Sostenibilidad. Digitalización. Innovación. Liderazgo. Estos fueron algunos de los temas sobre los que giró el Congreso AECOC, celebrado en Bilbao. Dos días de encuentro que nos dejaron varios aprendizajes, entre ellos, la necesidad de conciliar el corto y el largo plazo, de liderar con una visión, una misión y unos valores, porque el planeta lo necesita y los consumidores nos lo exigen.

LAS CLAVES PARA EL FUTURO

Francisco Javier Campo, presidente de AECOC, abordó los retos a los que nos enfrentamos como país y las reformas necesarias para aumentar la productividad y, sobre todo, el crecimiento potencial de la economía española.

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FRANCISCO JAVIER CAMPO. Presidente de AECOC

“En España la productividad es un 32% inferior a la alemana y un 15% inferior a la media de la UE. Incrementar la productividad pasa por innovar más en cantidad y en calidad”.

4 retos de la economía española

  • Evitar la ‘japonización’ de la economía. Las economías europeas, especialmente las de la zona sur, están hoy en riesgo de ‘japonizarse’, con las consecuencias que conlleva de un crecimiento bajo durante un periodo dilatado de años.
  • Potenciar la digitalización. El ciclo expansivo derivado de la digitalización aún no ha despegado. No hay crecimiento en la inversión de bienes de equipo y tampoco en la productividad.
  • Reactivar las reformas estructurales. La economía española necesita impulsar reformas que permitan incrementar la población activa, aumentar la tasa de actividad, mejorar la productividad y reducir la deuda y el déficit públicos.
  • Incrementar el crecimiento potencial. Es tarea de todos, pero es la clase política la que tiene que realizar las reformas necesarias para conseguirlo. Si hacemos esas reformas bien, podemos generar un futuro mucho mejor para todos.

Accede a la ponencia completa de Francisco Javier Campo.


SALUD Y SOSTENIBILIDAD. UNA EXIGENCIA EN LA SOCIEDAD

Dice Agustín Markaide, presidente de Eroski, que salud y consumo sostenible ya no son elementos de diferenciación de las empresas de gran consumo, sino básicos imprescindibles que el consumidor exige. Dos ejes sobre los Eroski lleva trabajando 50 años y que ahora más que nunca fabricantes y distribuidores tienen que poner el foco y movilizarse porque, en su opinión, es una oportunidad de negocio, pero también es un imperativo ético y cívico. Una exigencia que las marcas tendrán que acompañar con un “lenguaje diferente”, porque ahora “la arrogancia ahora es mortal”.

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AGUSTÍN MARKAIDE. Presidente de Grupo Eroski

“La fuerza del consumidor, colectivizada, empoderada y modelada por la opinión social de las redes, es ahora un enorme instrumento de cambio social”.

La empresa ante un consumidor empoderado

  • Salud y consumo sostenible. No son tendencias nuevas. Llevan muchos años en el horizonte de impactos, pero la sociedad las ha puesto sobre la mesa, cambiando las reglas del juego. Los consumidores nos vigilan y exigen soluciones.
  • Las empresas y su papel en la sociedad. Fabricantes y distribuidores tenemos que cambiar tanto en el lenguaje, adoptando uno más modesto, como en la acción. Debemos asumir que podemos hacer las cosas mucho mejor y hacerlas.
  • La transición alimentaria. Pone el foco en mejorar 3 ámbitos: el impacto sobre la salud, la sostenibilidad, tanto medioambiental como social, y el respeto a las variables culturales y gustos.
  • El rol de fabricantes y distribuidores. La transición alimentaria implica muchas transformaciones en las empresas. Las respuestas se van a ir encontrando en un compendio de aciertos, apuestas y errores. Pero lo que no cambiará es la demanda de los consumidores: productos fáciles, ricos y a buen precio, es decir, comodidad y placer asequibles.


PEPSICO. WINNING WITH PURPOSE

Con 70.000 millones de euros de facturación, 260.000 empleados, presencia en 200 países y 22 marcas que facturan más de 1.000 millones de dólares, PepsiCo es una de las grandes com pañías de alimentación del mundo. El español Ramón Laguarta es hoy el presidente del Consejo de Administración y CEO de PepsiCo. Bajo su liderazgo la empresa está abordando una gran transformación interna que se resume en el eslogan “Winning with purpose” y refleja la ambición de seguir creciendo de forma sostenible en el mercado incorporando la sostenibilidad en todos los aspectos del negocio.

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RAMÓN LAGUARTA. Presidente del Consejo de Administración y CEO de PepsiCo

“Estamos integrando el propósito en nuestra estrategia de negocio, haciendo todo lo posible por nuestro planeta y por las personas”.

The PepsiCo way

  • Winning with purpose. Ganar significa conseguir el crecimiento de las categorías y crear el oxígeno que nos permita seguir invirtiendo y dando muchas sonrisas a nuestros clientes. Aunque PepsiCo siempre ha sido una compañía enfocada en purpose (sostenibilidad, pero también más allá), queremos duplicar el esfuerzo, integrando las marcas y haciendo que nuestros planes comerciales hablen de ello. Así, teniendo en cuenta nuestra escala a nivel mundial, podremos influir en el comportamiento del consumidor y conseguir una sociedad mejor.
  • Los 3 ejes de la transformación. La compañía está cambiando todos los procesos –desde la relación con el consumidor, al go to market o la supply chain–, basándose en información y tecnología, para ser más rápidos, más fuertes y mejores.
    • Ser más rápidos. Nuestro objetivo a medio plazo es crecer entre el 4% y el 6% cada año. Para ello estamos poniendo al consumidor en el centro de la organización, orientando todos los equipos a entenderle y servirle; por otro, estamos incrementando las inversiones de M&A (fusiones y adquisiciones).
    • Ser más fuertes. Hemos identificado 5 áreas para la excelencia: personalización a escala, creación de marcas indispensables, innovación con diseño y ciencia, precisión en la ejecución y agilidad en la cadena de suministro.
    • Ser mejores. La cultura es uno de los ejes de transformación más potentes para una empresa. Las personas son las que marcan la diferencia en las empresas. Los comportamientos de nuestra gente, si están alineados con la estrategia, nos van a permitir crecer más rápido.
  • Adquisiciones. Estamos tomando una posición de más riesgo en nuestras inversiones dentro del mercado. Hemos comprado Sodastream, un nuevo negocio que nos permite eliminar el plástico y ofrecer al consumidor la posibilidad de crear su propia bebida de forma personalizada.
  • Sostenibilidad. Estamos enfocados en sentar las bases para una economía circular, trabajando de una manera muy proactiva en aportar soluciones a corto y largo plazo. Somos una compañía agrícola que trabaja con las materias primas del campo como el maíz, la patata, el tomate, las naranjas…, y nos preocupa la sostenibilidad del planeta. Nuestra ambición es ser líderes sobre todo en la agricultura de nueva generación.


GRUPO UVESCO. A CONTRACORRIENTE

El retailer vasco ha pasado de tener 130 supermercados y facturar 350 millones de euros en 2017 a contar hoy con 234 tiendas y 770 millones de euros de facturación. ¿Cómo lo ha conseguido?

Uvesco

JOSÉ RAMÓN FERNÁNDEZ DE BARRENA. Director general y CEO de Grupo Uvesco

“Los 5 grandes retos de Grupo Uvesco son: atraer capital humano, retener al cliente y a los empleados, adaptarnos a los cambios sociales y tecnológicos y la sostenibilidad. Y, todo ello, siendo fieles a nuestro modelo”.

Las claves del crecimiento

  • La apuesta por las personas. Nosotros nos revelamos contra la idea de que para trabajar en un supermercado valía cualquiera. Por ello, acuñamos el concepto “personas adecuadas”. El objetivo era contar con las personas adecuadas, satisfechas, motivadas y que estuvieran bien remuneradas. El fruto de este esfuerzo lo recogimos años después.
  • En momentos de crisis, expansión. En 2008 reforzamos nuestra estrategia y modelo de negocio: optamos por abrir nuevos supermercados, mantuvimos intacta nuestra política de calidad, servicio y producto local y apostamos por las marcas de fabricante. Todos esos esfuerzos nos han servido de guía a lo largo de estos últimos años.
  • Con compromiso. Desde nuestros orígenes el producto fresco y local es clave para cumplir un doble objetivo: garantizar la calidad de los productos que ofertamos y comprometernos con la economía y el entorno social en el cual operamos.

Consulta la entrevista completa a José Ramón Fernández de Barrena.


EL FUTURO DE LOS ALIMENTOS

Alimentos más saludables y sostenibles. Esta es la exigencia de los nuevos y empoderados consumidores, según explicó Seth Goldman, co-founder & TeaEO Emeritus de Honest Tea y presidente ejecutivo de Beyond Meat. Como respuesta a este consumidor crecen dos nuevas tendencias: la deconstrucción y la reconstrucción de los alimentos.

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SETH GOLDMAN. Co-founder & TeaEO Emeritus de Honest Tea y Presidente Ejecutivo de Beyond Meat

“Hoy son los consumidores quienes impulsan la innovación. Se han convertido en ‘superhéroes’, son poderosos y ya no son anónimos”.

Las tendencias que vienen. Respondiendo al nuevo consumidor

  • Deconstrucción. La primera de las nuevas tendencias, un-doing of food, se centra en deshacer los alimentos para hacerlos más sencillos, más naturales, con menos ingredientes. Esta línea es la que sigue Honest Tea, nuestra marca de té y zumos ecológicos.
  • Reconstrucción. La segunda tendencia, re-doing of food, aplica la ciencia y la innovación para reformular los alimentos. Es el caso de Beyond Meat, carne de base vegetal que cuenta con una composición –en cuanto a lípidos, proteínas, aminoácidos, agua, etc.– muy similar a la carne animal, pero mucho más sostenible.
  • Consumidor empoderado. Hoy son los consumidores quienes impulsan la innovación, a través de sus peticiones. Exigen opciones más saludables, transparentes y sostenibles a los fabricantes de alimentación.
  • Corregir 2 direcciones. Por un lado, el cambio climático, campo donde gobiernos, individuos y empresas tienen que luchar unidos para tratar de revertirlo. Y, por otro, la calidad de vida. ¿Quién no querría ayudar a los ciudadanos a vivir más y mejor? Es una enorme oportunidad de negocio. Esta es la dirección hacia la que tenemos que dirigirnos, tanto fabricantes como distribuidores.


AHOLD DELHAIZE. ESTRATEGIAS GANADORAS HOY

Una gran familia de marcas locales. Así describe Frans Muller a Ahold Delhaize, compañía que nació en 2016 con la fusión de Ahold –fundada hace 130 años como Albert Heijn– y Delhaize –fundada hace 150 años–. Con más de 6.700 establecimientos en Europa, Estados Unidos y Asia y más de 370.000 trabajadores, Ahold Delhaize ha logrado consolidar su modelo de negocio a través de grandes marcas locales que mantienen una estrecha relación con sus comunidades y con la cultura local.

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FRANS MULLER. Presidente y CEO de Ahold Delhaize

“Un equipo humano muy diverso es mucho más potente. Queremos que nuestros trabajadores tanto en las tiendas como en las oficinas sean un verdadero reflejo de la sociedad”.

The leading together strategy

  • Nueva estrategia. “The leading together strategy” (de liderazgo conjunto) busca la colaboración de todo el sector, abarca cuatro aspectos: omnicanalidad, salud y sostenibilidad, tecnología y talento.
  • La sostenibilidad. El desperdicio alimentario, de los plásticos y de la deforestación, así como en la protección de la biodiversidad.
  • Impulso de la alimentación saludable. Ahold Delhaize considera que el sector de gran consumo desempeña un papel importante para prevenir enfermedades como la obesidad y la diabetes, cuyas cifras aumentan tanto en EE.UU. como en Europa. Tenemos que ayudar al consumidor a tomar decisiones más saludables.
  • Marca propia. Apostar por la marca propia es un elemento fundamental dentro de la estrategia omnicanal, ya que aporta mucha fidelidad y diferenciación. En Benelux tiene aproximadamente una cuota del 50% en el resto de Europa cerca de un 25% y en EE.UU. un 35%, pero estas cifras están creciendo.
  • Salud y bienestar. Comer bien, ahorrar tiempo y vivir mejor son las palabras que guían a la compañía a la hora de navegar por un retail en rápida evolución.


LA REVOLUCIÓN DIGITAL

En el marco del Congreso AECOC 2019, Carina Szpilka –presidenta de Adigital y fundadora de K Fund VC– fue entrevistada por Jaime García Cantero, director de contenidos de El País Retina. La que fuera consejera delegada de ING Direct en España está convencida de que “es necesario transformar la manera en la que gestionamos las empresas como clave para dibujar la nueva economía”.

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CARINA SZPILKA. Fundadora de K Fund VC y presidenta de Adigital

“Estamos atacando la digitalización de una manera defensiva, no de una manera ofensiva. No estamos pensando a lo grande”.

Retos de empresa y de país en la economía digital

  • La revolución digital. Nos obliga a repensar los negocios y la manera en la que hacemos las cosas, así como desarrollar nuevas competencias para construir empresas adaptables al nuevo entorno.
  • Las grandes empresas. Sí que tienen un plan de digitalización, un rumbo claro y una hoja de ruta de lo que van a hacer.
  • La gran asignatura pendiente es la pyme. No tenemos que olvidar que España es un país de pymes. Dicen que las pymes están muy digitalizadas, porque el 95% tiene una página web. Pero tener una página web o presencia en redes sociales no es estar digitalizado. Una empresa está realmente digitalizada cuando en toda su cadena de valor pone la tecnología al servicio de la productividad de la empresa. Y cuando bajamos al detalle vemos que sólo un 40% de las pymes tiene software en la nube, que sólo un 35% tiene CRMs para la gestión de sus clientes, y que tan sólo un 11% toma decisiones basadas en datos.
  • El dato es el principal activo digital. Todos queremos explotar mejor los datos. Pero no tenemos gente capaz todavía de interpretar bien lo que los datos dicen y convertir eso en negocio. Y la innovación no es verdadera innovación hasta que monetiza. Tenemos que formar a la gente para que entienda lo que los datos dicen.
  • Estilo de liderazgo. Necesitamos que las organizaciones apuesten por líderes capaces de conectar, compartir y cuidar a sus equipos, a sus clientes y resto de stakeholders, como base para hacer empresas exitosas, sostenibles y con impacto positivo en la sociedad.
  • Las empresas del siglo XXI. La empresa que no haga las cosas genuinamente por y para hacer mejorar la vida de sus clientes no va a ser una empresa ganadora en el siglo XXI. Mi mensaje para los empresarios: pongan al cliente en el centro de todo lo que hagan.


TRANSFORMING THE FUTURE TOGETHER

En 2004, con tan solo 24 años, Verónica Pascual, CEO de ASTI TechGroup, se puso al frente de la empresa familiar, dedicada a aportar soluciones de intralogística automatizada. Bajo su liderazgo la compañía ha cogido impulso y ya está preparada para convertirse en referente mundial de la robótica móvil.

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VERÓNICA PASCUAL. CEO de ASTI Technologies

“Queremos ser esa compañía que acompaña a sus clientes industriales por todo el mundo, ayudándoles a automatizar los procesos para ganar competitividad, pero también flexibilidad, que es la nueva regla de juego”.

Un futuro con mucha tecnología y robótica

  • La transformación. En 2004 Asti tenía 20 empleados, facturaba 2 millones de euros y pasaba por dificultades. 15 años más tarde la empresa cuenta con 240 empleados, está presente en 17 países, factura 30 millones de euros y está inmersa en un plan de crecimiento con el objetivo de multiplicar por cinco la facturación de aquí a 2023 y convertirse en referente mundial en transformación digital y robótica móvil.
  • Internacionalización. El 70% de nuestra facturación está fuera de España, fundamentalmente, con un modelo de exportación. Ahora buscamos permanencia en nuestros mercados objetivo y estar más cerca de nuestros clientes. Por este motivo hemos adquirido algunas compañías en Alemania, Estados Unidos y Francia.
  • Governance. No es una obligación, sino una fuente de valor. Eso significa, en cada etapa, mirarnos al espejo, ver dónde tenemos que reforzarnos y cuáles son las competencias que necesitamos al nivel estratégico más alto para que complementen nuestras líneas de trabajo.
  • Series cortas. Tenemos que ser capaces de que las siguientes galletas que salgan al mercado sean personalizadas, y tengan una medicina determinada o un dibujito que ponga el nombre de mi hijo Alejandro, y sean “las galletas de Alejandro”. Para eso hay que tener un proceso productivo extraordinariamente flexible.
  • Formación constante. ¿Quién está formado para lo que vamos a necesitar? Yo no conozco a nadie. Yo no estaba forma da para liderar Asti cuando tomé la dirección de la compañía. Tenemos que entender que en esta nueva era la vida es aprendizaje continuo; que tenemos que formarnos constantemente para ser el mejor para nuestro puesto de trabajo.
  • El mundo futuro. Lo imagino con mucha componente tecnológica y robótica. No somos conscientes de que hoy ya somos móviles con piernas y de que nuestro coche es un móvil con ruedas. El nuevo mundo digital lo está transformando todo de manera más o menos sutil.


ALIBABA. DEL E-COMMERCE AL ‘NEW RETAIL’

10 millones de empresas que venden sus productos y más de 674 millones de consumidores activos. Alibaba es hoy el ecosistema empresarial más grande de China y uno de los más grandes del mundo, que aglutina un entramado de servicios relacionados entre sí y dirigidos tanto al consumidor como a las marcas. Rodrigo Cipriani, director general de Alibaba Group para España, Italia, Portugal y Grecia, afirma que la estrategia de la compañía en el sur de Europa se centra en facilitar a las empresas europeas la venta de sus productos en China. Asimismo, la compañía se fija el objetivo liderar la transformación digital y promover la integración entre el mundo online y el offline.

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RODRIGO CIPRIANI. Director general de Alibaba Group para el sur de Europa y director de Alipay para España y Portuga

“El consumidor chino es muy particular y tienes que conocerle y entenderle antes de empezar cualquier tipo de negocio en China”.

ALIBABA EN CIFRAS

  • Más de 853.000 millones de dólares de facturación.
  • Más de 1.000 millones de productos catalogados. Cada día entran entre 6 y 7 millones de nuevas referencias.
  • 674 millones de consumidores activos.
  • 10 millones de vendedores en sus plataformas.
  • 69 millones de paquetes entregados cada día.
  • Más de 30.000 millones de dólares de facturación en 24 horas en el ‘Día del Soltero’ de 2018.
  • Más de 100.000 empleados

Objetivo de Alibaba. Liderar la transformación digital

  • China, gran oportunidad. China tiene una clase media de unos 400 millones de personas. Es una generación joven con mucho interés en productos y marcas internacionales. Por ejemplo, España es un referente allí en el sector de la cosmética y la belleza.
  • La apuesta en España. De cara a los próximos tres años, nuestro objetivo es concentrarnos en el sector alimentario, pero se necesita tiempo para educar el paladar de los consumidores chinos. Las empresas españolas son líderes en productos como el vino o el aceite, por lo que tienen muchas oportunidades. Hoy es el momentum para España en China.
  • El ‘new retail’. Es la integración entre el online y el offline. Las tiendas físicas no van a desaparecer, pero tienen que transformarse para satisfacer las exigencias del consumidor.
  • 3 objetivos de futuro. Hacer rentables a los 10 millones de empresas que trabajan con nuestra plataforma, crear 100 millones de nuevos puestos de trabajo y tener 2.000 millones de consumidores –1.000 en China y otros 1.000 en el resto del mundo–.


ELIMINAR LOS RESIDUOS

“Sueño con que mis hijos vivan en un mundo en el que los residuos simplemente no existan”, afirma Tom Szaky. Lleva más de 20 años persiguiendo este sueño y en el marco del Congreso AECOC nos contó sus avances.

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TOM SZAKY. Fundador y CEO de TERRACYCLE

“Los consumidores buscan formas de ayudar al mundo y las marcas o retailers que se lo faciliten se verán significativamente beneficiados”.

Reciclar y reutilizar

  • Reciclar cualquier residuo. Desde Terracycle hemos desarrollado nuevas técnicas para reciclar y dar nuevos usos a todo tipo de residuos. Hoy es posible reciclarlo todo. Además, aplicando el concepto de upcycling hemos utilizado estos residuos para crear nuevos objetos, como bicicletas, parques infantiles o prendas de ropa.
  • ¿El reciclaje es la solución? No, no es suficiente para solucionar la crisis de residuos. Para atacar la raíz del problema hemos puesto en marcha, junto a grandes retailers y 25 fabricantes multinacionales, la plataforma Loop de reutilización de envases. Esta iniciativa, que ya funciona en EE.UU. y Francia, nace con el objetivo de que reutilizar los envases sea tan conveniente como reciclarlos.
  • Pasar a la acción. Tenemos que actuar para lograr que el mundo sea más sostenible. No podemos poner la perfección como enemiga de la acción, incluso las acciones imperfectas son mejores que no actuar en absoluto.


EL PODER DEL PROPÓSITO

Afdhel Aziz estaba en Sri Lanka, su país natal, cuando un tsunami abatió la isla en 2004. Murieron 25.000 personas. Él salió ileso, pero esa experiencia le cambió para siempre. Años más tarde escribió “Good is de new cool” en el que explica que “el Propósito” es la 5ª P del marketing, un factor decisivo a la hora de que un consumidor compre o no un producto.

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AFDHEL AZIZ. Founder & Chief Purpose Officer at CONSPIRACY OF LOVE

“El propósito es la señal que reduce el ruido. Es como el hilo rojo que permite alinear a toda la organización y enfocarla hacia el futuro”.

7 PASOS PARA CAMBIAR EL MUNDO

  1. Conocer nuestro propósito. La razón superior que explique la existencia de la empresa más allá del dinero.
  2. Buscar aliados. No tenemos que alcanzar nuestro propósito solos.
  3. Pensar en las personas como ciudadanos, no como consumidores únicamente.
  4. Liderar con lo “guay”, con nuevas corrientes estéticas, buenos diseños, grandes historias…
  5. No hacer publicidad sino solucionar los problemas de la gente.
  6. Las personas son los nuevos medios de comunicación.
  7. Cumplir nuestras promesas. La transparencia desmontará nuestras mentiras si no cumplimos lo prometido.

¿Cómo pueden ser las empresas una fuerza positiva en el mundo?

  • El propósito es la palabra de moda. Marcas de miles de millones de dólares como Tesla, Patagonia o Airbnb lideran, impulsadas por un propósito, la revolución cultural en torno a la actividad empresarial como una fuerza positiva.
  • Existe una clara correlación entre responsabilidad social y beneficios para los accionistas. Las empresas están entendiendo que es posible hacer el bien y ganar dinero al mismo tiempo, que resolver los problemas sociales y medioambientales es la mejor forma para impulsar el crecimiento.
  • Los líderes. Pueden aprovechar el poder del propósito para crear propuestas de marca convincentes para una nueva generación de consumidores socialmente conscientes, así como para atraer a los empleados de mayor talento.
  • La clave para dar vida al propósito. Pensar en los ciudadanos, no en los consumidores. Hoy mucha gente vota con su cartera.
  • Las empresas que tiene un alto compromiso con el propósito. Crecen al doble de velocidad que las otras. Solo las empresas y las marcas que tengan un propósito y un posicionamiento claros, y muestren el valor que tienen para la vida de la gente, seguirán existiendo dentro de 15 años.
  • Todos ustedes. Tienen una oportunidad enorme de hacer el bien desde sus empresas.


LA BATUTA DEL LÍDER

La batuta, el estilo de liderazgo de cada ‘director de orquesta’ es, para el tenor y director de orquesta José Manuel Zapata, uno de los elementos básicos para el desarrollo de las organizaciones.

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JOSÉ MANUEL ZAPATA. Tenor y director de orquesta

“He visto florecer a grupos humanos a través del liderazgo humilde, de la empatía, del reconocimiento del individuo como ser único dentro del colectivo”.

Cómo dar el do de pecho

  • Innovación disruptiva. ’Dar el do de pecho’ es una expresión tan usada como desconocido es su significado. Gilbert Duprez fue el primer tenor que se atrevió a dar el “do de pecho”, generando la innovación disruptiva más importante de la historia de la ópera. Se la jugó. Era valiente. Tenía una fe inquebrantable en su producto.
  • Competencia. Seas quien seas puede aparecer un competidor que revolucione tu mercado. Tienes que estar preparado para adaptarte a las nuevas reglas del juego y diferenciarte con tu auténtico talento, con lo que te hace diferente.
  • Nuevos públicos. Para acercar la música clásica a los más jóvenes hemos incorporado su lenguaje y sus canciones a espectáculos de orquesta sinfónica. Y lo hemos inundado todo de humor, nuestro elemento de seducción.
  • La batuta. Aunque la batuta no suena, tiene el poder de hacer que 100 músicos hagan algo prodigioso. La diferencia la marca la batuta, la marcáis vosotros, los líderes.


El Punto de Encuentro

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  • Mil directivos de la industria y la distribución debatieron e intercambiaron opiniones sobre los principales temas que preocupan e interesan al sector.
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  • En el marco del Congreso AECOC 2019, Francisco Javier Campo, Juan Roig y José Mª Bonmatí, presidente, presidente de honor y director general de AECOC, respectivamente.

PE-3

  • Los directivos de Grupo Eroski Agustín Markaide y Javier Amezaga —presidente y director general de Recursos, respectivamente (izquierda y derecha)—, junto a Tomás y Rafael Fuertes —presidente y director general de Grupo Fuertes— (en el centro).

PE-2

  • Rami Baitiéh —director ejecutivo de Carrefour— charla con Ferran Figueras —director financiero de Lidl— y Karl-Heinz Holland – consejero delegado de Dia—.

PE-4

  • Ignacio González —consejero delegado de Nueva Pescanova— y Jaime Rodríguez —presidente de Euromadi—.

PE-5

  • Jacques Reber —director general de Nestlé España— y Juan Manuel Morales —director general de IFA—.

PE-6

  • Jerónimo Martín —director general de Grupo Mas— y Javier Solans —director general de P&G España y Portugal—.

SECTORES Y ÁREAS

C84
C84 Área
Gran Consumo
Gran Consumo Sector