director ejecutivo de operaciones para la región de Oceanía. Más adelante, fue consejero delegado de Nestlé en Malasia y Singapur. También ocupó la presidencia de Nestlé en Japón. Desde el 2007 y hasta el 2015 formó parte del comité de dirección mundial de Nestlé como vicepresidente ejecutivo mundial de todas las operaciones del grupo. En cifras, López ha sido responsable de 440 fábricas en 86 países y también de la cadena de suministro.

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“Hay que buscar la justa medida de las cosas y alejarse de los opuestos. El camino del medio es el del futuro”.

Lluis Goñalons: Tras casi 40 años vinculado a Nestlé y ocupando responsabilidades directivas a nivel global, ¿cómo ve el mundo hoy?

José López: El mundo está cometiendo el error de polarizarse. Las últimas grandes votaciones (el referéndum del Reino Unido a favor del Brexit, las elecciones de EUA…) tienden a dividir a la población en dos grandes bloques. Esta oposición está relacionada con la digitalización y con las redes sociales. La información que consumimos nos encasilla en un polo y nos hace ver al otro como la parte opuesta.

Ante esta situación de polarización que dibuja, ¿cuál es el camino correcto?

Aquel que supone encontrar el punto de equilibrio, ese será el camino virtuoso. Toda mi carrera me he dejado inspirar por Aristóteles. Él dijo, 400 años a.C., que hay que buscar la justa medida de las cosas y alejarse de los opuestos. A la hora de buscar soluciones a los problemas, ¿cuál es el camino correcto? El central. ¿Entre la cobardía y la temeridad? La valentía es la virtud. El camino del medio es el camino del futuro.

¿Cómo ve la situación de la economía española en el mundo?

En términos de competitividad, España ocupa el puesto 36 de 63 países, según el Ranking de Competitividad Mundial que realiza anualmente la escuela de negocios IMD. Las tres peores calificaciones las obtenemos en tres factores que impactan directamente sobre el desarrollo humano de las empresas: la formación de los empleados (donde somos el país número 58), la atracción y retención de talento (58) y la falta de valores corporativos (54).

Parece que, en conjunto, en España tenemos carencias en el desarrollo de personas. ¿Cree que la batalla por la competitividad se va a ganar gracias a bajos salarios?

Para competir hay que trabajar con todas las fuerzas de la empresa. Si se bajan los salarios solo mejorarán las exportaciones, no la competitividad. No hay atajos para la competitividad.

¿De qué países podemos aprender?

Suiza, Dinamarca y Bélgica. A pesar de ser países más pequeños, trabajan mejor el desarrollo humano, el compromiso y el talento de los empleados:

  • Centrarse en el compromiso y el talento de los empleados. El ser humano, por simple instinto de superviviencia, no puede ver todo lo bueno que es el otro. Y preferimos verlo un poquito por debajo, así estamos más tranquilos. Yo, de joven, descubrí que toda la gente que trabajaba para mí tenía más talento que yo. Así que decidí que mi trabajo no iba a ser demostrarles lo contrario, sino organizarles la vida para que expresaran ese talento. Cuando uno mira a los empleados debería pensar: el talento de esta persona es mayor del que puedo ver. Y, justo después, preguntarles: ¿Qué creéis que debemos hacer? La respuesta casi siempre es mejor de lo que uno les iba a decir.
  • Construir sobre los puntos fuertes de la organización y ser transparentes. Los tres principios de Inditex, seguramente la empresa más exitosa de España, son: la buena fe, el diálogo constante y la transparencia.
  • Reducir los riesgos con estándares éticos y una cultura de cumplimiento. Hay que comprometerse con esto.
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“Toda la gente que trabajaba conmigo tenía más talento que yo. Así que decidí que mi trabajo no iba a ser demostrarles lo contrario, sino organizarles la vida para que expresaran ese talento”.

OPERACIONALIZAR EL PROPÓSITO

Muchas empresas declaran tener un propósito loable y una estrategia para llevarlo a cabo. Sin embargo, a pesar de los esfuerzos muchas compañías fracasan a la hora de implementar una estrategia.

El 70% de las iniciativas de cambio estratégico no tienen éxito1, y solo el 56% de las estrategias de negocio se implementan con éxito. Es un desperdicio totalmente inaceptable. Por si fuera poco, cuando se les pregunta a los directivos: ¿Piensa que la implementación es realmente estratégica? Sólo el 17% de ellos responde que sí 2.

1- Investigación de John P. Kotter. “The Future of Strategy”
2- The Economist. 2013

¿Por qué se fracasa tanto a la hora de implantar la estrategia?

Hay una brecha entre la estrategia (representada por la dirección, el largo plazo y los objetivos) y la ejecución (representada por los operadores, el corto plazo y los resultados diarios). La idea de la operacionalización es rellenar el vacío entre ambos bloques con conceptos como la sostenibilidad y la consecuencia. Además, busca reunir a todos los actores de la empresa, desde los altos cargos hasta el último de los operadores.

¿Puede contarnos un ejemplo de empresa que haya tenido éxito a la hora de implantar la estrategia y otro que haya fracasado?

En 2007 el iPhone, con Steve Jobs al frente, hizo exactamente lo que quería hacer Nokia, una empresa con cerca de 80.000 empleados: “Connecting People”. En otras palabras, operacionalizó mejor ese propósito. Por eso Nokia pasó de un valor de mercado de 126.000 millones de dólares a una capitalización cero.

Visualiza el vídeo resumen de la ponencia de José López Vargas durante el 8º Congreso AECOC de Supply Chain.

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