Yago de la Cierva
Responsable de logística de la visita
del Papa León XIV a España
En apenas 4 meses Yago de la Cierva coordinó la logística de la visita del Papa a España, un acontecimiento que movilizó a más de 2,5 millones de personas. “Nada de esto tiene que ver con supply chain”, dice. Y sin embargo, todo lo que cuenta –organigrama, delegación, cálculo de aforos, gestión del riesgo– podría ser vocabulario de cualquier director de operaciones. Hablamos con él sobre organización, ejecución y liderazgo bajo presión. El resto, dice, fue cosa de su santidad.
Nos citamos con Yago de la Cierva en la terraza de Cornamusa, el restaurante de Grupo Azotea en el Palacio de Cibeles, con unas vistas privilegiadas sobre la plaza donde el pasado 7 de junio 1,2 millones de personas se congregaron para la misa multitudinaria del Corpus Christi que cerró la visita papal a Madrid. Abogado de formación, De la Cierva se pasó pronto a la comunicación, donde ha construido una carrera larga y singular: entró en el servicio de prensa de la Santa Sede en 1989, fundó su propia agencia de noticias de televisión, dirigió la coordinación general de la Jornada Mundial de la Juventud (JMJ) de Madrid en 2011, y hoy compagina la dirección de la Fundación Villanueva con la docencia en gestión de crisis y riesgos ESG. Cuando el cardenal de Madrid necesitó a alguien al frente de la dirección técnica de la visita del Papa León, llamó a la única persona en España que ya había hecho algo parecido.
Llegó a dirigir la JMJ de 2011, con alrededor de 2 millones de asistentes, sin haber sido contratado para eso. ¿Cómo ocurrió?
Me habían fichado como director de comunicación. Hubo una crisis y cuando aquello estalló, con poco más de un año por delante, el cardenal pidió que hubiera un director ejecutivo, un cargo que no existía y que se creó para sacar todo adelante. Ahí aprendí algo que luego se ha repetido: cuando un comunicador sabe hacer bien su trabajo, no solo comunica hacia afuera, sino que además entiende el negocio y se convierte en persona de confianza del jefe. Sin eso te quedas en un mando intermedio que ejecuta estrategias de otros. Cuando de verdad formas parte del comité estratégico e intervienes en todo el proceso de decisión, tu rol cambia por completo. Y eso no es solo aplicable a grandes eventos; pasa igual en las empresas. La confianza es siempre la clave.
Fue el cardenal de Madrid quien le encargó la organización de la visita del Papa. ¿Cómo se repartieron el trabajo?
Se dividió en tres grandes competencias: contenidos, dirección técnica –la que llevé yo– y administración y finanzas. Esta última en manos de Fernando Giménez Barriocanal, que ya había sido director financiero en la JMJ de 2011. El cardenal confiaba en los dos porque ya habíamos trabajado juntos entonces. Yo tenía libertad total en todo lo que no llevaba gasto, y él era el filtro de todo lo que sí lo llevaba. Esa división tan clara de responsabilidades es lo que nos permitió avanzar rápido sin pisarnos, entonces y ahora.
¿Qué tiene que saber, entonces, un coordinador general?
No hace falta saber de todo. Los consejeros delegados saben menos de finanzas que su director financiero, menos de comunicación que el director de comunicación, menos de operaciones que su director de operaciones. Lo que tienen que saber es cómo tienen que trabajar los equipos: delegar, pedir rendición de cuentas y exigir que no se trabaje en silos. Eso último es lo más difícil, sobre todo en los eventos, porque con tanta prisa lo fácil es avanzar solo con los tuyos. Es lo que pasó con el túnel que conecta la T4 con la T4S del aeropuerto o de Madrid: empezaron a excavar con mucha prisa por los dos extremos, y no se juntaban.
¿Cómo evitar que se trabaje en silos?
Eligiendo bien a las personas, formándolas y confiando en ellas. Delegar y pedir que rindan cuentas. Es lo más difícil, porque es muy fácil delegar y luego olvidarte, pero tú sigues siendo responsable. Necesitas que la gente se sienta dueña de lo suyo, pero que al mismo tiempo responda por ello. Mis problemas venían casi siempre de dos extremos: gente incapaz de decidir por su cuenta, y gente que consideraba su área tan propia que solo subía a Dirección General cuando el problema ya estaba encima.
«Lo esencial para dirigir es delegar, pedir rendición de cuentas y exigir que no se trabaje en silos».
¿Cuántas personas participaron en total?
En la organización 600. Y entre los voluntarios, solo en Madrid 17.000.
¿Qué aprendizajes son trasladables a una empresa?
- La gestión de riesgos como disciplina de prevención, no de reacción. Entender pronto qué puede fallar, en vez de esperar a que falle. Hay una inteligencia contextual que muchas empresas descuidan. Piensan que todo lo que ocurre fuera de sus operaciones directas no les afecta. Y no es así. Cualquier riesgo que afecta a tus grupos de interés es un riesgo que tú asumes, lo gestiones o no.
- La tecnología. Un director de sistemas tiene que estar en el máximo nivel de la organización desde el principio, porque es quien te dice qué se puede hacer y qué no. Nosotros fuimos deprisa y acabamos con varios sistemas sueltos por no tenerlo desde el inicio
¿Y algo más operativo?
Que la complejidad no crece de forma lineal. Una boda de mil personas no es diez veces una boda de cien: es veinte veces más complicada. La progresión es geométrica, no aritmética. Y que casi nadie, en la organización de grandes eventos, se para después a documentar lo aprendido. Yo estoy haciendo un libro, Megaeventos de la Iglesia Católica, que voy actualizando con cada experiencia, porque si no te paras a pensar no aprendes nada. Insisto siempre a quien organiza uno de estos eventos por primera vez que pida que lo inviten al evento anterior. Yo lo hice antes de la JMJ de 2000 de Roma, viajé para ver de cerca un viaje papal en el Reino Unido, y en el 2011 invitamos a los organizadores de Río, el siguiente en el calendario. Pero por desgracia no hay continuidad. Normalmente organiza esto gente sin experiencia, y cuando ya sabe hacerlo, no lo vuelve a hacer. Mi caso es raro, porque he seguido en esto.
¿Y ahora qué? ¿Cuál es el próximo reto?
Esto ha sido un paréntesis. Vuelvo a lo mío: a mi consultoría, a mi fundación, a empujar la investigación.
Así lo dice él. Pero mientras dura la entrevista le llega un correo al móvil. Es el comité que organiza la JMJ de 2027, en Corea, pidiéndole consejo y ayuda. Parece que la experiencia hace que para él siempre haya un paréntesis a punto de abrirse.
LAS FRASES
“Cualquier riesgo que afecta a tus grupos de interés es un riesgo que tú asumes, lo gestiones o no”.
“Si eres capaz de delegar la ejecución, sales adelante; si no, no”.
“La división clara de responsabilidades es lo que permite avanzar rápido”.
“Si una persona por debajo de ti acierta, magnífico. Si no acierta es que no la has formado lo suficiente”.
